爱华网科学的薪酬体系关系到企业的兴衰，如何建立公平的薪酬体系？不再让不公平的事件发生在我们的企业中，如何让员工真正主动的完成好自己的工作？夸克公司所倡导的量化管理模式可以为您一一解决。
A公司和B公司都是软件开发企业，两个公司的规模和成立时间也差不多，但是三年以后A公司的营业额比第一年增加了五倍，而且已经上市。而B公司的业务仍然不见起色，而且员工流失率远远高于软件行业的平均水平。为此，B公司的总经理相当苦恼。为什么会造成这么大的差距呢？原来造成这种差异的最主要原因是两个公司的薪酬管理体系的不同。
A公司的总经理非常重视对员工的薪酬管理，专门在人力资源部门设置了薪酬管理专员，全面规划公司的薪酬体系。该公司根据软件行业的特点，参照国外的先进薪酬体系，建立了量化的考核指标，设计了一套较为完善的薪酬管理体系。
而B公司基本上没有科学的薪酬体系。总经理在发放薪酬方面有很大的随意性，往往是每到快发薪时才考虑给每个人发多少，凭感觉而定。而且即使员工攻克了软件的难题，也得不到任何奖励。久而久之，造成有能力的人纷纷跳槽外流。
薪酬是员工为所服务的企业工作而得到的各种形式的回报。薪酬的实质是公司与员工之间的公平的交易。薪酬管理是人力资源工作中的重要环节，是使员工稳定的一个重要因素，也是对人员进行激励的有效措施。员工的流动是任何一个企业都很普遍的问题，企业的管理者永远要面临这一问题。上述案例说明了：因为B公司没有完善的薪酬管理体系，在发放薪酬方面有很大的随意性，使员工感觉到不公平不合理，从而引起人才流失。
如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。下面，我给大家介绍一下：
一． 量化管理薪酬体系的模型：
W(工资)=WF+WB
WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。
WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。
在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：
WB=（N*Q*A）*Su
N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量
Q：任务平均质量分
A：任务的重要程度（又叫“难易程度”）
Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”
例如：一个员工本月的任务数量是3个，任务平均质量分是8分（满分为10分），任务的重要程度是20，Su是10元，则
WB=（3*8*20）*10=4800（元）。如果WF为3000元，则
W=WF+WB=3000+4800=7800（元）
如果多完成1个任务，则WB增加1600元。如少完成1个任务，则WB减少1600元。
此模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题，员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配。员工之所以对薪酬不满意，主要是觉得公司在薪酬上做得不公平。
二． 量化的薪酬体系的难点
有些HR管理者提出：如何确定重要程度A？每个任务都设定重要程度吗？这样太复杂了不可能做到！
其实，我们可借鉴军队的管理办法。在军队里，每个军官除了有一个职务以外，还有一个军衔，军衔象征了能力。只要军衔是一样的，就代表拥有同样的能力。在管理过程中，任务的难易程度可以转换为人的能力。根据人的能力，可以建立一套管理系统，就是职业素养。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的基础要求。包括基础素养、专业素养和管理技能。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。员工的职业素养可以转化为A，换句话说，就相当于军衔。交给一个人这样的任务，就是知道他的能力。难一点的任务交给能力高一点的人，要求低一点的任务交给能力低一点的人，能力和任务是对等的。在外资公司里，通常用“职业素养”的高低来代替了任务难易程度，只要把他的职业素养分数代入薪酬体系中就可计算出来。
三．量化管理薪酬体系的作用
1． 操作简单，又能协调部门之间的沟通
过去，部门与部门之间相互是冲突的。如市场部要推新产品上市，要求研发部研究新产品，研发部可能会百般推搪。因为即使是他做了，这件事情和他个人的薪酬考核没有关系，没有人告诉公司他做了贡献，反之，做错了还要负面影响。因此，长期下去部门之间就互相推搪，谁也不愿意去接其他部门委派的工作任务。
在量化管理中，只要运用“任务单”的管理工具就可解决这个问题了。因为我让其他部门工作的时候，我会给其他部门发一个正式的“任务单”。“任务单”在全公司是通用的，无论到了哪个部门，它就意味着工作，意味着贡献，也意味着薪金。过去他得不到奖励，所以他会推出去。现在“任务单”本身就意味着对公司的贡献，公司会给他得到相应的回报。本部门的工作任务和其他部门的工作任务在计算时是一样的。那么，部门与部门之间就变成了互相配合，也加强了员工的积极性。
2． 促进员工主动学习
过去员工在接受培训的时候，总是被动的接受，“人在心不在”，有些时候觉得培训是在浪费时间。企业的管理者提供了培训，消耗了资源，却没有得到应有的效果。
量化管理薪酬体系可以推动员工积极主动地去学习，因为职业素养在整个薪酬体系中扮演了极为重要的角色。职业素养是通过培训及考核而来的，我们可以为每一位员工都建立职业素养的记录，里面记录了员工参与的各种培训及考核，这些都会体现在员工的职业素养分数上。员工会看到，他的成长与发展很大程度上受到职业素养的影响，不仅影响到薪水，而且影响到他的职业生涯发展（包括升职）。他就会主动去学习，并且主动要求接受考核。这样，就能把培训从被动变成了主动，同时和培训体系也就联系在一起了，培训体系中每一门课程都转化为职业素养的分数，成为员工晋升和考核的一个量化标准。
3． 控制人力资源成本
有些企业的管理者可能会问：“如何控制人力资源成本？万一任务多了，岂不是人力资源成本就会提高，超出我的预算了？”
不用担心！量化管理薪酬体系反而大大加强了对人力资源成本的控制。因为在这个体系里，WB=（N*Q*A）*Su，我们可以运用它来估算年度的人力资源工资总数。怎样估算呢？我们在制定年度工作计划后，年度的目标已经被转化成项目，而项目进一步分解就成为了任务。项目数量和任务数量已基本确定了。
例如：在完成年度工作计划后，我们有50个项目，它被分解成400个任务，假设员工任务质量平均是8分（满分是10分，也可以根据上一年度的任务质量平均分估算），项目经理的职业素养是20，Su是10，直接应用公式估算
WB=（N*Q*A）*Su=（400*8*20）*10=64（万元）
奖金WB大概就在64万左右，加上固定工资WF，人力资源成本就可以估算出来了。
假如64万超出了人力资源成本的预算，认为太高了，我们可以进行调整。重要的调整指数就是Su，Su相当于一个杠杆。你可以每年做完年度计划后，调整一下Su，使人力资源成本在预算之内，同时也要保证你具有竞争力。Su的调整，薪酬体系就会有所浮动。虽然调低了员工可能会有点不高兴，但俗话说得好：“不患贫，患不均”。Su的调动，不会造成不均，大家还都是公平的。
所以，量化管理薪酬体系的每一个指数都对我们的管理起到了很大的推动作用，而且它操作起来很简单，积极的促进了管理的效率和质量。无论您身处哪一个行业，无论您的公司是大是小，量化管理模式的建立都是您的当务之急。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式是企业的终极管理模式。
