爱华网上周接到东方酒业杂志社的约稿函，并希望我能从经销商如何在新型的市场环境下去赢利，去挖掘更多更好的赚钱方式方面写点东西。说实话，我的文章也一直是厂家运作市场方面的，经销商层面的问题基本都是融合在厂家运作市场的大系统内。而且有关经销商本身管理和赢利模式的文章也较多，所以一直也没从这个角度去写点东西。既然朋友提出要求，我也很爽快的答应了；几天里我就思考一些经销商的发展，还有行业里写经销商方面的文章也看了一些。觉得经销商这个层面值得关注的现象很多，经销商需要提高的素质也很多。
现象一：资金成了唯一核心竞争力
随着市场经济的发展及行业的不规范性，目前大部分经销商生存及发展环境都不太良好。像白酒行业，随着终端时代的流行与疯狂，厂家与经销商都难以跨越终端这个壁垒。有限的终端在大量的品牌与供货商面前成了“香饽饽”，一时间进场费、买断费、促销费频频“进贡”给了终端，终端面对如此多的供货商之间的竞争，采取的竞标形式，于是资金成了我们经销商唯一的发展核心竞争力。夹在厂家与终端之间的经销商，上游看厂家的政策，下游看终端的脸色；一边是厂家的现款现货，另一边又是终端的无条件拖款；当前的市场形式，经销商如果没钱，有一切都没用。
我们说，一个企业的核心竞争力如果是靠钱都可以买得到的话，这绝对不是这个企业的核心竞争力，因为别人一旦有了比你更多的钱，你这种竞争优势就不复存在。那经销商需不需要核心竞争力呢？肯定需要。核心竞争力就像一个人在社会生存的能力一样，有钱要发展，没有钱的时候也要生存，靠得就是核心竞争力。试问经销商，你有自己的核心竞争力吗？你的市场行为在为培养核心竞争力而努力吗？当你每次与别人竞争终端时，都失败时，你又是如何去建设自己的网络呢？
现象二：员工责任心不强，流动性大
经常会听到说某某经销商的业务经理不干了，带走了一批业务员；又会听到某某业务携款逃跑了；某某业务员与分销商或酒店合作贪污促销费和进场费等等。可以说经销商这一层面的业务人员是最不稳定的，不仅流动性大，而且责任心不强。我们从许多报纸上可以看到，有些公司是天天招人天天缺。像我们酒水经销商的公司可以说只有高层—老板自己，其他都是底层业务员，管理线很短的。
为什么一个区域的经销商连这几个业务经理和业务员都管理不好，都不能让员工死心塌地的为老板卖命呢？这就是经销商普遍没有将业务员当作好员工来看，经销商老板们总是想着业务员能为他挣多少钱，没有想到员工的稳定会给公司带来丰厚的利润。说白了，就是经销商这个层面的企业，还是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种原始的粗放式利用关系。
现象三：与合作商只是简单的买卖关系
经销商是很累的，很苦的，谁都能理解，但在现实面前，理解又能给予什么呢？我们经销商处于一种厂家和终端之间一种角色，我们为什么老是要看合作商的眼色行事呢？就是因为我们在这种产品市场销售链中发挥的价值不是最重要的。对我们的合作商终端，我们只是一种“搬运工”的角色，所以终端的脸色是如此的重要；对厂家，经销商总是要支持，总是要政策，难道除了这种被动要政策就不能转化为主动地让厂家来投入。
生意的本质是什么？是为员工、为股东、为消费者和合作者创造价值。在当前买卖关系成为主导时，产品过多的情形下，创造提供产品之外的价值更加显得重要。大企业是这样，小企业更应该如此。经销商在本土区域市场精耕细作这么多年，如果与我们相关联的合作商老是停留在产品的买卖关系层面，那真的可以说是一种失败，那也根本谈不上发展和创造新的赢利点。
现象四：自己的土自己的地自己的生意
无论是北方还是南方，还是城市或农村，中国老百姓都有一个特别的习惯----“关起门来过日子”。北京的四合院关的是那么严实，现在城市居民，同住一个楼，可能一辈子都不认识，这就是中国人的“家”意识。目前，大部分经销商的“家”意识也特别强，每当夜晚关门歇业的时候，我们许多经销商就关起门来算今天挣了多少钱。如果要想到这钱还要分给某某，那种心理比死亡的威胁还难受。
我们如果看过许多企业发展迅速的案例就知道，快速成长的企业都是那种“你中有我，我中有你”的合作式企业。无论是技术合作还是业务合作哪种模式并不重要，最重要的是要有合作意识，千万不要以为合作是来分你的利润的，而要把合作是当作来共同创造利润的。
