爱华网经销商要做大做强，只依靠自己是不行的。厂家要进行精细化操作和网络下移，原来自己的分销客逐渐被厂家釜底抽薪变成了经销客户，也有的分销客户自己不安心，变心另靠大树。经销商怎样才能拴住分销商的心，始终和自己保持同步，是许多经销商要解决的难题。我以前有位经销商朋友曾经问计于我，我们共同出策并实施了一系列事宜，希望籍此给处于同类处境的经销商以参考。
案例背景：某地张姓经销商经销雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，他的分销客户几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不是太长，分销商到地级市去的次数多了，分别从其他客户那里进了其它的如水饮料、奶粉等产品，有的干脆做起了其他厂家的经销商，靠的树多了，对他个别产品的销售也不是太积极了。由于总体业绩的下滑，某些厂家和他也要取消经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变，则该经销商的前途确有可能凤凰落水不如鸡。
但该经销商也具有非常好的资源，那就是物流运输条件非常好，资金也比较雄厚，由于在该地影响力非常大，也有许多厂家慕名而来寻求合作，自己的商业意识也比较先进。从自己的经营上有许多的产品，而且许多是知名品牌，经销的产品群也非常丰富，在中心城市商超里自己的总体竞争力非常强。从销售总量上来讲，绝对在前两名。但其也有不好的方面，那就是有些产品是全地区经销，有些只是中心城市经销。这也是有些分销商到地级市来靠其它大树的原因之一。
由于其下面的分销客户在每个县都有，而且情况各不相同，所以在我对其指导作业的过程中比较复杂。但我对其讲述实施的时候，将之归纳成了三大招：
一、 胡萝卜加大棒，劝其归心：
利益是分销商靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为自己所销售的产品可能经销商在中间挣取的利润太高，而自己辛辛苦苦是帮经销商多挣钱，另寻其它挣钱的机会是非常显然的。A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城去进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。我们分析了一下所有产品的利润空间，淘大的利润空间确实很低，让利只能导致自己亏损。然而其它的产品却有更大操作空间的，所以我建议张老板对其它的产品进行量贩政策的加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大。对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想挨断掉其它挣钱机会的大棒，所以又回归前期的合作轨道上来。
二、 三十六计实施，拢其安心：
只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心了。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。为此我建议张姓经销商多从分削客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其彻底执行，但这个政策一定是自己能够承受的起，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，一定要有一定的策略。下面是一些策略内容：
A客户前期因为得不到淘大的政策支持，要另寻新欢，在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张姓经销商就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经销商还是非常仁义的，没有时间去考虑找其它替代产品；、
B客户在县城做膨化类产品，主要场所是流通，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经销商给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施加大渠道渗透力度，因担心售卖空间的缩水，导致自己膨化食品可能被取消分销权而专心于膨化食品的销售。张经销商通过围魏救赵之计，借刀杀人取得成功。
C客户一直是个游离分子，做分销产品三心二意，那么多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜量又非常大。问其原因，则回答不怎么好销售。张经销商则直接以派人派车协助的名义帮助他做市场，做铺货，而顺道将其网络摸了一个透。因为掌握市场，告诉他事实好做，就看怎么去做了，如果真的不能做，那只有自己来直接操作了。刚开始的时候，张经销商还一直抱怨说这样花费较多，我也只能告诉想对别人釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期在自己的瓮中，只有上屋抽梯，才能使他长期在自己的威逼下卖命。
当然，在这些措施实施的过程中，张也始终本着只要自己不亏损，尽量让大家更加认可自己，以维护长期合作为目的。其实就是平时不挣钱，有了众多分销客户的帮忙，销售量大增，在年底的厂家返利也是非常丰厚的。
三、 利益同盟建设，使其倾心：
后经过一段时间的运作，加上自己买断餐饮部分供应权得到更大利益而得到的启发，认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟，大家成为利益共同体才是长期发展的保障。首先对自己的产品结构和分销商也进行了调整。自己也充当起了分销客户的策划师，就两人共同拥有的产品资源，针对当地的市场，不时地进行指导和共同协作。对自己直接操控的在县城的终端也采用了厂家的做法，分由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。其的做法改变成了将自己作为厂家一样，对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期的人员维护、协助铺货和宣传等等。当然，有许多的费用甚至人员是得到了许多厂家的大力支持的。
由此，经销商和分销商的利益同盟基本形成，有新产品张就找大家共同商量决定上市的决策和策略；渠道和终端促销尽量保持一致给分销客户尽量大的生存空间；经销和分销信息共享，共同致力于市场的开发和维护。
两年以后，张已经将中心城市除重点和连锁终端外的网络也交给了一个分销客户，而自己则建立起了一支由自己招聘的人员和厂家支持人员共同组成的市场维护和宣传队伍，加强了自己的物流能力，而仓库方面因为和分销客户的高度一致，厂家到货也马上分销出去，甚至让厂家直接送货到分销客户处。由此，张也完成了自己从承担厂家和下游双重压力的经销商向虚拟营销公司的转化，业绩额的提升使自己不但稳坐钓鱼台，而且有更多的鱼儿前来。其的成功，也得益于自己和分销商的关系处理，从最初的销售交易演变为了自己能够充当分销客户的掌舵人，和大家成为生死同盟。
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