爱华网1．企业竞争战略
竞争战略的中心内容，是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。西方管理学界一直将企业竞争战略理论，置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派林立的局面。加拿大麦基尔大学管理学院的明茨伯格教授，将近当代包括竞争战略在内的各种战略学说细分为十大学派，即设计（Design）学派、计划（Planning）学派、定位（Positioning）学派、创新（Entrepreneurial）学派、认知（Cognitive）学派、学习（Learning）学派、权力（Power）学派、文化（Cultural）学派、环境（Environmental）学派和构造（Configuration）学派。这十大学派从不同的学科渊源和不同的学术视角，揭示战略管理的精要，见仁见智，各具风采。其中以定位学派（ThePositioningSchool）最为突出，是目前最为流行、具有占优地位的学派。著名的战略管理学家迈克尔·波特、杰克·特劳特及大前研一，是这一学派的代表人物。
定位学派的理论前提主要是：（1）战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；（2）市场（环境）是存在利润并充满竞争的；（3）战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一；（4）战略分析家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员；（5）战略产生于深思熟虑的过程，并被清晰表达和予以实施；是市场结构推动了定位战略，而定位战略又推动了组织结构。
随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。战略是为了创造未来而设置的成长路径，它是在现状的基础上描述未来方向的总体构想。根据定位学派的理论，为制定企业竞争战略，必须对环境变化的趋势进行分析，必须对自身的核心竞争力进行评估，必须明确企业在产业中的定位。这三个必须分别对应“可做什么”、“能做什么”和“想做什么”。弄清楚这三个问题，“该做什么”（即竞争战略）也就清晰了。
①可做什么：环境变化趋势分析
“可做什么”就是要通过外部环境分析，明确客观条件允许做什么。制定和实施竞争战略，需要充分了解和研判企业生存的商业生态环境，然后，才能适应和利用环境以获取竞争优势。环境是企业竞争战略的出发点、依据和限制条件，通过对宏观环境的审视，了解社会发展的趋势；通过对行业前景的考察，洞悉行业未来的态势；通过对产业结构的分析，掌握竞争合作的局势，从而揭示或利用关键机会，回避或减少重大威胁。当前，企业所面临的环境正在发生巨大的变化。高科技产业迅速崛起，新技术日新月异，知识与技术成为个人与组织成长的主要基础，知识价值化、价值虚拟化的特征更加突出，创新能力成为企业发展的不二法门和竞争利器。信息技术的发展与广泛应用，极大地改变了传统的企业运作方式，企业与供应商以及顾客的信息沟通与交互更为便捷，企业在信息技术之上通过高效的运作机制建立“无边界组织”成为可能。经济全球化使企业可以在更广泛的区域内合理配置资源，企业竞争的范围以及深度与广度都将空前增加，企业必须炼就在国内和国际两个市场、在物理和虚拟两个空间并肩作战的本领。此外，现在商业环境日趋开放、混沌、动态和不确定，这将使得企业的竞争演化为动态不确定性竞争。对中国企业来讲其不确定因素更多，因为中国正处在经济转轨、社会转型和产业升级的大变革时期，潜在市场大、机会多，创业往往容易成功，但续存则变得更加艰难；还有政策性变化对企业影响偏大。中国企业及企业家面临的动态不确定程度将更加突出，更难把握。
②能做什么：核心竞争力评估
“能做什么”就是要通过内部资源和实力分析，摸清家底，看看自己有哪些资源禀赋，有哪些业核心能力，有哪些“牌”好打。为揽心仪的“瓷器活”，自己有金刚钻吗？企业的核心竞争能力是企业确立竞争战略的重要依据，企业战略规划应围绕核心竞争力展开。对核心能力的评估，可从价值性、难模仿性、独特性、内生性和延展性等五个维度去把握，其根本点有三个方面：是否能给客户更大的“消费者剩余”？是否以企业的核心价值观为统领？是否是组织中各种学识的积累，以及不同的生产技能和多种技术流派的有机协调和系统整合？在对核心能力进行深层次评估时，要特别注意两点。一是现代社会的竞争已不仅局限于产品的竞争，而是品牌的竞争、价值链的竞争、供应链的竞争；已从过去“单元级”竞争上升为“系统级”竞争，因此，系统整合能力非常重要，企业要十分关切其能力是否可以通过系统的方法加以整合，以赢得整体的竞争优势。二是企业过去做得好，不意味在新的环境中仍然做得好。若现有的竞争优势是企业做得好的原因，那么，这种优势是否在不确定动态竞争条件下仍然能显现出来？
③想做什么：清晰的战略定位
“想做什么”就是要解决企业定位问题。战略定位是竞争战略的重要组成部分，它涉及到企业的发展方向、组织架构、资源调配、团队建设以及为构筑企业未来做好的前期准备。战略定位的主要依据是：（1）企业目前所处的生命周期阶段及对应于各个阶段的市场特征；（2）企业欲打算占据的市场地位；（3）企业的经营规模、研发能力及资金实力等。企业可以根据这三条或其组合，对战略定位作出根本性的选择和调整。首先，根据产业生命周期各阶段的市场特征，结合企业的内部条件，企业可分别定位于形成期战略、扩张期战略或成熟期战略。其次，企业根据综合判断和全面权衡，可以审时度势地定位为市场主导者（MarketLeader）、市场挑战者（MarketChallenger）、市场跟随者（MarketFollower）或市场利基者（MarketNickers）。其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。这里，市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业；市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业；市场利基者是指在被大企业忽略的市场上，通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。一个多种经营的企业集团，可以在某一个行业市场上定位为主导地位，而在另一个行业市场上定位为跟随者地位。最后，根据企业的资产总额、销售收入、股票市值的大小以及发展势头，企业可以定位采用大企业的竞争战略，或中小型企业竞争战略。
明茨伯格认为，定位学派存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的。依据定位学派的逻辑，应得出该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的结论，但这明显不符合事实。还有一点需要指出的是，在目前的技术环境、市场环境和社会环境下，竞争不再是打“固定靶”（定位学派强调的是定位），而是打“移动靶”甚至是打“飞靶”，企业能否成功，很大程度上取决于对市场和环境变化的响应速度。
2．波特的竞争力量模型、一般竞争战略及价值链分析