经销商新型赢利模式在哪里？
从现在市场上经销商现象分析来看，现在的经销商已经不可能从市场或管理某一个层面创造新的赢利模式，也不会出现某一种模式能让你短时间创造巨大财富。经销商新型赢利模式应该看清过去的发展历程，同时又要看准未来发展，然后结合自己当前的现状，总结出一套适合自己的刻模式。
从当前大部分经销商类型来看，市场开拓型意识都比较强，但管理和经济意识却比较落后，在这里我讲的“经济意识”并非是财务或赚钱意识，而是一种“经济学”概念。在许多经销商眼里“经济学”是一个宏观的，不可见，就包括许多中小企业老总都有这种认识。而且经销商的出身大多是“草莽英雄”，他们更加不去理会这些宏观概念，认为企业即使要稿，也是一些大企业的事情。这些想法都是不对的。从上述四种普遍现象来看，就是因为我们广大的经销商朋友缺少“经济意识”，才会难以改变局面，难以寻找新的赢利模式。赢利是从市场中获得，但管理方法的不同却能带来不同的市场利润。
一、公司内部的“圈地运动”
资本主义社会的“圈地运动”使土地变为私有，改变了所有权，有效地使土地得到了责任化、权利化，并且保证了土地能长期发展使用。其实我们经销商公司也应该搞一次“圈地运动”，充分调运员工积极性，不要让员工们觉得公司是属于老板的，公司的一切与我无关。经销商责任化首先要保证高层管理者即经理人的责任化，这种责任化可不是仅仅是责任，我注意到许多经销商在经理人层面的管理上，仅限于任务和责任，权利也有一部分，但最为重要是利益与责任、权利挂钩却表现的十分不合理。
我曾经接触到一个经销商公司，他们将经理人层面的基本薪水开的比其他公司都高，但并不是每个月都发这么高的工资，而是发70%，余下的30%算是入公司的股份，年低不仅能拿到剩余的工资，还能分到公司的利润。这样经理在工作时特别卖力，责任心也特别强。与此同时，该公司还设立一种“身股”，即对优秀经理人工作一年就可以给你1%公司股份，按年份增加到最高可享受5%的公司股份分红。这一点又有效保证了优秀员工对企业的忠诚度，将公司当成了自己的公司，充分地发挥自己所有能量。
二、公司外部的“整合运动”
前段时间行业媒体都在关注过经销商的发展问题，许多相关的专家和厂家都认为“整合”是经销商未来的唯一出路，还专门针对浙江商源做为整合的成功案例来评述。整合到底是一个什么样的概念呢？顾名思义：整理所有相关的关系，合并出有效的方法和组织，形成新的强势力量，然后对外出击。由此看来，整合是一个概念，是适合所有企业的，它并不是某一种特定的方法。浙江商源将所有的二级网络通过入股份形式，集合在一起是一种整合方式；将领导型消费群组织再一起组建成俱乐部，也是一种整合方式，只不过一种是针对渠道的，一种是针对消费者。
经销商外部的“整合运动”就是需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种整合可以从三方面去考虑：
一是整合渠道网络。渠道之间形成合力；目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。
二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端酒店还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与酒店也可以股份制合作，经销商参股到酒店，酒店参股到经销商，一边为酒店创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。
三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50%以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。
侯林辉 一个新锐的品牌职业经理人，重视对中国传统文化的研究，对中国消费者现状有着十分深度的认识；从国有企业的销售管理到市场一线的锤炼，经历了白酒行业高、中低端产品市场营销的全历程。对白酒行业的企业核心竞争力、商业模式及品牌化、终端化运作有成熟创新的思路。电子邮件: [email protected]
