爱华网推行供应链信息化管理的最大阻力来自渠道：没有传真，也没有纸质文件，让我们如何相信我的订单已经收到？没有相应的单据，怎么对帐？
来自一线和渠道的抱怨
以下几种来自销售一线的抱怨，我们再耳熟不过了：
1.队伍大了，不好带了。不管你是办事处制、分公司制，不管你的绩效考核怎么做，总有人说你偏心眼、不公平，都会背地里抱怨。
2.谁要是说能准确统计包括渠道和终端的进销存，纯属扯淡！下游分销商仓库成千上万，业务员也是人啊，怎么可能数得清？那些上报的所谓“渠道库存”，不过是分销商随口应答加上销售人员主观臆测的结果。
不过这种情况，总部也都心知肚明，所以我们看到的销售计划，都是以销售目标为依据，绝少依据业务上报数据来定。这样的销售任务，如何让销售经理心服口服？没有精确的数据支持且反应迟钝，旺季断货、淡季胀库再正常不过了。
3.最要命的是，慢吞吞的分销链正在谋杀十分宝贵的销售机会。按照传统业务流程，分销商必须通过传真或电话向销售中心下单；销售中心接单后，先向财务确认到款情况；确认之后，才将订单传至生产中心或仓储中心，安排商品发运。
这一圈折腾下来，至少也得两、三天吧？你还得求神拜佛保佑传真不要看不清，接单员不要忘了记录，数字不要记错。等到商品跨越千山万水十八弯，终于到了你手里，旺季都快过一半了！没办法，下月的货先不订了，先把“胀库”消化了再说吧。
4.对账。一提到对账，没有哪个分销商不懊恼的：你这个销售经理成天催我打款订货，积极得很，一提到对账、兑现政策和返利，你就推到猴年马月去了。
销售经理也很委屈：，总部有固定的财务政策、报销流程，对账一次就是要好几个月，我有啥办法？
总部财务也有话说：你以为我们每天闲着啊？成天看不完的报表，对不完的账，总得一项一项来吧？放松财务审核？开玩笑！财务风险谁担得起？
以上问题不过是冰山一角，在日益激烈的竞争下，企业在分销链环节暴露出的问题比想象的要尖锐、严峻得多。渠道商要求越来越高：他们要求更短的供货时间，要求更短的对账周期，要求厂家对市场变化有更迅速、更精确的反应。渠道的要求是合理的，我们不能一味地用“总部流程就是这样”来搪塞，否则，渠道很快就会弃你而去。
美丽的愿景
为解决以上问题，许多快速消费品企业正尝试着引入供应链管理工具，试图把许多机械的、枯燥的、可以被程式化的工作交给计算机来做，以提高整个分销链的运转效率，加强对渠道商的服务和管控。
信息化的好处是显而易见的：
1.电脑不会撒谎。这解决了以往数据层层上报，层层加工的痼疾。因此，只要数据输入者数据是真实的，总部就能看到最真实的市场数据，减轻数据失真的程度。
2.电脑不会带着情绪工作，不会磨洋工、混日子，更不会趁领导不在溜到一边玩扑克。
3.电脑永远如一的稳定、精确、快速。当然，中毒时除外。传统的对帐、下单、结算等工作非常繁琐枯燥，易出错。几千个客户要全部对完账，没有几个月不可能完成；而依靠程序，几分钟就搞定，而且可以许多客户同时对账。
正是这种巨大的“效率提升”，吸引了Q牌啤酒华南事业部在2002年上马了供应链管理平台项目。Q啤管理者的设想非常美妙：该项目实施后，上游供应商、生产中心、物流中心、营销中心、财务中心、下游各级渠道商，都可以在同一平台上进行业务往来、信息交流。尤其渠道商，通过网络直接下单，信息可同时传到销售、生产、配送、财务等相关部门，何等快捷？订单查询、对账等工作都可以实时查询，何等方便？
渠道商的冷眼
在企业内部，该平台推广相当顺利：一来企业内部信息化程度本来比较高，相关人员稍加培训即可接受；二来可以通过行政命令推行该平台的应用，相对较为容易。但对渠道商推广该平台就不是那么一回事儿了。但来自渠道巨大的阻力，让Q啤的管理者目瞪口呆。
一、渠道行为惯性的阻力大得惊人。啤酒经销商多是“苦出身”，对信息化，概念上无法理解，习惯上无法适应。尤其众多一批、二批，他们IT基础、管理基础都非常弱，所有业务来往、文件及数据保存仍然靠传真、电话、文件柜，对网络应用毫无认知。短期内，连信息化的概念也无法接受，更别说学会使用了。
二、渠道商信不过数据库。广大分销商都相信眼见为实，对供应链平台提出疑问：没有传真，也没有纸质文件，让我们如何相信我的订单已经收效？对账时，我又没有相应单证，怎么对账？你答应我的政策、返利不兑现，我也没有证据，怎么办？
三、使用该平台需要增加新的IT投入，有一定的费用，渠道商心存抗拒。要与供应链管理平台实现对接，基本的IT设施要有吧？一台电脑、打字复印机、上网设备，加上乱七八糟的，初次投入在万元左右；而且每月还多出近百元的网费；有的分销商还不得不新增一名懂电脑的人员。这样算下来，分销商的投入不能忽略。
易地而处，如果你是这名分销商，除非头上长包，你愿意为你自己并不了解、也不信任的东西投入几万元吗？
