北京快鱼科技有限公司 四两拨竞品,快鱼吃慢鱼



  2006年1月央视开始热播《沙场点兵》,其中在“虎狼行动二”演习中,红军败给蓝军的过程,类似于古代很多有名的战役。在这些战役中都会有这样的一幕:甲方一队人马边战边败,败阵而退后,乙方趁胜追击;就在乙方穷追不舍之间,它却陷入甲方早已布好的“圈套”之中,最终乙方被甲方全面击败。

  由此可以启发我们:战胜竞争对手,未必只有大投入才能取胜。对于营销人员而言,“以小取胜”体现着“小投入大产出”的财务意识,更体现着自己的营销谋略和实战技能。

  在《沙场点兵》中,楚副司令对“虎狼行动二”点评的精华是:猛虎旅“既要学会指挥的艺术,还要学会经营的艺术”。区域经理是区域市场作战的一线指挥者,不仅要掌握区域营销管理的“指挥艺术”,还要具备“以小取胜”的财务意识和“经营艺术”,运用“四两拨竞品、快鱼吃慢鱼”的实战方法,才能以“较小的代价”撬倒竞争对手。  

  以少胜多,四两“瘦狗”咬死千斤“金牛”

  案例:

  A食品企业在Z区域是十几年的老品牌,长期盘踞于此。B食品企业是近几年快速发展的新兴品牌,B企业为攻占Z区域,花了很大的功夫,几任区域经理在此都未能战胜A品牌。

  B企业新任区域经理汪洋上任后,对A企业的主导产品进行了调研。汪洋发现公司正在淘汰的某支产品,与A企业的主导产品是同类同规格产品。于是,他向公司提交了一份新的方案:这支产品公司不能宣布为淘汰产品,把它全部集中在Z区域进行销售,价格每箱低于竞品2元钱。

  公司批准汪洋的方案后,汪洋开始在Z区域大力造势,声言强势出击,A品牌必败。A品牌慌忙应对,把产品价格调低了1元,此时,A企业已无利可图。

  两个月下来,A企业是主导产品不赚钱,且销量下滑,企业不得不赶紧开发新产品;B企业则用一支“瘦狗”产品,不仅打垮了A企业的主导产品,还迅速构建起了在Z区域的销售网络。半年下来,B企业成了第一品牌。

  启发:

  销量小且无利润的产品属于“瘦狗产品”,销量大且利润大的产品属于“明星产品”,销量大但无利润或利润少的产品属于“金牛产品”。该案例是“四两‘瘦狗’,咬死千斤‘金牛’”的典型代表。挑战竞争对手的主导产品,当不能靠差异化战略取胜时,要善于推“敢死队”产品,通过“敢死队”产品与竞争对手展开“价格战”,把竞争对手的主导产品“拉下水”。

  这笔财务帐可以轻松算出:B企业的“瘦狗”产品每月卖10万箱,每箱赔1元钱,一月赔10万元。A企业的主导产品每月卖100万箱,原本每箱可以赚1元钱,参与价格战后不赚钱,意味着每月就少赚100万元。竞争对手其它方面的损失不算,它少赚一个月,就顶你一支“瘦狗”产品赔10个月。

  由此可以看到,“敢死队”产品销量不大,即使亏也亏不了多少;但是,竞争对手的主导产品一般销量大,若其通过主导产品的价格下调或加大促销来应对你的“价格战”,都会大大降低其赢利能力和盈利水平。而利润是产品的生命线,没有利润的产品是不可能长期存在的。

  如果竞争对手不在主导产品上应对你的“价格战”,你则可以凭借“敢死队”冲锋陷阵,快速为你的主力产品“铺路架桥”。

  不管什么情况下,都应该有基于现状的“以小胜大”的解决方法。而且,只有找对方法,四两才可以拨动千斤。正如B企业用一支可以死掉的产品“敲”开市场的大门,而A企业却用自己的主导产品“封”死了自己生存和赢利的“保险柜”。 

  以快取胜,快鱼吃慢鱼

  案例1:

