爱华网中小企业空降破局三步曲之二：团队建设破局 如何在一个陌生的领域迅速打造属于自己的优秀团队呢？这是让每个空降兵们煞费苦心的事，因为优秀的团队可以帮助自己迅速地打开局面，尤其对于空降兵们，刚入新领域，好的、让自己放心的团队更显重要。 常规的团队建设通常有几种形式：一是自带一个得力部下从零组建，二是推倒重建，三是旧部改造。老板们最乐意接受，成本最低的常是第三种旧部改造，尽管他们会表现很大度的态度，让空降兵们放手按自己的要求重建。实战中，空降兵们却常喜欢前两种，从企业中长期的成长效益来看，旧部改造最为适合，风险最小，尽管让许多空降兵们不悦甚至不愿意。诚然，对于一个没有充足行业资源的空降兵，旧部改造不失为一条迅速打开新局面的好路，如果战术运用合理，不仅可以避免因自己行业不熟悉，角色待接受带来的短期剧痛，且可以减轻空降兵们新案推行中的正面阻力。 当然，这个工作并不容易，中小企业大多数以家族式存在，其成长特点决定了内部均或多或少存在着一群皇亲国戚、开国元老及老油条型的销售人员，而这群人通常是不稳定、危机基因的制造者、行动者，排挤、打击新人和外来者也最先来源于这一群体，改造的过程充满了危机和风险，其中核心队员的顺利清理及甄选，使改造可平稳过渡的工作在旧部改造中是最需要智慧，最具挑战的一场局部斗争。 第一招：请君入瓮 借刀杀人 D公司是家女婿任总经理，岳父任董事长的家族中型民营企业（公司是董事长几十年的心血，无子，二个女儿却无法担起打理公司的重任，所以让上门的女婿接管），罗天是名受邀空降不到二个月的销售总监，带个六个月须改变销售局面的重任。入驻前总经理陈生及董事长向他介绍了公司的基本状况，尤其浓墨重彩地说明了销售部的痛心局面：一是工作基本靠等，二是问题基本靠压，三是阴奉阳违，帮派排挤，四是出差象旅游，完了董事长仍语重心长再三嘱咐罗天：你罗老师来了，一定要帮我把困局打开啊，现在产品利润越来越低，做工厂很难，做不起咯！ 经近二个月一线工作的了解和观察，罗天对老董事长父亲说的情况有了最真实的体会，着实让罗天感到改革的迫切和必要，想到年轻有余（性格平和）却对销售管理门外汉的总经理及年迈董事长的信任和期望，强烈的使命感和责任感让罗天无法平静，但一线的工作中他也了解到销售部整合的一个最大顽疾：一是国内销售部几届老臣老刘的清理问题。 老刘（实际年龄并不大）是销售部资格最老的一名销售，近四年的工作时间，管理人员换了几个轮回，他仍心安理得地做他的业务员角色，其它销售员均称他为刘哥，在销售部管理人员空缺的阶段，没有授权的情况下，销售员的日常工作基本上都是按他的意思在运行，同时几年的时间他对公司的客户情况及公司的操作规则相当熟悉，甚至有许多客户情况连打理公司不久的总经理都不太了解，尤其是销售管理人员走马观花地换了几批销后使得业务人员配置极为不合理，除了老刘外，其它人员最长时间任职不到一年。如此一来，老刘在销售部的作用就尤显重要和必要，甚至少了老刘，销售部还真的不能在较短的时间内顺利运转。也是基于这些原因，总经理陈生对老刘有点无可奈何，尽管他知道老刘的工作有许多漏洞，工作方式和方法也有诸多的不认同，前几任销售经理的短命离开或炒掉与老刘的暗地“功劳”分不开，对老刘也就一直听之任之。 罗天对老刘在销售部的作用及罪状也深有体会： 老板不到办公室，他们主动积极工作的没几个，守着电话下单，守着时间下班成了他们的规律。