爱华网官僚作风表现多种多样: 办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。这在企业中普遍存在，只是程度不同而已。
官僚主义（bureaucratism）：不负责任的领导作风。官僚，中国古代指在衙署办事的官吏。后常用作贬义词，指不负责任的政府官员。官僚主义一词在汉语中出现较晚，是从西方转译过来的。官僚主义的特征是领导者脱离实际，不了解下情，高高在上，贪图舒适，满足现状，做官当老爷；饱食终日，无所作为；遇事推诿，办事拖拉，不负责任；不按客观规律办事，独断专行；官威十足等等。
官僚产生于组织，是组织结构不合理的一个结果，在通用公司进行改革的时候，最主要的一项就是改革臃肿的机构。有人将管理归结为两个方面：一、制定规则；二、去有效地执行它。但是官僚主义的最大特征就是既无法制订正确的规则，更无法产生效能。没有效率就没有效益，没有效益就没有利润，所以官僚主义应该是被企业深恶痛绝的。
为什么会产生官僚主义呢？
正是因为不同程度上的企业组织机构设置的缺陷，又会成为官僚作风滋生的温床。工业革命后几百年来出现的所谓大企业曾无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，还不得不继续增加管理层次。肥胖臃肿，效率下降，患上“大企业病”就不可避免，而所谓的“大企业病”中，其中最常见的病症就是“官僚作风”。
我国至今还没有一家真正意义上的大企业，但在特殊的历史文化和现实背景下，我们企业的金字塔结构却比发达国家的更牢固，有部级企业就有部级总经理，被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚体制”，我们不用学习便生而为之。我们还没有真正的大企业倒有了真正的大企业病。官僚作风不一定产生于当官者，他可能存在于每一级组织的每一个环节的每一个人；所以，必须消灭官僚作风，使企业在管理过程中不再受伤痛。
发挥“文化车头”作用，创立平等的文化
现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。官僚作风的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在 “唯上是从”的企业文化决定了很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。值得一提的是，西方传统文化的主流是工具理性与价值理性分离，抬高工具理性，贬低价值理性，西方有着市场经济的传统，已在全社会范围内建立起完全的市场经济，而市场经济是一种契约经济，因此，西方经济的发展是伴随着契约精神的形成而实现的——虽然我们的社会文化缺乏这种底蕴，但正是因为如此，我们才更需要在企业的文化中注入这种元素。
精简机构，一切以为企业发展服务
在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。而精简不是割掉，精简是整合，是除去日常管理中不必要的层级的步骤。
在组织机构设置上，应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担；
薪酬与绩效互存互生,杜绝官僚作风的危害
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。
公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其他部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。
民主与集中要落地,适度的权力下放
在授权与分权已经不再摇摆，企业大致已克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的风格作风。
管理者要身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所作的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式。
在这一点上，索尼的内部培训和聘用制度值得借鉴：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。盛田昭夫发现一位年轻职工郁郁寡欢。于是，盛田昭夫就主动与他谈话。这名员工开口说：“我毕业于东京大学，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了优厚的工作来到这种地方！”
这番话让盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法：索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
