爱华网一家年销售规模达到10亿元的企业，月度销售工作陷入“怪圈”：每月后10天的出货量占整月“毛销量”的2/3，每月前20天的出货量占整月“毛销量”的1/3；而后10天的发货量到市场上后，由于不能快速分销，这些存货就象一颗颗“毒瘤”，随时都有恶化“癌变”的风险。
当前，这种“怪圈”已经被普通销售人员认为是“很正常的事”，而老总们则一提起这事就头疼，急寻“良药”。我们认为：企业的出货量是“毛销量”，经销商的出货量是“分销量”。企业只有改变业务人员的考核方法，将考核毛销量推进为考核分销量，才能引导业务人员将该沉的工作沉下去，进而消除“月底旺、月初淡”的销量假象，让毛销量遵循市场规律自动生成。
考核毛销量，花落知多少
几乎所有企业对业务人员的绩效考评都是以毛销量为硬指标。这种考核方法在五年前还挺管用，因为把货给了经销商，经销商就一定能把它卖出去。但是，随着各行各业供求状况的改变和竞争激烈程度的加剧，继续延用毛销量考核方法，将给企业带来人、财、物上的极大损失。
以本文开头所举企业为例，其“花落”清单如下：
1、业务人员每月有一半的时间在做无效工作。
为了实现后10天完成全月2/3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作，一方面是向经销商“客情”与“客恐”并举，督促经销商备款压货给支持；一方面是向销售后勤和配送部门“嬉笑”与“怒骂”皆有，督促后勤派车发货给支援。业务人员这15天的工作虽然是忙得不可开交，但是这些工作要么是伴随着巨大的促销费用投入，要么属于并不能推动销量持续增长的无效工作。
业务人员只有指导并协助经销商进行销售网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献，而只有对销量持续增长有贡献的工作才属于有效工作。遗憾的是，减去15天用于压货的时间，减去4-5天的月度会议及市场往返时间，业务人员每月在市场上从事有效工作的时间只有10天！
2、企业每月有一半的促销费都浪费了。
企业当前促销费的浪费状况，完全可以套用广告界的一句名言：“我的广告费的一半都浪费了，但我不知道浪费在哪里。”
业务员为了完成毛销量指标，进而需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货，凭什么还让经销商进货？业务人员只有向公司要促销政策。通过加大促销政策让经销商进了货，但经销商吃进货后卖得慢，而下个月的毛销量目标同时又逼来了，怎么办？业务人员就继续向公司要促销。
于是，毛销量目标一月跟一月的压过来，促销费也随着目标一轮接一轮的花出去，“促销依赖症”就这样不可避免的产生了。正如一个病人经常使用抗生素后，每次抗生素的疗效将降低一样，陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费。企业可以抽取一些陷入“促销依赖症”的典型市场，进行促销费的解剖研究和跟踪治理，就会发现自己至少有一半的促销费浪费了。这半促销费之所以“白搭”了，在于它们的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式、促销力度等从一开始就是错误的。
3、企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能就表现为每月的前15天都不能充分利用，导致企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
4、企业每月1/3左右的配送能力处于浪费状态。
月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1/3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺局面，不得不靠增加运输费用以吸引外部车辆，满足短期物流需求。
考核分销量，水往低处流
水往低处流，货靠分销走。以毛销量为考核指标，业务人员的工作大多停留在向经销商压货状态，导致企业在人财物上存在巨大浪费；而以分销量为考核指标，业务人员单单向经销商压货就失去了“意义”（没有业绩），只有指导并协助经销商实现货物分销，让毛销量自动产生，业务人员才能体现出自身的工作价值。
如何进行分销量考核？
1、分销量数据统计。
1）经销商要进行电脑配置及“进销存”管理。从“坐商”到“行商”，从“行商”到“网商”。经销商通过电脑对自己每批的进货量、分销量进行统计，用电脑进行分销网络“进销存”的跟踪管理，并把数据反馈给厂家销售内勤，不仅自身提高了市场分析能力和掌控能力，同时也使得企业能够像管理自己的仓库一样去管理经销商的仓库。