有二个工作时间半年多的偶尔积极下，就被老刘的一句不冷不热的话：哪么积极干嘛，你小子还想做经理啊？击得一点脾气都没有了。工作最积极的时候数月底，这段时间最积极又数老刘，每天不断地叫这个给业务员打电话让经销商下单，让哪个催款，并以基本上没上报的优惠处理退货等为条件诱客户下单。 因为公司实行的统一提成方案，老刘提成点数上要高，于是月底突击打电话，使出混身解数诱使经销商下单，拿提成成了他的不二工作。而老刘还不忘争功表现，对于客户的来单，大的，客情关系较好的，基本上都是他自己的菜，其它业务基本都是整些小的，难处理的单。
经销商激励支持问题，退货问题，窜货问题等是经销商管理中常见的问题，也是必须正面处理和重视的重要客户问题。罗天实战办公收获的信息中，最突出的是支持政策和退货问题，而销售人员在处理相关的问题时，基本是老刘模式的复制：推、压、避。而最让罗天心疼的是老刘不以大局为重，自私自负的工作态度。平时工作中罗天不懂的问老刘时，老刘总是以这种问题是小问题不用理的，或直接使唤其它的业务：小范或小张你跟罗总讲下XX的情况等形式推脱。且有几次问他要曾流失或较长时间无人跟进客户的名单时，老刘更是直接说：罗总，哪些客户都是死掉的，给你也没用，看你也是有能力的找下新客户吧！罗天知道，这是老刘有意在向自己出难题挑战自己的能力和耐心，一方面是想让自己出糗，另一方面是顾虑隐藏的东西被自己的电话电出来，再一方面是他不想让罗天尽快地进入角色，这样死的可能就更快、更大（其实整改后这些客户名单经何铭自己及分配到销售员按有计划，电话培训跟进后，再次下单率达惊人的70%，而其中有30%后来成为了优质及较好的客户）。 公司当时300多家经销商，最高峰时近500家，销售额不到亿元，而许多同行，经销商数量不到公司的一半，销售额却与公司相当或超过。有同行和客户就戏谑说：陈老板工厂象黄埔军较，随便一个业务人员到公司混上几个月就可带走一批客户源，跳到同行谋个一官半职的。 罗天电话回访中接受最多的信息是对老板的负面批评，没魄力，小气，缺少诚信。实战中更遭，业务员遇到解决不了或难处理的问题，不是主动积极地寻找沟通，争取支持，而是以一句"这个问题要找我们老板或这些是之前的经理承诺的我们管不了"之类的话堂而遑之的搪塞。沉重的事实也让罗天明白了陈老板为何总是第一时间把打到他哪儿的客户电话转给自己，好象害怕接客户电话的深层原因了。因为公司的销售员已颠倒了自己的角色，把老板当成了问题的挡箭牌，且心安理得，毫无惭意和醒悟。这是一种极没有职业素养、道德、精神和责任的行为，销售团队如果开始弥生这样的风，销售离死亡也不远了。 同时，以老刘为首的国内销售部与配套部、外贸部关系几乎是老死不相往来，事不关已，高高挂起。十几个人的销售部分成三派，配套部一派，外贸和与内销部再分成二派。而内销部加外贸的二派中数老刘一起的忽悠派人数最多，做不了大事，也不犯大错，不打破也没有创新，只听老板的，老好人，老油条，公司的生死与他们似乎没多大关系，大不了再换个主。因为在老刘看来，内销部的销售量占了公司销量的三分之二有多，自己的收入也比他们高，内销部就应该比他们重要。当然配套部对他及内售部也是不当个菜，心存不满路人皆知。他们认为老刘每天等等客户下单，跟下单，打打电话催催款，公司呆久了就向老板申请出差旅游下，工作太简单，没鸟本事，收入就却比他们高，待遇比他们好且旱涝保收。 