爱华网纵观人类战争史来看，从一次世界大战，到德、意、日三国发起的二次世界大战。到现代美国出兵伊拉克战争，历次战争起源，焦点无疑是 “资源”的争夺。那么在另一个层面，经济界也在上演一场场，兵不血刃的战争，在这场没有硝烟的战争中，区域经理扮演着一线指挥、冲锋的角色，各大企业也非常重视这一岗位的设置，尤其是随着企业的不断发展，企业内部对人才的需求越来越强烈，各企业纷纷把人事部，改为人力资源部。把企业的员工作为竞争的一项资源来使用。但是我们也看到有些企业一方面人事经理四处高薪挖人，一方面内部优秀员工另谋高就，这是为什么呢？
多次与各品牌区域经理进行交流，我心想作为一方诸候的外派大员，行使着钦差大臣的权力，掌握着区域资源的生杀大权，这些手中握着人权，财权的区域经理，应该是人生得意之时，但很多区域经理却丝毫没有谈到人生的得意，相反说到最多的却是发泄满腹的抱怨。
“怨”区域促销资源太少，公司不给促销政策。
“怨”人员配置不合理，公司不给配置人员。
“怨”遗失战机，权力太小，想做，但审批层多，操作过程繁琐。
“怨”客户不理解、不配合、公司不支持。
“怨”不被理解，下属人员不配合，不能正确理解区域营销意图。
当然还有其它消极的一面，如何化消极为积极，应是各公司人力资源部所重视的，在这里结合我的实际操作经验，给各位战斗在一线同仁说一声别光冲锋，也要停下来研究一下战术是否正确，叫穷也要有叫穷的招数。
这些抱怨究其原因，是区域营销资源的浪费，或者说是没有将营销资源更好的利用。才会出现资源枯谒，一付江郎才进的形象。这种怨气的埋怨，积累，势必会产生一种消极的心理。得不到及时的调整，长期下去就会导致对产品没有信心，对公司没有信心，对领导没有信心，对下属也没有信心，对客户也失去信心，最终只会与企业的发展背道而驰。在拿到人力资源部的解聘书后，“仰天长叹，英雄自有归宿”。
但经实际调查后却发现，现实并非如其君所言，并由此引出我对区域营销资源的认知，以和各位同仁共勉。有时候区域营销资源往往就是“众里寻他千百度，蓦然回首那人却在灯火阑珊处”。
一、“资源”促销资源太少，不是太少而是只停留在公司下达的促销资源上做文章，公司给什么做什么？给多少做多少？没有务实的做调研，没有认真的分析市场的潜量，拿不出能够说服领导的促销依据导致促销资源的枯竭。为此建议，首先要重新审视区域营销资源，做细致严密的市场调研后，对区域资源的配置，促销资源的使用，拿出切实可行的促销方案。但这个方案要符合以下几个方面的要求：
1、该方案是否能够促进销量。2、是否符合公司的发展规划。3、是否能够调动你所服务的客户以及下线客户的销售激情。4、是否能够让下属顺利的开展此项工作。5、公司营销资源的投入产出比是否合理。若是符合以上几点，相信你的促销方案就能够让上司慎重考虑，然后投入新的促销资源，进而拉动你区域的销售。因为你的区域是否能够完成任务，对公司的整体销量必定会起到一定的推动作用。6、品牌优势的挖掘：一线品牌要从若干方面来进行挖掘优势，切实将我们的优势展示出来，将品牌优势进行延伸和衍生出来，从而更好的促进区域营销资源的最大化。
二、 “人力”人力资源的合理使用（纳入资源中进行评估）
人为事之本，谋事、成事皆在人为。 “成也萧何，败也萧何”的古训，似在耳边，犹在耳边。人员配置的不合理主要有这么几个方面：1、区域市场扩大、销量增加，人员没有增加，从而加大了人员的工作量，导致市场不能很好的管控到位。2、市场不变竞争加剧，客户对服务的要求越来越高，越来越细，导致人员顾此失彼，需要增加人员才能够维持现状。3、竞争对手增加人员超过你很多，利用密度服务来压迫你市场，抢占你的市场份额，从而需要你增加人员奋起反抗，从而维护你的市场。4、公司要细化市场，需要配置相应的人员来做好服务，而公司没有给你增加人力资源，从而导致人员不够使用。以上几点为区域经理在人力资源管理中最常见的问题，我想如果我们搞清楚区域市场情况变化，以及需要增加人员的目的，增加人员后带给我们的利益，人员的所在位置，他所承担的责任等。人员增加后切实对市场发展所起到的推动作用。并且是合理的。那么公司领导是会同意的。关于这一点区域经理们是否做过认真的分析呢？
