爱华网近几年，国内快速消费品市场的同质化竞争愈演愈烈，价格战成了各品牌无法回避的最残酷的较量手段。跟风模仿，简单克隆把许多厂家引向了死胡同。因此，谋求产品的差异化，渠道的差异化，营销的差异化成了各厂家挖空心思、绞尽脑汁要寻找的制胜法宝。产品不断被细分，渠道不断被细分，消费群体不断被细分.牛奶分成了保鲜奶、常温奶、酸奶还嫌不够细，常温奶又被细化成了纯牛奶,早餐奶,晚上好,特浓奶,钙奶等等;方便面产品的细分也是让人眼花缭乱，不下几十种产品。某品牌看到市场上的排骨面总是销量平平，楞是冥思苦想杜撰出了一个“大骨熬汤面”.什么骨胶原，什么营养不忽悠，着实把广大消费者都忽悠了一回.笔者发自内心钦佩国人的智慧，现在就差把“手擀面”也写进方便面里了。
应该说实施差异化战略是避开同质化竞争，恶性竞争的有效武器。但任何事情都不能抽象教条，“营销无定式，市场有规则”.切忌单纯为了追求与竞品的差异化而去差异化.差异化战略成功的前提是适应市场，或能够被市场所接受。
笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。
集团的主导产品是一种汽茶。准确的讲，是一种含有茶叶成份的碳酸饮料.在九十年代国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成功。鼎盛时期的九八年销售额一度达到了20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。沾沾自喜的他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略“差异化战略，集中一点的战略，低成本战略”挂在嘴上，特别是对差异化战略情有独钟。
但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封，刚愎自用的泥潭,不能自拔。表现在脱离市场实际，对现代营销学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误：为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了“××就好”果味汽水系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了“×茶红酒”，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失败告终。钞票耗费了不少,却始终没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。
九八年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是九九年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特色的产品诉求：绿茶—绿色好心情；冰红茶—冰力十足。
应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历的—被认知的过渡期。以九九年上半年为例，在各地城市的大卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来，人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的时间康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率，产品组合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过程，尽管零售价位高于我们50%，还是凭借深受消费者青睐的口感质量打开了销路。
这时集团如果能抓住时机，迎头赶上推出热灌装系列纯茶饮品，凭借当时已握有“×饮料第一品牌”的强大品牌优势，顶住康师傅的进攻，至少与康师傅平分秋色还是有把握的，但遗憾的是集团老总为苛求差异化，钻进了牛角尖：既然康师傅推出了热灌装，我们跟在后面没意思，一定要推出与它不一样的产品来！
于是乎，磨磨蹭蹭过了一年多，集团的差异化产品终于露面了—“变××”。这种饮料从外表看就是一瓶纯净水，与众不同的是瓶口有个塞子，塞子里面是茶粉和糖精.消费者饮用时需拧开盖子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把盖子拧好，用力摇晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再开盖饮用。其USP是：享受自我操作过程的乐趣。
这种闭门造车式开发出来的所谓差异化产品与竞品相比有四大弱点：
1、饮料的主要功能是解渴，人们在天热口渴时买饮料本能的反应是即开即饮，满足解渴需要。享受自我操作过程的乐趣纯属主观臆造，不符合大众消费习惯；
2、竞品的热灌装茶饮料里含有白糖、蜂蜜，口感绝对优于“变××”用糖精调出的怪甜；
3、“变××”不适宜冰镇，因为冰镇后茶粉容易结块，不容易溶解，与夏天人们喜欢饮用冰镇饮料的习惯背道而驰；
4、“变××”的塞子质量不过关，一半以上的塞子手指头根本就按不动。在铺货时，有个店主要求厂家业务人员演示如何按下塞子，摇晃溶解.结果业务人员连开了6瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝钻进去。
针对这些问题我们及时总结后书面报集团总部。但老总不为所动。还是一方面坚信他的差异化战略是正确的；一方面强调饮料不是高科技，是典型的冲动性购买产品，主要功能是解渴。质量不是主要因素。上面的广告加下面的陈列才是最重要的。
可是广告片拍出来谁也看不懂，谁也不喜欢。纵然是差异化，也要让广告把差异化卖点展现给大众啊，诸如如何按下塞子，摇晃溶解，比热灌装茶的优越之处在哪里等等，这些全部没有。“变××”的广告片真象在变魔术：一个男人手拿产品，上下翻飞，口中念念有词：“我要变，变！变！变！”结果就象孙悟空的金箍棒一样变出来了，谁都看得不知所云，丈二和尚摸不着头脑。但是老总一个人喜欢.广告打了半年多，有的消费者买了依然不知怎么饮用，楞把塞子拨下扔掉当水喝。
集团同时还花了许多冤枉钱在各地报纸刊登软性文章，攻击热灌装茶饮料损失营养等诸多缺点，但消费者依然不买这个帐，照样是哪个品牌好喝便买哪个品牌的。
为了把差异化进行到底，老总孤注一掷，零售店每进一箱“变××”，便送1箱中塑“×茶”，宣传口号是“进多少，送多少，连本带利全给你！”.这种赌徒式的铺货力度依然未能挽救败局。折腾了半年多，集团在这个差异化产品上损失了一个多亿，到了2001年，集团不得不面对现实，开发生产热灌装茶饮料.但此时大势已去，银行又停止了信贷支持，面对市场败局，集团再也无力回天。
其实差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调苛求差异化无异于刻舟求剑。蒙牛细分出了“早餐奶”销售看好，结果各品牌的早餐奶纷纷登场；蒙牛的“酸酸乳”娱乐营销搞得如火如茶，各路“酸酸乳”便紧随其后，其中不乏全国知名品牌。但谁也不笑话谁。前面说到的“大骨面”刚一上市，后面就追上了一群“骨汤面”、“骨汤弹面”……等等，似乎这两年猪骨头与方便面有不解之缘；河北小洋人公司在国内率先开发了牛奶加果汁的“妙恋”果乳饮料并取得了良好的销售业绩，娃哈哈看在眼里，马上跟进了“营养快线”。并依靠其强大的品牌实力，在广告和市场运作力度上压过前者。今年“营养快线”的销量超过“妙恋”已成定局。业内人士都清楚作为食品界巨头的娃哈哈，其创新产品一向很少，大多数都属于跟进型产品，但运作得依然很好。
这就是市场，这就是营销。弱肉强食，物竞天择，适者生存。自然界的法则同样适用于市场，顺之者昌，逆之者亡。品牌的决策者们应该是审时度势，率领千军万马，冲锋陷阵的将军;而不应该是照本宣科，断章取义的书呆子。
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