哀莫大于心死，老刘及以其为首的小团伙不顺利清理，旧部成功改造并达成六个月成果的重任谈何容易。不过要轻松清理老刘也不易，因老刘虽能力普通，资历却最老，对公司客户、产品及运作规则相当熟悉，又没犯什么大错误，几任销售经理走马灯的换，销售部缺人的过去他偶然还是陈老板的救星，且有劳动合同在身，直接辞掉会有诸多的负面影响。在与老板的交流中，罗天洞察到他的顾虑和清理的决心，且明白上上策是让老刘自动出局，又不激起众怒，让原有团队成员人心不出现剧动，这既符合旧部改造的原则，更符合公司的利益，也满足了老板的心愿。 不过狐狸再狡猾也会露出尾巴，在一线近距离的工作接触中，罗天观察到老刘在处理客户退货时有其独特的方式，且不愿与其它同事交流，每次与客户电话交涉时均离开办公室，商讨好了再回。罗天经过仔细的跟进了解，发现他所谓的方法就是以给客户处理退货的多少诱使客户下单。在与陈老板交流此情况后，得知陈老板其实早知道，但因找不到更好的方法让客户下单，又遇外部大环境不好，所以也只好睁一眼闭一眼地让老刘自行操作了。 聚焦攻击，兵贵神速，强烈的使命和责任感让罗天迅速济出清理方案： 第一步，罗天先与老板沟通、协调并达成通过性的内部改造方案： 1、人员结构： 国内销售部六名男销售员加二名销售内勤的人员结构调整为三名专职女性销售员，二名男销售员； 国内配套部原一名配套部经理加一名销售内勤，与国内市场部合二为一，撤消配套经理的角色，由二名男销售员中一人分担，销售内勤由三名专职女性销售员分担； 外贸部原二名外贸销售员整改为一名； 2、 市场细分 国内市场由原来以省为单位，一人分管几个省的形式整改为南方市场，北方市场及中原市场； 配套纳入内销市场不独立细分； 3、人员职责 三名女性销售员专职各负责一个市场，全盘负责各区域市场的一切问题（经销商订单的全程跟进，催款，处理退货及流失客户的回访、重新开发等），并协助外贸、配套做好订单的跟进协调工作； 二名销售员设销售经理一名兼配套客户管理及开发，另一名为区域经理，协助销售经理负责三个市场； 出差工作由总监、销售经理及区域经理负责，并由各区女销售员负责后期客户的跟进； 4、人员定位及待遇 女性销售人员以电话销售的角色定位（要求熟练操作办公软件及有电话销售经验），实行基本工资加销售奖金的激励形式，基本工资比原销售内勤高出三至五百元； 销售经理和区域经理均从内部产生，基本工资因职位不同而差异，销售提成以总量阶梯计提，职位差异分配； 外贸人员暂维持原有的状态不变； 三部整合为一，统称营销部，统一管理，统一办公；人员由原来合理配置下的十三名（含空缺的销售经理）精简为七名（含营销总监），仅此人员的整合给公司每月节省了二万多元的固定支出。 第二步，有目的地召开部门会议，传递自己的理念，逐步确立自己的权威 罗天计划性的会议营销战术，让销售部一改往日懈怠、散漫的状态，变得紧张而有序，狡猾的老刘对罗天更是殷勤不断，罗总前罗总后，且在人前罗总称得更欢。 这些其实均在罗天的预测中，老刘也不惭是老狐狸，对大势的清晰感触让他也变得积极，更乐于表现，但其阴奉阳违的做法罗天看在眼里，多下单可多退货的处理方案仍不显山露水地操作着。 罗天将计就计，抓住老刘危机感生起，急争表现的心理，内部会议上给他戴高帽，赞他经验丰富，脑子活，方法多，并告之以他为主处理退货的问题。