饭要一口一口吃
风风火火的供应链改革运动遭到渠道冷遇，Q啤冷静下来，根据渠道状况制定了分阶段上马计划：
一、承认渠道的行为惯性。行为惯性现在阻力，但未来可以成为企业更好地管理渠道的法宝。当渠道商习惯了该供应链平台后，习惯了这种高效的运作方式，将形成依赖。那么对手除非也上一套完整的供应链管理平台，否则渠道商已经固化的行为无法适应。这可以使企业建立起短期内对手无法跟进的比较优势。
针对渠道商的行为惯性，Q啤采用推拉结合的方法。一方面，对分销商进行基础的IT技术培训，培训以实践为主，让分销商自己的人员操作，消除恐惧心理，同时让已经熟悉平台应用的分销商现身说法，打消其疑虑；另一方面，强制执行，必须通过平台下订单，否则，即使你提着现款到工厂也提不到货（Q啤在该市场地位比较强势）。
通过一推一拉，渠道商逐渐接受了该管理平台，但这远远不够，如果短期内学不会使用该平台的话，渠道商最后可能彻底放弃Q啤。
二、开发“傻瓜式”使用方式。限于分销商的实际IT水平和对新技术的学习能力，而且让他们掏上万块买回自己不会用的电脑，他们也不愿意。思之再三，Q啤决定与信息服务商合作开发手机下订单的订货模式，先实现最重要的基本功能，其他的慢慢来。
所谓手机下订单，即由信息服务商开通手机接收端口，分销商订货时，只需将自己需要订货的规格、数量、日期等信息按简单的固定格式以手机发向一个号码，管理平台接收到信息后，将自动生动订单，并进入流程审核。
这一举措意义重大，分销商不用投入任何设备，就能“体验”到新的业务方式的方便快捷。如此一来，增强了分销商对供应链管理平台的信心，并开始愿意投入网络设备，接受培训，以享受网上实时对账、订单及库存实时查询等功能。
三、实现信息化后，并非完全就没有文件、凭证往来。订单生成后，发货单最后需要经销商签收，并留有存根。因此，能在一定程度上缓解经销商对单证缺失的担忧。
平台为经销带来的不止是便利，更是保障。之前采用电话、传真等线等方式下定单，对于经销商来说，他们是向一个黑盒子发送他们的订单，对方是否收到、什么时候返回结果都是无法预测的。现在，经销商们通过供应链管理平台这一“信息化白盒子”下订单——平台记录订单提交时间、审核状态等信息，订单流转的全部流程对于双方都是透明的，经销商可随时查询、跟踪订单的信息和状态，对他们每次下单交易都了如指掌。经销商还可通过平台查询对帐信息，如有疑问，还可通过线下对帐的方式确认。
到2004年，Q啤终于在华南实现供应链管理平台初步整体应用，效用显著（如下表）。
更为重要的是，而各项指标的提高，将Q啤和经销商紧紧拴在一起。
一方面，在系统里，Q啤的各项信息是对经销商开放的，忠诚度大大增强。经销商只要打开系统就能知道自己的定单下达、货物到达、费用等详细情况，特别是经销商的各项事务能得到Q啤的迅速反应，经销商觉得受到了重视，有了真正的归属感。
另外一方面，通过系统，Q啤也能详细的考核经销商的各项指标，加强了对经销商的控制。如以前难以知道的市场促销情况等，现在通过系统，可以知道经销商所从事的每次活动明细，详细了解经销商的花费。
链接：引入供应链软件要小心
供应链软件系统能很好地解决部分效率问题，但企业在引入供应链软件时，要注意以下几个问题：
1.合作伙伴要精挑细选。软件不比有形有质的商品，你无法直观地观察、触摸，用仪器也无法检测，真是谁用谁知道。选择口碑好、技术实力强、有成功项目实施经验的合作伙伴比价格更重要。 同时，最好选择长期、持续的合作方式，不然一锤子买卖之后，最后留给你的恐怕只是几台无用的服务器。
2.慎选软件实施方式。研究表明，自建平台建设成本机比较高，标准机房每平方米造价在人民币2,000元左右，不计网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等等的投入。采用平台外包租用，此部分成本可以节约，这种模式是用了以后再付费，而且是按照日常的业务流量付费，就如自来水一样，打开就交钱，不用就不交钱。
3.供应链实施要考虑时间成本，不能急功冒进，最好分阶段实施。一方面，软件需要在导入业务过程中不断优化；另一方面，企业员工、渠道商都有行为惯性，要让他们接受新的工作方式，要推拉结合，既要强制，也要培训。
4.对供应链的应用要有耐心和信心。经验而论，供应链导入3~6月时，是最难迈的一关。这时，老的工作方法不让用，新的习惯还未养成，工作效率在此期间会不升反降，企业要有心理准备。
5.正视供应链软件的作用，不能盲目夸大。软件不能解决管理问题，人管理不好，软件再好也没用。
原载：《销售与市场》
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