爱华网夸克企业顾问有限公司副总经理王瀚浚
如今中国众多企业都面临着企业发展瓶颈的问题，所以企业也想尽各种方法尝试着去突破瓶颈。有的企业寄希望于新的有竞争力的产品将企业带上新台阶，因此不断频繁地推出新产品。有的企业认为在管理上必须重新梳理，因此不断引进各式先进管理思想，频繁地调整组织。然而，实际情况却是企业不断努力进行着各方面新的尝试，到头来发现又回到了原点。这里的问题究竟出在哪呢？企业家们不断地思考着、探索着。
究其原因，这里的因素固然很多，而在与众多实行过这样或那样改革探索的企业接触中，不难发现其中有一些具有共性的问题，不妨在这里与大家探讨一下。
兵者有云：“知己知彼，百战不殆”，相信很多人都知道。尤其是那些研究企业发展，苦苦思索，寻求再次突破的企业管理者们更是知道这句名言。然而在企业发展的道路上，又有多少人真正能做到这一点呢？让我们来看一看以下的现象。
现今企业的管理者越来越认识到学习的重要性，因此当社会上风行起哪种管理思想之时，首先对之趋之若骛的常常是一些企业的管理者们。参加各种培训班，请各位管理大师到企业中传经授道，同时十分谦虚地走出去，到先进的企业去参观取经，不可谓不够虔诚也不可谓不够敬业。学成归来如获至宝般地在自己的企业里宣传、实施，决心也不可谓不大。然而时间过去，渐渐发现在别人那里百试百灵的模式与方法在自己的企业中并没有产生想象中的作用，进而开始抱怨，或认为原来过于幼稚轻信了别人的鼓动，或感觉自身公司执行力不强、人员素质不高。诚然，其中确实存在不是所有的管理思想都是真理，也不是所有的企业人员执行全部到位的问题。然而其中我个人认为有一件事其实并不是所有的管理者与改革者都很清楚的，那就是：自己的企业经过前一阶段的创业与发展，现今我们的企业究竟拥有了什么？如今的状况到底是什么样子？在下一步的调整中已经拥有的哪些应该摒弃、哪些可以延用、而摒弃与延用的判别标准是什么？这些问题每个企业的管理者心里一定很清楚吗？我看未必。而要想寻求发展、寻求突破就一定不可能脱离现在。因此对现状的了解是必须的也是最基础的。这里用一个生活中的例子再加以说明一下：
其实我们企业的发展也好，再创业也罢，无非就是从原来的一种状态向着一个更高、更理想的状态迈进的过程。这个过程有点像我们经过几年十几年的辛勤劳作，现如今买了一个更大更漂亮的房子，而我们现在要从以前简陋狭小的房子搬到一个大房子里的过程。如果是这样，我们可以想象一下，你应该如何从一个小房子搬到一个大房子里去呢？你当然可以选择原来房子里的东西一概不要，重新设计装修添置大房子里的东西。可是实际上有多少人能真正做到这一点那！因为原来的东西是你一件一件精心挑选的，和你有着这样或那样的感情联系。因此你一般是会带走其中相当一部分的。这就像企业在变革腾飞时一样。然而我们又知道肯定不会全部搬走，一定会留下一些东西。那么留什么、带什么你该如何判断与决定？你又是如何搬家的呢？
我们通常会遵循这样的流程与步骤来进行：首先对你的新房进行实地测量，然后在心目中形成一个未来整体风格的设想。接着根据房子的整体设计风格对各个房间区域进行设计，再根据各个房间区域的具体设计来安排、采购从而进行施工。最后当工程全部完成后，你才会考虑搬家的问题。而搬家的步骤一般也会是这样的：首先你要做的是打包，而在打包的过程里，由于你心中有个对新房子的总体风格思想和各个区域的设计，因此你会很容易判断，哪些要打进包里带过去，哪些要处理掉。而为了让整个搬家的过程尽可能短，到了新家后布置的时间也应该尽可能短。