爱华网经销商整合，首先要面对的头号问题就是：谁来当“头”？谁有能力当“头”？
无论在中国还是其他任何地方，“蛇无头不行”，是一条铁律！
所以经销商整合要想走得更远，就必须要有一个“好头”，一个“强头”：
他令人信服，他待人诚恳，他做人到位，他做事地道……他要会做人！
他善于计划，他擅长协调，他有时妥协，但他更有原则……他要会“沟通”！
他对于整合的未来坚定不移，他对于整合中的困难迎头而上，他能让经销商“兄弟”们很快就能看到利益，而他自己愿意牺牲一定的短起利益，更看重长期利益……他要懂“经营”！
这就是经销商整合中，“领导者”的画像。
在经销商整合中，最怕就是“公说公有理，婆说婆有理”。没人“挑头”，当然无法成事；“挑头”的人太多，谁也不服谁，同样无法成功。
经销商整合，有三个层次：第一层次是联合，联合的目的是为了“联合采购”；第二层次是“合并”，合并的目的是“摆身价”；第三层次是“兼并”，兼并的目的是“垄断”。
经销商整合的第一层次，比较容易理解，也是很多经销商们正在实践的内容。
联合采购，最初的目的是通过拼凑销量满足一些知名企业代理权的销量门槛，而后渐渐演变成一些经销商为了“夺取”名牌产品代理权的重要手段。
这种方式非常流行，因为很多经销商都认识到要与厂家谈判中取得一个有利的地位，实力很重要，尤其是在首次进货数量和全年承诺销量方面。一个独立经销商的影响是有限的，能够掌握的渠道范围也是有限的，通过与其他区域经销商的合作，联合接个产品，可以让经销商在厂家面前的拥有更大的采购优势。在2003年的秋季糖酒会上，笔者就遇到过一位白酒经销商，他自己一年的营业额已经达到5000万元，再联合其附近区域10家中型经销商，其达到的年销售规模就达到了2亿元，而他们一起联合的目的，就是拿到一个当时他们心仪已久的名牌白酒。用这样的方式，他们很轻松地撬掉了该名牌原来设在当地的经销商。
要成为联合采购中的“头头”，要有什么样的条件呢？
销量第一，是联合成功的前期。对于联合采购的经销商们来说，服“什么样的头”？当然是业绩第一的经销商。另外，人脉宽广（尤其是企业面前的人脉）也是一个必要条件。最后，对于产品的前景判断有独到之处，能赢得其他经销商的认同。
经销商联合与经销商整合的其他两种整合形式有很大的不同。
经销商联合是一种松散的联盟，大家为了同一个产品的经销权聚集在一起。我们就经常看到这样的现象：一群经销商们聚在一起，上午一起开会，讨论某个代理产品的销量分配和利益分配；谈完后一顿大吃大喝达成基本共识；下午麻将摆上桌，搓到天昏地暗回家。待到第二天，这个产品究竟能不能按照会上的意见统一执行，每个经销商都有自己的“小九九”。一旦遇到挫折，这样的联合很难坚持下去。
所以这种“朋友、亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，在“血淋淋”的利益面前，只能做到“可以共富贵，不可共患难”。这就比较危险了。
所以为了避免这种现象，经销商联合的“头”，必须要有一种能力：一种让人信服，让人追随的能力。他会煽情，也会鼓动，他会严厉处罚一个违反规则的“出头鸟”，他也会声泪俱下的痛心疾首……从总体上说，他是一个绝对有煽动力的领导者，他也是一个具有行动力的领导者，因为只有这样的领导者，才能让其它经销商与之“共患难”，才能让经销商联合做得长久。
第二种经销商整合的形式——经销商合并，与经销商联合不同，也与企业合并不同。经销商合并是通过法律的形式，以共同成立新公司的方式，将现有经销商的网络合并在一起，而不是通常意义上的将各个公司的营业额与人员直接合并。
2003年，就有一个知名的调味品经销商发起各地数十家经销商共同成立了一家新公司。他们就采取每个经销商认股的形式，共同发起设立了这家公司。采用这种经销商合并的方式，与经销商联合相比，网络的紧密度要明显高得多，同时也避免了各公司资产、文化、做事习惯直接合并带来的种种冲击，一旦时机成熟，又能通过资本扩股的方式将原有各经销商的资产进行合并。
这种合并方式最大的优点，应该说属于“进可攻退可守”的，“进”可以迅速扩张规模，“退”可以壮士断腕，损失反正也不大。
与经销商联合相比，经销商合并对于领导者的要求更高。这个经销商的“头”，除了要能有更高行业地位和更大的影响力外，还需要有足够的资金和实力在经销商联合体中牢牢占据第一大股东的地位（一般情况下，股份比例超过51%）。
既然在这个合并过程，每个经销商都意识到了渠道网络是种资源的同时，又如何不敝帚自珍？又如何让大家拿出“真金白银”从而立下“投名状”来？又如何让这个大经销商拿下超过半数的股份？既然成立了新公司，新公司的发展预期如何？与老公司发生业务冲突又该如何？……
从经销商合并中，以上容易遭遇的问题分析中，可以看出：合并要比联合复杂。
复杂的地方体现在两个地方：一是组织结构和经营模式的设计上，二是新公司对于业务模式和产品组合的选择上。
因此与经销商联合相比，对于“挑头者”的能力要求更高。
因为“合并的网络”需要让参与其中的经销商看到“新生意”要比“老生意”更有前途，所以这个“挑头者”必须有足够的“实绩”和号召力；因为“一人一张嘴，有理说不清”，所以这个“挑头者”必须更强势；因为需要实施“业务模式的改良”和“产品组合的重新设计”，所以这个挑头者需要更强的营销能力，说得夸大一点，他最好要有“点石成金”的能力。
第三种经销商整合的形式——经销商兼并，与以上两种整合又有明显的不同。
在经销商兼并形式下，兼并者毫无疑问是“挑头者”，他用资本收购网络。
与前两种整合不同，这位挑头者更有“钱”，更重要的是他手上有一套“可以复制的模式”。因为没有模式光有钱，也不能“玩转天下”，也不可能成功扩张。
这种模式是可以帮助他迅速改造被兼并经销商所拥有的流通效率、服务能力。所以他与人沟通的主要话题也是这种模式，通过这种模式，其他经销商也能很快地感受到这种模式下带来的美妙前景；通过这种模式，被兼并经销商的企业能迅速被改造，其做事风格与文化也能迅速被同化。
从目前看，这种模式下的变体可能有三种：一是专业化的品牌经营模式，类似于金六福所建立的网络；二是独立经营的终端模式，类似于服装业中的美特斯榜威改造原有批发商或类似于国美的巨型卖场终端；三是大流通经营的品类批发模式，走高流转低毛利的品类经营路线，如医药流通领域的九州通。
既要考虑模式与组织架构，又要考虑自己的能力与实力，这就是经销商整合对于当家者的能力要求。
能力不匹配，遭遇“滑铁卢”，也是很正常。
经销商整合，不是谁都能当家！
韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-28139497，E-mail:[email protected]