果然，不出所料，老刘仍如法庖制地用他自诩的方法处理大宗退货，并背着罗天告诉其它业务员处理心经，且他每次处理后均阴违不告诉罗天，也不让罗天签字，先斩后凑地直接拿到老板哪里邀功让老板签字，罗天也假装不知道。当然，老板早有方法，一脸的不高兴后就让老刘去找罗天签字。罗天知道，老刘压根儿就不会找他签字，每次均会瞒着自行让仓库配货，发货。 罗天清楚地记得总挂在老刘嘴边的话：咱们老板说是说，但只要客户有款打进来，他也不会怎样的。其潜台词就是：老板只认每个月收了多少钱，其它都无关紧要。而且他会有意识在办公室全体同事在位的时候说，罗天知道老刘实是在间接地挑战自己。可是他自信过了，老板曾经的默认是因为无奈和经营的压力，当出路清晰，有人让他踏实后，老刘还为之可就要中枪了！ 罗天对此尽装糊涂，偶遇因退货处理不当或退货量过大理货部反映造成客户打电话到陈老板并来办公室问起时，罗天还佯装帮老刘找些理由为他开脱。老板于是知趣地再三叮嘱老刘，下次不能再这样了，一定要找罗总交流签字！但越是这样老刘越是有恃无恐，愈是想借此向罗天宣战，经过多次的隐瞒操作后，自行操作也更大胆。 多行不义必自毙，老刘的行为终于在隐瞒处理了一张大宗退货后得到终结。当时一客户退回了近四万的货，老刘经过连续几天的电话交流，让客户再下八万的单帮他退了三万，而正常的退货必须是由退货员检查确认后才可估数的，老刘却用他的方法跳过这个程序直接让客户打款。后因当次退货量太大，有许多产品还是未开封的，检货员把这情况直接告诉了到车间了解材料的采购经理，采购经理大惊下直接报到了老板并告之是老刘同意处理的。这下老板再也沉不住了，直接到销售办公室，让老刘拿出客户的退货单和订货单，大发脾气，责问老刘为什么不告诉罗总，与他商讨处理方案，并开会告之老刘公司最多认可一万元的退货，其它的由老刘自想办法解决。 老刘知道，这一次老板是来真的了，而客户是按自己的意思打货款的，再让他补打是不可能了，自己补上几万元也是不可能的事。老刘于是象头斗败的牛，沮丧地找到罗天，让他帮忙与老板沟通下。罗天清楚，清理的时机已到，于是装出一副同情又热心的样子，带着责备的说：老刘，你这个事做得也真衰的，这么大个事也不告诉我，连我也被老板骂个狗血淋头，但大家同事一场，这么大个数，我尽量与老板沟通下。当然，罗天与老板沟通的结果是可想而知的，老刘也从罗天"失落的神情"中知道这个事是没有退路了，于是无奈地向罗天征询式的问：你看罗总，我老刘在公司做了也几年，没功劳也有苦劳，现在老板让我再做的可能性已不大了，你就再同他说下可不可以把工资结算给我。 如此想法，正是罗天所想，于是罗天整理好思路后告诉陈老板老刘主动提出辞职，希望不要扣他工资，老板如释重负地同意了。罗天也借机说服务老板给多老刘半个月的工资作为回家或找工作的费用。得知结果后，老刘对罗天可是感谢至极，临走前还请罗天、老板及销售部的部分同事一起吃了一顿饭，皆大欢喜。 老刘顺利清理后，罗天对其它业务人员的清理、晋升及部门的整合工作也顺风顺水地完成。 请君入瓮、借刀杀人的破局战术在旧部改造中使用最多，目的是为了梳理团队内不和谐的声音，清除团队内影响团队建设、空降生存和新政执行的不利因素。其前提是对清理对象要有较客观的了解，尤其是对清理对象用来攻击自己的套路有基本的掌握，并针对其攻击招数的致命弱点集焦、重点、快速反击，让对方防不胜防，自动缴械。以此达到杀一警百，避免树敌过多，激来众怒，且此战术如与上层达成默契，促成目标的胜数更大，效果更显著，通常可达一石多鸟的成果。