相信所有人在打包时都会遵循这样一个原则：相同类的东西打在一起，而之所以要这样做的目的也很简单，就是便于在重新布置时能及时快捷地找到需要的东西。而在将原来的东西重新布置完成后，我们自然就会看到哪里还有缺憾，应该用什么东西补充一下。这是一个再普通不过的事例了。而在这个事例里却讲述了一个道理：我们不仅要了解我们要达到的新家，同时更要了解原来有哪些东西。只有这样才能有针对性地添置、补充、摒弃或延用。而企业在进行重新规划，再次突破之时，我们同样应该遵循这样一个原则：先了解自己目前的状况，再根据将来的目标来设定步骤和方向，从而使未来的目标与现状能够有机的联系起来。
那么如何能够像我们搬新家一样通盘考虑，全面设计企业发展的道路呢？这里向大家介绍一套目前国际上普遍应用基于项目化管理与量化管理理论的有效方法：
（一） 现有工作归类
具体方法是对你的企业现有的工作进行一个全面的整理。然后根据所有具体工作的目标（或目的）将工作归成若干类，每一类我们称之为项目。
（二） 项目比对
根据企业设定的将来一定阶段要达成的目标，进行目标分解。具体分解方法是将总目标分解成若干阶段计划再将每个计划分解成若干项目。分解完成后与现有工作的归类进行比对。这时你将发现有许多项目是重合的，有一些项目是新目标下独有的。
（三） 判断弃留
根据比对结果，对原来的工作类（项目）进行检讨，发现如可并到新目标下项目的则合并，不能归并的则说明，这类工作是符合原来的工作目标的。而不一定适合在新目标下的要求，管理者可以决定是否摒弃。
（四） 项目重新整合
将新项目与原有工作类（项目）重新进行整合归类。这样管理者将清晰地了解到若要完成新目标将要做哪几类工作。
（五） 建立新组织
严格意义上讲，一个企业之所以设立了不同部分的根本原因就在于每个部门的工作性质与目的不同。而部门工作应与企业目标有着相当的联系方可设立。不然必将导致机构臃肿，责任混乱。因此在经过更新整合后的若干类工作就成了企业为达成目的要设立的部门机制。
（六） 明确职责
由于在前期分解中将目标分解成若干项目而相关联项目被归类在一起形成部门。因此每个项目的完成指标自然成为这一类项目的完成标准，而这些标准也就成为公司各部门的职责，且每项职责均与公司的目标紧密相连。
（七） 确定资源
在每类项目中明确定义了各个项目完成的量化指标。管理者就很容易根据现有情况发现要完成这些项目，企业目前哪些可以做到，哪些做不到，而目前做不到的项目则直接提出在新目标下资源的短缺。
（八） 明确工作
根据目前完成的目标所缺失的资源，管理者将做出引入外部资源抑或内部培养的决定。而不管是靠外还是靠内，达到的标准与要求均可量化，极易对下一步工作明确方向及评价标准。
（九） 公平公正
作为管理者最难平衡的就是工作的难易与薪酬之间的关系。而在明确目标分解之下，各项工作、各部门工作清晰地列了出来，且很容易判断各项工作与目标之间的联系。因此薪酬与工作可以完全相匹配。同事各项工作的完成标准的量化又提供了对工作的评价标准。薪酬从此不再背靠背。
以上九个步骤是一个企业从现状达到一个全新高度的唯一科学方法。从根本上解决了现实与目标之间的联系。同事将企业的管理从一个混乱状态提升到一个量化系统状态。原本很多棘手的问题，如目标与组织的关系、人员职责与目标的联系、工资与工作效能之间的联系以及培训、招聘、工作评价等等问题被清晰地归纳起来，而发展的瓶颈也自然突破了。
因此，突破企业发展瓶颈有如旧家换新家，衷心的祝愿我们每一位企业管理者找到自己的“新家”，成功建立起一个崭新的未来，走向更大的成功！
