爱华网湖北A公司是荆州和宜昌两地区最大的空调代理商之一，一直以来，代理着美的和科龙两大空调品牌，经营业绩一直不错。2001年、2002年空调冷冻年度，A公司实现美的空调销售8000万元，科龙销售额也高达5000万元，在湖北空调经销商商中位居第三。
然而市场变幻莫测。2003年9月的空调新年度投款开始后，美的空调湖北西南区市场部新制定出8%返利政策，即若9月份开始打款，美的则会奖励8个点的返利。相比之下，科龙则只给了3个点的返利。权衡之后，A公司终经受不住美的优惠政策的诱惑，随即通过银行三方信用贷款的办法，给美的投出高达一个亿的款项，美的上下欢欣鼓舞。
由于A公司几乎将资金倾囊掏出，已经没有资金再打给科龙，这对于同是空调业领头者来的科龙来说无疑是一个很大的打击。获知消息后，负责科龙湖北西南区的总经理顿时火冒三丈，接完电话后坐在办公室里气冲冲地说道：“岂有此理，科龙也不是那么好惹的，这种小代理商我们干脆给砍了。”一旁的副经理忙劝慰道：“总经理，气归气，A公司确实做得不对，但他的确称得上是中南一带颇具实力的代理商啊，这件事没有那么简单。”冷静下来后，该区总经理觉得有理，更何况自己在空调销售旺季为了大面积铺货，已经给A公司发过200万赊销的货。如果现在就解除合作关系，眼见没有空调回款，资金必然紧张，放出去的货换不回资金，下面的销售工作也不好做呀。想到此，总经理焦虑万分，接下一步该怎么走，不能坐以待毙啊？
当天下午，总经理就主持召开了该公司销售部门会议，以商讨对策。有人当场即很激动：“A公司摆明了是不给我们面子，愚弄我们。两方合作算起来也快两年了，怎么能贪图眼前一点小利就不顾长久的合作伙伴？不管他多有实力，我的意见是坚决砍掉他。”此意见赢得了大多数人的赞同。但是，也有人显得不急不躁：“我们也不能都怪罪于A公司，市场竞争本来就是胜者为王。美的有这个实力当然别人会俯首贴耳。不打款也是我们自己做得不够，长期以来，科龙的销售量一直低于美的，我们还需要更多的资源投入、营销策略还要更加符合市场需求才对。”
几个小时过去了，会场依然人声沸腾。总经理考虑到公司的声誉，想着如果不撤换，也难咽下这口恶气。但是公司还有200万元的赊货在A公司那，反复思量之后，总经理想到一个权宜之计。
以保护经销者利益为名，科龙推出用代理商的库存旧品换畅销新品的措施，A公司自认为大好时机，将所欠货物如数退回到科龙仓库。确保公司没有直接损失之后，科龙在宜昌地区召开经销商会，正式宣布A公司缺乏商业诚信而终止合作。一个月内，科龙为了稳固该地区市场，只能退而求其次，选择了一家实力较弱的经销商做该地区的批发代理，并派出业务主管协助该地区业务开展。
可是令总经理大失所望的是，湖北西南地区空调销售量与同期相比却持续下滑。由于新的经销商缺乏市场敏锐性，加之自身规模欠佳，受到大经销商的挤压，顾客流失严重。派出去的业务主管也不令人满意，工作投入不够，售后服务不到位，一系列的原因导致中南片区的空调销售每况愈下。万般无奈之下，总经理派出了副总直接深入一线市场，查找原因，领导并协助开展业务。但数月之后，该地区市场依然如死水一潭，业务开展始终不见成效。“屋漏偏逢连夜雨”。此时科龙正被格林柯尔收购，谣言四起，传言科龙将从此一蹶不振，这无疑雪上加霜，大大影响到科龙的品牌忠诚度，加速销售量的下滑。
次年八月，空调冷冻年度结束，盘点下来，中南地区完成空调销售380万台，销量下滑了40%。这里尽管有新代理商、业务人员工作不力原因，但更换代理商也可能是一种错误的选择。而如果当初给A公司继续代理下去，虽然是比不上和美的平分秋色，但是也不至于出现目前这种惨淡局面。话又说回来，如果让A公司继续代理，是否科龙的命运同样会很差。以A公司现在的做法，难保他以后不主推美的而淡化科龙。科龙将成为他手头的一个筹码，拿到科龙的代理权，限制其他经销商代理以抢食市场份额，科龙的品牌有可能最终会死在代理商手中，这种可能性也不是没有。
总经理陷入了沉思。科龙该如何做，不选择A公司意味着销售量的下滑，对企业也是一条死路；如果选择了A公司，也有可能被代理商冷落，品牌也会逐渐消亡。您能帮助科龙摆脱困境，重振雄风吗？
一、以策促动，谨慎考察代理商
对于本案例，我们以为，当问题来临的时候，科龙也许更应该从这样几个角度去分析和理解整个事件的利害关系，并采取一些必要的措施。
