爱华网在2006年篮球世锦赛前夕美国与韩国热身赛后的新闻发布会上，“小皇帝”詹姆斯是这样评价2004年雅典奥运会上代表美国的“梦六”的。他说：在2004年，我们之所以没能成功就在于我们并没有很清楚地意识到奥运会对美国有多么重大的意义。我想可能每个人都认为它还没有NBA重要，但我们错了，我觉得当时每个人都没能树立正确的比赛态度，作为一支球队，我们也始终没能融合在一起。
美国的篮球水平无疑是当今世界上最好的，可是，这个有着众多篮球球星的球队在国际比赛中却未能如我们所愿，究其根源，从个人能力而言，美国队有很多好手，但相对于球队而言，他们却目的不明确，目标不一致，团队之间缺乏协作，个人英雄主义等。
其实，在企业中也是如此，每个企业都有明星员工，可是，如果不能对这些明星员工进行有效的管理和再培养，就达不到提升团队战斗力的目的。对于一个组织来说，它有不同的职位，因此需要不同的人，只有把合适的人放在合适的职位上，并让他在这个职位上充分发挥作用才是企业需要的人才。
对于明星员工，管理者的期望是他比其他人要发挥更大的作用，就像中国队的姚明一样，同样是中锋的职位，可是教练和全国人民对他的期望就不一样，这就是明星员工的特殊性。要管理好明星员工首先要对他有一个合理的评价，就是他在哪些方面有过人之处，在哪些方面还有不足，而且这个不足会妨碍他优势的发挥；其次，要对他有一个规划，就是你希望他成为一个什么样的人才，对于姚明就不能拿一个组织后卫的标准来要求他；最后就是通过什么方法让他达到你的希望。
明星员工的发展轨迹
作为明星员工，肯定有他的过人之处，但是上帝是公平的，它让你在一个方面强，在其它方面就必定会弱，历史上的哪些天才就是最好的证明。对于管理者而言，就是要想办法让明星员工的长处得以充分发挥，对于会阻碍其职业发展或者对团队有负面影响的那些性格特质帮助他改掉。
从员工的职业发展来看，一般是朝管理者的方向走，而且，能力越强获得的职位越高。行业中也有一句话：职位越高对企业的破坏力就越大。很多企业的衰落，破产就是由CEO所导致的，这种例子在中外企业中数不胜数，也因此在用人时职位越高风险越大。但是，如果你能清楚明星员工的发展轨迹，这种风险还是可以规避的。一般而言明星员工有四种发展轨迹：
一， 诸葛亮式的发展轨迹
历史上是这样评价诸葛亮的：他帮刘备成就了蜀国，同时也毁了蜀国。
从今天企业管理的角度来看，诸葛亮相当于总经理的角色，他是一个对企业和老板忠诚，精力旺盛，个人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟，最后让企业取得了非凡的业绩。但是，他也有一个致命的缺点，就是凡是亲力亲为：从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果是“出师未杰身先死”，在他死后，蜀国逐渐衰落，并最后被魏国灭掉。
从诸葛亮的职业发展轨迹来看，他犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，而是遵循“1个天才与100个助手的模式”。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。在这种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在，他需要的只是一队听话的好士兵。但是，一旦天才离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措。
在我们的管理中也经常会碰上这种情况，当某位经理或者主管离开职位时，手下无人能替。这时，就算能招聘到合适的人才，由于新人对业务和公司流程的熟悉还需要一定的时间，所以业绩的下滑是必然的，更何况合适的人才是可遇而不可求的。
知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹，对他的期望也就出来了：组建优秀的管理者团队，培养接班人，建立运营系统。按照吉姆·柯林斯在《基业长青》中的观点就是：造钟而不是报时。
二， 霍去病式的发展轨迹
霍去病是一位军事天才，他凭借战场上的直觉指挥战斗,随机应变,闪电式行动使他百战百胜，22岁就被汉武帝封为大司马（这个职位至少相当于今天的军委副主席），成为名扬后世的一代名将。但年少显贵，平步青云使他没法积累统率下级兵士的经历，缺乏对士卒的关心，最关键的是，由于职业发展太顺而经受不起任何挫折，受不了委屈和不公，背不了黑锅。这从他因愤恨三代功臣李广的儿子李敢因其父亲的死而折辱其舅大将卫青，怒而擅杀之。并因此事受到汉武帝斥责后，郁郁寡欢而加剧其病情最后呕血而死可以看出来。对明星员工的这种管理方式，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。