哈佛大学最年轻的终身教授迈克尔·波特（MichaelPorter），十年内完成的三部著作《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》和《国家竞争优势》，奠定了他在战略研究领域的大师地位。波特创立了战略研究的框架和话语平台，建构了的竞争框架的三个向度，即从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；从中观出发的产业簇群间和区域间的竞争；从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的竞争。波特的“竞争三部曲”为人们全面深入地了解竞争本质，提供了广泛的视角。
波特突出的理论贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他的主要创见包括三个方面：一是竞争力量模型（又称五力模型）；二是一般竞争战略（又称三大基本战略）；三是价值链理论。
①竞争力量模型（五力模型）
在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力。并指出公司战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特“五力模型”的主要思想是，产业的结构引至了企业采用的战略，而这种战略则塑造了企业发展的路径。企业的发展要受产业环境，尤其是产业组织环境的制约，企业必须清醒地认识到这些制约，并采取相应的正确定位，才能获得发展。“五力模型”作为一种战略分析工具，有助于企业决策到底该不该进入某个行业，也就是说，它可以帮助企业决定不做什么和做什么。
②一般竞争战略（三大基本战略）
如果说五力分析模型探究的是在什么（What）行业竞争，那么，一般竞争战略（三大基本战略）就是回答进入一个行业后怎样（How）竞争，以获得竞争优势。波特认为，可以通过三种方式获得竞争优势：最低的成本，差异化的产品，聚焦于某个产品或某个细分市场。之所以把总成本领先战略、差异化战略及专一化战略称为基本战略或一般竞争战略，是因为对任何产业、任何行业、处于任何发展阶段具有任何性质及规模的企业，这三大战略都适用，对非盈利组织亦然。
③价值链理论
“价值链”的概念为波特首创。他把企业活动描述为一系列创造价值的活动。在企业的各个部门以及多个企业间传递产品并使产品增值的过程，就是价值创造过程，该过程构成一个价值链。企业内部传递产品的过程被称为“内部市场”，在企业之间传递产品并使产品增值的过程称为“外部市场”。在内部市场上，典型的公司价值链由“主链”和“辅链”组成。主链包括原料采购和内部分配、加工制造和经营运作、分销及出厂管理、销售与市场营销、货币回笼与售后服务等；辅链主要包括后台支持活动，如产品研发、人力资源管理及一般管理等。在外部市场上，典型的公司价值链由“横链”和“纵链”组成。在横链上企业要与横向的提供类似产品或服务的同行展开竞争；在纵链上企业要与纵向的上游供货商和下游分销商、零售商或客户进行博弈。企业在价值链的各个环节展开竞争，力图使自己在价值链创造的总价值相对最大。
④波特理论的不足
需要指出的是，包括五力分析模型在内的波特战略理论，虽理论论证严密颇有说服力，但更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的工具。实际上，“五力分析模型”隐含三个最重要的假设。一、假设制定战略者可以了解包括所有潜在进入者和替代品在内的整个行业的信息；二、假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系；三、假定一个产业的容量是固定的，一家企业要占有更大的资源和市场，只有通过夺取对手的份额来实现。显然，这三个（潜在）的假设与现实情况差距甚大。
诚如波特本人所说：“我把自己看成是经济学家，……经济学研究中有这么一种倾向，就是进行简化并做一些重要的假设。这对某些研究，如宏观经济政策的研究是适用的，但是当深入到产业竞争中去时，我们发现根据这些简化的模型提出的建议对企业的参考价值不大”。本质上，波特的理论反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路，是一种被动的环境决定论，即企业不能改变环境，只能服从于环境。此外，“五力模型”也缺乏预测性，很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。
3．战略配称
“什么是战略”是管理史上的经典之作，该文发表于《哈佛商业评论》1996年11－12号，是迈克尔?波特继《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论著，也是对来自各方面对其战略理论批评的一次总体回应。在文中波特指出，真正的战略，应该是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称（Fit）。该观点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主体，不断被引入到产业界和政府的实践活动中。“什么是战略”一文有如下精要：
①运营效益（OperationalEffectiveness）与战略定位（StrategyPositioning）
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，但这并不是战略。战略定位（strategic）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果，必然是零和竞争（Zero-SumCompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（Variety-BasedPositioning）；二是基于需求的定位（Needs-BasedPositioning）；三是基于接触途径的定位（Access-BasedPositioning）。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
②战略与取舍（Trade-Offs）
选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。在对定位进行明确定义后，我们可以说，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。现在对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
③战略配称（StrategyFit）
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（SimpleConsistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（OptimizationOfEffort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（EntireSystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
④领导者与战略
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。从这种意义上讲，战略就是界定独特的定位，做出明确的取舍，在各项运营活动之间建立配称性。
（徐飞：教授、博士、博导，上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任）