2）提升信息传递效率。分销量数据统计至少要做到周统计，然后从向周统计向“段统计”（每3天）、日统计过渡和细化。一月分为10段，每一段分销量的目标达成率为10%，进行“段统计”就便于企业和经销商跟踪、评估分销量指标的达成率。
2、分销量薪酬考核。
1）分销量考核对象。对不参与利润考核的所有销售人员都应进行分销量考核，一般情况下都属于区域经理及经理级以下人员。
2）在不需要改进其它考核指标时，企业只需将原有薪酬考核方法中的毛销量指标调整为分销量指标即可。
3、分销量市场稽查。
1）一线销售人员要结合经销商的“进销存”进行产品流量、产品流向的市场稽查，每周向公司销售内勤进行稽查报告；
2）市场管理部门及营销管理层可通过市场随机走访和抽查，对分销量统计情况进行稽查，一旦发现从中作弊的业务人员要给予严厉的处罚，而对受业务人员指使而作弊的经销商要进行教育引导。
业代沉下去，流量撬起来
考核毛销量，容易导致业务人员“威逼利诱”经销商，将目标的压力向经销商转嫁，而不能真正协助经销商开辟市场。企业变毛销量考核为分销量考核，业务人员的工作就不得不下沉到经销商的下游环节，不得不指导并帮助经销商做市场。
业务人员如何完成分销量？
1、指导并帮助经销商构建分销网络。
经销商配货分销网点主要包括两部分：一部分是二级批发商，一部分是直供终端。比如方便面经销商必须构建出由乡镇二批商、县城连锁商超、县内全部中学、县内部分小学的分销网络。
分销网络构建过程中要同时注重“网点数量”和“网点结构”两个方面的指标。网点数量靠铺货可以实现增加，而网点结构的提高则需要业务人员从适应目标消费群体出发，从最便利消费者购买的角度和避免渠道冲突的角度进行网点结构的设计和建设。
2、指导并帮助经销商提高分销网络的“单点流量”和“单点流速”。
“单点流量”是不同网点每次接货数量，在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现着该网点的“胃容量”。“单点流速”是不同网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，体现着该网点的“消化能力”。销售周期越短，意味着“消化能力”越强。
业务人员习惯用“促销”来加大“单点流量”，但是结果是单点流量提高了，而单点流速却下降了，导致促销费用在增长，而促销的投入产出无增长。业务人员要把“促销”的推动作用与“促消”的拉动作用相结合。“促消”就是针对消费者进行推广活动，通过扩大消费者的消费频率和消费量，来拉动网点的流量和流速。
Q膨化企业在新市场推广期，要求业务人员先不做通路促销，把费用集中在学校样品派送、节假日商超购物送礼品、社区“摆摊特卖”等“促消”活动上，很快就完成了市场的导入期，产品一旦被消费者认可，网点的流量和流速迅速超越了竞争对手。
3、指导并帮助经销商打“产品组合拳”。
大多数经销商缺乏系统的营销知识，在产品的经销过程中，往往会陷入一些误区：比如依赖老产品，而不把握新产品的导入；喜欢卖销量大的产品，而不会利用销量小的产品；喜欢卖价格便宜的产品，而不善于推广价格高的产品等等。
业务人员要帮助经销商走出上述误区，就要站在市场消费需求、市场竞争需要、以及经销商盈利等三方面结合的角度，教会经销商打“产品组合拳”。
从消费需求角度讲，没有“买点”，不能满足目标消费群体消费需要、不能迎合并打动消费者心理需求的产品不能导入市场，或者对产品进行改良后才能导入。
从竞争需求角度讲，没有“赢点”，不能在某一点上明显胜于竞争对手的产品不能寄予过高的期望，更不适宜投入大力度的推广。
从经销商盈利的角度讲，没有“利点”，不能满足经销商利益的产品不能导入市场。“利点”包括“利益点”和“利润点”，产品不能给经销商带来利润，就必须给经销商带来利益，而且一部分主打产品必须既能给经销商带来利益，更能给他带来利润。为此，业务人员要帮助经销商运用“量本利分析”工具，进行产品的选择、组合及推广，用“算盘”打动经销商。
上述是业务人员完成分销量的三大核心方法。当企业变毛销量考核为分销量考核后，在产品组合既定的情况下，业务人员就必须把客户的客户当作自己真正的客户，把工作下沉到经销商的下游环节，在提高分销网络“数量”和“显性”指标的同时，抓住“质量”和“隐性”指标的同步提高。唯有如此，经销商的分销量才能迅速增长，业务人员才能成为优秀的营销人，企业才能长期占领市场。
郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件：[email protected]