三 、“费用”是否体现使用最大化的原则
“费用”是一切之源，是公司关注的焦点，一些公司又想投又怕用不在刀刃上，或者担心管控不到位。导致在投入费用时，就像农民浇旱地，由于没有很好的修好水渠，所放出去的水在流经渠道时，层层流失，原本用于消费者的支持，却被渠道给侵占了，也就是费用使用不到位的现象。这是目前大多数企业领导在投入费用时所担心的，也是最没有把握的一点。那么在费用使用的层级权限上，我们是否考虑过以下几个方面的的问题：1、一个大的公司是由全国若干个区域组成的，如果没有层级都是公司总部直接审批的话，那么公司远在万里，怎么知道此费用的使用是否符合市场的发展，是否能够提升品牌形象，是否能够促进销量。那么公司的组织关系本身就是对市场的高度负责，对区域经理的高度负责来设置的。所以才设置区域----大区----本部的梯级管理模式，所以说层级审批并没有错，错的是我们没有认真的分析，没有写出合适的方案。因此我们认为一个费用的使用要包括几个方面：1、费用的“博弈”论，费用太少，无法满足市场需求，竞争品牌促销力度太大等，起不到投入的效果。2、费用投入是否能为公司的品牌发展打基础，是否能够改善产品的终端形象。3、是否能够促进区域销量增长，增长了多少？这些要具体化，不要让领导猜测。4、是否是打击竞品，为什么？打击竞争品牌的哪个方面，该方面是竞争品牌的强项还是弱项。这些都要实际，并一定要具体化。5、最后是产生的效益，包括直接效益，间接效益，边际效益，社会效益等。
四、 “客户”是上帝？
“客户”永远是上帝，得不到客户的配合，为什么？客户是上帝，所以说我们是否真的把客户当作上帝来对待？换位思考，他在你这里得到过上帝的尊重了吗？你所做的工作是否为上帝产生利益。如果没有产生利益客户不配合还情有可怨，如果产生利益他还不配合，那就是你的错了。为什么？因为可能是沟通存在障碍了，客户和你对利益的看法不一致。或者说你的利益，客户认为会对他有更大的损害（比如短期促销压货等）？或者是你的利益是长期的，而客户追求的短期的，可视的，可以触摸到的现金。而你没有给他讲解清楚，所以出现客户不配合的状况。
五、 “领导力”的缺乏，导致管理不力，人员向心力不强。
你的思想传达给他，变成他的思想，他的钱装进你的口袋，这是营销上最难做到的几点。下属人员不配合，为什么？一般是如下几种情况：1、不理解你的意图，导致指东打西，从而完不成任务，你的想法只能停留在想法上。请问：你在布置任务的时候，有没有告诉他任务完的目的，直接目的，间接目的。这个目的是否对公司的销量有利。是否能够促进他个人的发展。2、下属总是不给我面子，有时当面也给我顶撞，真想把他炒了，但是还有点离不开他。请问：你是否具备领导力，因为领导是一们艺术，是一种能力。你说的话是否有道理，是否符合常理，有没有站在下属的立场上来考虑问题，如果你是他，你听到这种命令后是一种怎样的心理，如果你都不愿去执行，那么请别用这种方式对下属布置工作，要知道“已所不欲，勿施于人”的古训。3、能力低下，以权压人，这是最让下你属不服气，同事看不起的方面了。所以你的能力是否超过下属，如果你的能力不如下属，那么你是否有一方面超过下属，否则这样的员工管理起来是有一定的难度。如果你在某一方面的能力不如下属，你是否维护他们的切身利益。更不能出现为取得个人利益，而出卖他们的利益行为，这一点是伤害员工感情最大的方面，如果员工知道你是在出卖他的利益，那么你们的隔膜就产生了。势必会影响到以后的工作开展。曾经有这么一段话“因为太多的时候，下属在拒绝你时，他们拒绝的不是公司的产品，不是公司的企业文化，他拒绝的仅仅是其上级主管的平庸而已”。
综合以上，我想区域经理这一职业应是一种脑力与体力并重，科学与智慧并存的一个岗位。只有发扬勤奋、务实、求新、永争第一的营销精神，切实将市调中得到的一手数据，进行科学的分析、严谨的将区域市场内的各种营销资源进行整合，才能真正地做到区域营销资源使用的最大化。即武功的最高境界，“顺手拈来物，克敌制胜宝”。
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