在很多企业都有明星员工因业绩优秀而被快速提升，如果缺乏相应的培训和经验的积累，他们的管理，协调等能力很可能会与其职位不相匹配，这样一来，他们的发展就会慢下来，而此时他们又往往意识不到这一点。由于长期“得宠”已使他们变得相当自负，认为自己应该继续得到提升，应该是公司加薪最多的员工，如果此时愿望落空很可能就会对上司或者公司产生“敌对情绪”从而在工作态度上发生变化，更有盛者会离开公司，如果是带着不满离开的，极有可能会对公司造成很大的损失。这样一来，明星员工就很可能变成了公司的“定时炸弹”。
中粮集团CEO宁高宁在集团会议上对公司的经理人说：不是什么时候，什么事情对你都公平，都理解你，能否受挫折是对经理人的基本要求。所以，我们应该把这一点作为对员工，尤其是明星员工的期望。
三, 年羹尧式的发展轨迹
据史书记载：显赫一时的年大将军，曾经屡立战功，威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，同时也得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高，妄自尊大，不守臣道，
违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。
年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法乱，等老板发现时已为期太晚，其结果就是被开除，甚至因违法而被追究刑事责任。
罗马不是一天建成的，如果在发现这种员工有违规行为时能及时制止，或者公司有健全的监督机制，他们就不会越陷越深，直止回不了头。
四，杰克·韦尔奇式的发展轨迹
杰克·韦尔奇是前美国通用电器的CEO，被誉为“世界第一CEO”。看过他传记的读者都会有这种感觉：他是一位对人对事充满激情，善于激励和授权，满怀理想并能把理想变成现实的领导者。他从大学毕业就进入了通用电器，从基层做起一直做到CEO，他的一生都奉献给了通用，同时通用电器也成就了他。
作为管理者都希望自己的手下能像杰克·韦尔奇一样，既有能力，又有良好的职业素质，是一位管理技能，人际技能，专业技能俱佳的人才。可是，这样的人才是锻炼培训出来的，如果缺乏培养这种人才的“土壤”和机制是打造不出来的。作为管理者，如果心胸不够开阔，担心下属会超越自己，这种人才还极有可能会被埋没，可在现实种这种情况还很普遍。
把明星员工打造成“第五级经理人”
这个提法来自于吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》。他认为“第五级经理人”是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。这个群体的共同特征是：
创造了杰出的业绩，在团队中起催化剂的作用；为取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心；建立标准和系统；业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。
表现出令人折服的谦虚，从不自吹自擂；行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性；雄心勃勃，把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位；培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础；把公司的成功归结于别人、外因和好运。
——摘自《从优秀到卓越》
我们已经知道了明星员工的发展轨迹，如果再把“第五级经理人”作为明星员工的职业发展目标，对于如何去管理明星员工就有了清晰的思路：如果轨迹与目标之间有偏差就及时纠正。接下来针对四种发展轨迹对如何管理明星员工进行阐述。
诸葛亮式
如果你的下属在管理上有“诸葛亮”的倾向，不要单纯地认为他只是不会授权，其实在这种表象后面存在三种可能的原因：1）心理还有传统农耕社会的“教会徒弟饿死师傅”的思想；2）个人英雄主义：认为下属都不如自己，让他们做太费事，而且效果还不一定好；3）可能有“不法勾当”，自己一人做风险少。
所以，我们应该在分清原因后对症下药。对于第三种情况，是职业道德问题，如果属实就直接开除，情况严重追究法律责任，不然会坏了公司风气。对于前两种，则可以通过深度会谈，个别辅导的方式去引导他，如果依然没有效果就得想些招数了。
