爱华网随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。因此，家族企业必须认真对待转型挑战。中国有句古话叫“富不过三代”，常被用来形容家族企业的短暂生命周期，第一代创业、第二代守业、第三代败业。而现在，这句话却正考验着中国的民营家族企业。 关于家族企业“富不过三代”的魔咒，葡萄牙人的说法最为形象，“富裕农民——贵族儿子——穷孙子”。调查显示，中国家族企业的平均寿命不足三年。即便是在美国，家族企业的传承也不容乐观，能够存活到第二代的占30%，到第三代还存在的只有12%，而能够传承到第四代及四代以后的仅为3%。 令人略感欣慰的是，大午集团所倡导的“私企立宪”以及美的电器所推行的“去家族化”为迷茫的家族企业带来了鲜活的成功案例。在此，笔者将结合对“大午模式”的评析来探讨家族企业的“整体传承”，并透视家族内讧中的“是非恩怨”。 谭小芳老师认为 家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。 我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。 谭老师表示核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。 制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。 制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。
资料显示，2012年中国新财富富人榜中，一半的上榜人士年龄在50岁以上，他们第一个孩子的平均年龄超过了35岁。也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。 “打天下”的第一代创业者们渐渐转向幕后，这些星光熠熠的先行者如何寻找“接班”路径，是血缘至上的家族世袭？还是职业经理人上位？是任人唯亲还是能者居上？是要企业长青还是要家族利益至上？昨天，在一个名为家族文化传承的论坛上，大家就这些问题展开了讨论。 每一家族企业情况都不一样，有一部分就是没有准备，有一些准备得太晚。有一些准备了，但是比如李锦记第五代有14个人，可能14个都没有能力，可能14个有兴趣没有能力，可能14个有能力没有兴趣。 谭老师表示不是一家两家企业，大部分家族企业几乎都面临传承压力。全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示：与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女不到20%。财富百人协会会长张伟超认为，部分家族企业的家长作风，有问题。 因为交接班不利，引发企业衰落的例子并不少见。快餐企业真功夫的内部斗争吸引社会关注的目光：原董事长失踪、委派书真假难辨，财务大权争夺激烈，虽然家族恩怨最终尘埃落定，但给企业带来了巨大伤害。 家族企业之所以出现传承难题，不仅仅是接班，还涉及到转型。很多家族企业过去做的是传统产业，包括管理方式、企业的治理结构很没有经过现代化的改造。这次传承同时也和转型的任务结合在一块，所以比过去讲交接班显得更麻烦。 如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。谭老师总结了家族企业成功转型的五大策略 一、建立现代企业制度 缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。 但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。 二、实施科学管理 家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。 三、人才机制社会化 人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。 二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。 四、经营国际化 中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力。 五、资源信息化 信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统(MIS)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。 为规避“各领风骚三五年”的悲剧，一些家族企业在管理专家的指导下，以股权的“公众化”为宗旨，踏上了“去家族化”之路。然而，由“家庭式管理”过渡到“职业经理人管理”并非一帆风顺。当“皮革大王”王敏对“王氏家族”实施“削藩”计划以引入职业经理人时，遭遇到家族成员的强烈抵制，不仅导致职业化管理之梦破灭，而且自己也被家族成员强行送进精神病院。 无需争辩的是，谁也无法提供一个一劳永逸的“标准模板”来确保家族企业的基业长青，但是，我们可以通过剖析引爆“家族内讧”的深层原因来寻找家族企业做“活”做“长”的制度归宿。归结家族企业短命的根源，一方面在于其蹩脚的商业模式，但更为致命的问题在于，家族企业在“转型期”或“传承期”存在严重的“治理”缺位，致使无序的“家庭式管理”无法向有序的“职业化管理”顺利过渡。 还是美的集团董事长何享健对“去家族化”的火候把控得比较到位。在美的电器推行“去家族化”之前，何享健构建起了股东、董事会、经营团队构成的“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，并在此基础上形成了“职业化管理”的基本框架。 诚如何享健所说，“只要这些做好，谁接班都对美的影响不大”。资本市场对何享健的自信给予了积极回应，2009年8月27日，在美的电器新一届董事局成员主政第一天，公司股价上涨6.02%。无疑，这是对美的电器“去家族化”成败的最好诠释。