  由于干脆面产品大多生命周期短、更新速度快,S企业在干脆面的推广过程明确要求业务人员不要向各分销点“压货”,每个分销点的最大存货量不能大于100箱,最小存货量不能小于10箱。而X企业在干脆面的推广过程中,却用大力度坎级促销,刺激各分销点200箱、300箱的进货。

 北京快鱼科技有限公司 四两拨竞品,快鱼吃慢鱼

  一个月后,S企业的干脆面在市场上流转速度很快,越卖越好,大有供不应求之势;而X企业的干脆面却在市场上无人问津,分销商纷纷要求退货。

  案例2:

  Y牌大众白酒企业在某区域推出“占仓计划”,通过大力度促销向二批商铺货,旨在通过占领二级商的仓库和资金,让二级商无精力和财力去销售竞品。其竞争对手L牌大众白酒的区域经理得知后,迅速让辖区内所有业务人员执行两项工作:第一,在铺货过程中,针对二级商采取“小批限量”的做法,每次最多接货量不得超过20箱;第二,在各市场筛选出数量不等的“核心销售终端店”,在这些终端加大导购和消费者促销活动。

  L牌业务人员执行上述两项措施后,虽然每次给二批的货少了,但二批的出货却快了。于是,二批商对L牌的销售积极性大大提高。Y牌白酒大力度推出的“占仓计划”对L牌的销售不仅没有构成任何威胁,反而加强了市场对L牌的一片叫好声。

  启发:

  上述两个案例从“主动操作”和“应对竞品”两个方面给了我们同样的启发。产品流速越快,市场越活跃。

  不管我们是站在市场营销的角度,还是站在财务管理的角度来观察,企业的现金流管理都至关重要。企业没有现金流,就象一个人的血液停止了流动。而企业现金流的周转速度,又会对企业的赢利能力产生很大的影响。

  比如:某企业用1000万元的流动资金去经营A产品,这1000万元每年只能周转1次,每次能赚50万元;另一企业用1000万元的流动资金去经营B产品,这1000万元每年能周转10次,每次只能赚10万元。同样是1000万元,由于经营A产品,尽管一次赚得多,但周转速度慢,所以一年只能赚50万元;而经营B产品,尽管每次赚得少,但周转速度快,所以一年能赚100万元。

  这个道理不仅生产商易于明白,对经销商、分销商、终端店来讲都同样适用。因此,渠道各环节都会重视现金流周转快的生意。

  现金流来自产品流。要加速现金流,就必须加速产品流。而产品流的大小取决于四个方面:一是流点数量;二是流点结构;三是单点流量;四是单点流速。

  “流点数量”是产品销售网点的数量,体现着产品的铺货率。同等条件下,流点数量越大,产品流量越大。

  “流点结构”是产品不同销售网点的种类,体现着产品销售渠道与消费者购买需要的对接程度。对接程度越高,流点结构越好。同等条件下,流点结构越好,产品流量越大。

  “单点流量”是不同网点每次接货数量,在非促销或特殊政策刺激下,每个网点的接货数量体现着该网点的“胃容量”。同等条件下,单点流量越大,产品流量越大。

  “单点流速”是不同网点每次正常接货后,每批次产品的销售周期,体现着该网点的“消化能力”。销售周期越短,意味着“消化能力”越强。同等条件下,单点流速越快,产品流量越大。

  区域业务人员只有整体提升这四个方面,才能良性加速产品流。但是,在现实当中,业务人员往往会重视“流点数量”和“单点流量”,而忽视了“流点结构”和“单点流速”。因此,一方面是“流点数量”提高了,但“流点结构”并没有提升;一方面是“单点流量”提高了,但“单点流速”却下降了。重视“数量”和“显性”方面的提高,而未抓住“质量”和“隐性”方面的提高,都可能会让你抓了芝麻丢了西瓜。

  因此,当竞争对手向二级商网点加大单次铺货量时,只是在扩充单点的“胃容量”,就“单点流量”的提升提供了必要条件,却不是充分条件。如果此时你采取“小批量、多频次”的方法,提升单点的“消化能力”,在单点的流速上下功夫,就会在总量上超越对手,形成“快鱼吃慢鱼”的局面。

  郭旭,“净销量”理论创始人,《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系,受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件:[email protected]

  

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