在我从业务员提到销售主管时，也存在上面的第二种情况。当时，我经理用的那一招可以说让我终生难忘：我的业绩当时是全国最好的，但是在员工提升时，经理却没有把我的名字报上去。他没有隐瞒而是直接告诉了我原因，他说：你太重要了，这个职位没有你不行，因此你只能呆在这个职位上，除非你能告诉我谁能替你的位子。对于如何管理这种员工有很多种方式，这只是其中的一种，不过知道了缺点在那里，作为管理者， 以他的智慧一定能找到解决问题的方法。
霍去病式
对于霍去病这种明星员工，他的缺点是受不了挫折，背不了黑锅，但职业道德和能力没有问题，所以，对他的管理主要是心理上的，也就是进行“心理治疗”。但是，对于一个从来就不知道什么是挫折，或者一面对挫折就有悲观情绪的人，如果想通过培训来教会他如何去正确面对是不可能。对于这种人，只有在不断地经历挫折，并通过一些方式来进行正面引导才能逐渐增强心理承受能力。
从管理者的角度而言，对于这种员工主要做好两件工作：
1）当你感觉到他正面对挫折或不公时，要及时想办法给他“打气”和“平反”，因为他承受挫折的能力还很差，同时也要对他进行引导，并教会他如何调整心态，也就是职业素质方面的培训。如果他能调整过来，我相信他是能过这个槛的；如果面对小挫折都没法调整，这种员工是不会有职业前途的，因为他会带着情绪去工作，如果面对更大的挫折时，完全有可能背叛公司，所以，安全起见还是放弃的好。
2）为他“量身定做”一些挫折。这样做虽然有些用心良苦，但从人才培养的角度来看还是值得的。虽然汉武帝在对霍去病的管理上忽视了这一点，但在霍去病的舅舅卫青身上却用了这一招。当卫青被封为大将军后，作为皇亲国戚的他，开始求安稳而斗志逐渐低落。这时，汉武帝故意冷落他，不让他出征，而且一冷就是两年，让卫青感觉汉武帝好像已不再需要它，感觉大将军的职权好像就要不保。这时，他开始调整心态向武帝表白渴望出征的强烈愿望，在随后的战役中，卫青又立战功，最后被封为大司马。不过，在设计挫折时要注意做到可控同时还不能太大，而且还要记得见好就收，在他突破了心理障碍时要及时给予奖励，这样才不会打消他的积极信，否者极有可能会弄巧成拙。
年羹尧式
由于雍正给予了年羹尧太多的特权，而又无法进行有效的监管，最后导致其走上了不归路。在今天的职场上，很多管理人员的违规行为也是这样造成的，所以，对于这种类型的明星员工，在管理上主要是做好预防和监督工作，具体而言有以下三个方面：
1） 与下属要保持一定的距离，不要给予特权，同时还要给他威压感，使其不能居功自傲。
2） 制定和完善监管制度，同时还要在职能分工上予以制衡，让明星员工没有犯错误的机会。其实，人不会生下来就犯错误，犯错误是环境的产物。如果在你面前摆着一大捆钱，而这时你又很缺钱，但摄于法律的威力，你可能不会拿；如果这时有人拿了而又没受到惩罚，你就有可能会拿；第一次胆小你不敢多拿，如果拿了以后没被惩罚，就可能会越拿越多；如果受到了惩罚，但很轻，在权衡之后，有可能还会继续拿。所以，作为管理者，不要等到员工犯了错才想着怎么去惩罚，而应该在预防和监督上下足功夫。
3） 在发现员工有违规行为时，要及时警告和处罚，不能因为事小而放之，从而让下属“因恶小而为之”。
杰克·韦尔奇式
杰克·韦尔奇是一位“第五级经理人”。要培养出这样卓越的下属，对管理者而言，最重要的工作是要建立相应的人才培养和选拔机制，也就是给他成长的土壤，但是，这种制度和文化的建设只有公司的最高层才能推动。这不是说，级别不够就没有作为，你可以用这种方式在你的职权范围内予以实施。
对于具体怎么做，每个公司都会有自己不同的方式，但在管理时，以下几点需要注意：
1） 不要把自己最优秀的人才派去做“救火队长”，而应该让他去最能创造业绩的地方。解决了问题只能让公司正常运行，而创造业绩则能让公司更优秀。
2） 对于明星员工的评价，最重要的是看品质的好坏而不是学历、经验、技能和知识，不是说这些不重要，而是这些都能教会。而对于性格，职业道德，智商，价值观等或多或少是天生的，因为你要培养的将是第五级经理人。
3） 让明星员工不要受“庸才”拖累。如果让“庸才”呆在团队里，对明星员工来说是件很不公平的事。因为迟早他会发现自己累死累活原来是在为差劲的同事背黑锅，更糟糕的是还可能会逼得他们另寻出路。
明星员工是技能，经验，知识都很优秀同时能为公司创造杰出业绩的一个群体，他们是公司的希望和核心竞争力。但是，这个群体对公司也存在风险，就像“药”一样，能治病但同时也有副作用。作为管理者，就是要放大药的疗效，减少副作用，最关键的是要对症下药。
原载： 《销售与市场》
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