第一，是否要更换代理商？成功的机率有多大？在更换代理商之前，科龙必须要论证几个问题：（一）还有没有可替代的代理商？这样的空调代理商要具备三个特点：一是有一定的规模和实力；二是这样的代理商要有更换品牌的愿望或者想法的可能；三是代理商要具有较高的诚信度，能够认真操作市场，不然对科龙来说风险可能会更大。（二）科龙的销售政策处于行业中的什么水平？其实本案的起因皆源于科龙的销售政策中的返点比例低于美的，那么科龙的3%的返点比例除了与美的比较之外，在行业内还有没有优势？到底处于行业什么样的水平？除了返点之外，其他销售政策又如何？如果与其他品牌相比还有一定的优势的话，则存在发展潜在代理商的可能，否则草率更换代理商风险会很大。
就本案来看，科龙选择了更换代理商，但却获得了销量下滑40%的失败结局。显然，科龙更换代理商所致失败存在两种可能的原因，一是选错了代理商，二是前期论证不充分。
第二，不更换代理商成功的机率又会如何？该怎样操作市场？从本案操作过程来看，继续与A公司合作的可能性还是存在的，有这样几点可以支撑：一、前期有合作的基础，而且，A公司下游分销商也会有继续操作科龙空调的愿望；二、渠道商一般都会选择两个以上的品牌进行操作，既可将与一个企业进行合作的风险给予避免，又可以满足消费者品牌选择的需求；三、A企业并没有拒绝与科龙的合作，存在继续合作的可能。对科龙而言，当然也希望双方能够继续合作，只是怕A企业不给予足够的投入。
有了基础，科龙在具体操作中该如何做呢？具体而言，有这样几个方面可以参考：
首先，主动推心置腹进行交流，获取双方的充分信任。双方坐到一起，真诚交流，重点强调前期合作的顺畅性。之后，展望一下科龙新冷冻年度的规划和目标，使代理商对公司有希冀和信心。面对问题，不回避，不隐瞒，分析自己的优势和弱势。销售政策的内容很多，除了硬性的返点指标外，可以在灵活范围内尽可能给予代理商其他方面的支持。
第二，加强服务和支持，在合作中争取高分。鉴于A公司已经把主要款项打给了美的，那么就不希望A公司还会有一次性的大规模打款，那就把对A公司的打款期望进行分解，细化，争取后期更多的回款。这对科龙提出的要求是，要让A公司时刻感受到在业务支持上对A公司的关注，在后续的销售跟进中，在销售帮扶中一定要优于美的。比如客户的拜访、促销方案的拟订、渠道分销的建议、下游终端展示、广告物料以及用户的安装服务的支持等等，要让自己无处不在，以此获得自身产品最大可能的销量，以自己的服务来感动客户，获得后续回款的支持。
最后，还有一点值得提及，其实A公司也不妨采取这样的措施，先继续与A公司进行合作，以查看可能性，看看到底能不能走远，能走多远。与此同时，积极寻找和考察潜在的替换对象，双管齐下，时机成熟的时候再图转变可能更为稳妥。
评述人：上海卓跃管理咨询公司董事 庞亚辉 叶秉喜
二、管控力比诚信更有价值
首先,从本案例中反映出科龙公司在经销商管理策略方面的诸多的问题,才导致了这种事件的发生,具体又体现如下几个方面：
第一、缺乏经销商的管控措施。给美的打出这么大一笔款子,经销商肯定考虑过了科龙的反映和种种后果。也就是说,科龙并没有对经销商的管控措施,即便是得罪了科龙,科龙也没法拿经销商怎么样,经销商才这么敢于肆无忌惮地把如此大额的资金打给美的.
第二、没有后备经销商。没有后备经销商,也就没有牵制现有经销商的工具,更没有在出现与现有经销商脱离关系后的市场承接方案.
第三、对经销商所掌握的销售网络缺乏掌控。从案例中描述的情况来看,科龙公司的驻地机构似乎为曾有效掌握销售网络和终端,导致在脱离与现有经销商的合作后,对销售进度的希望基本上都寄托在了新经销商的身上,新的经销商一旦不具备足够强的市场开发销售及维护能力,市场萎缩也是在所难免的事情了.
第四、对经销商的举动不够敏锐。对于一个经销商而言,准备上亿资金绝非是个小动作,事先必然会有种种的迹象会显露出来,作为科龙的驻地代表,看来好像是未曾觉察,从而丧失了采取相关动作的良好时机.
并且,也同时反映出了科龙公司在市场情报系统,过于简单地看待商业诚信问题,危机事件处理预案等等方面的欠缺和不足.敏锐的市场情报系统应能及时的捕捉到主要竞争对手的动态,以便及时的做出种种反应;而商业诚信更是建立在一定的管控基础上才能谈及诚信的,厂家得有能力控制住经销商,再来谈诚信比较有意义,否则,企图以纯粹的商业诚信来看待与经销商的合作,也是纸上谈兵;再者,科龙决策层未能对此事件进行反向思维,该经销商一次性打了这么多的款之后,所面临的第一个问题必然是想方设法尽快出货,套回资金,那么在经销商想方设法强化销售,尽快实现库存产品变现的同时,很容易出现低价出货,跨区出货等等行为,同时,如此巨大的销售压力也会让经销商高度紧张,涉及到产品质量问题,品牌影响问题等等负面问题,都将会使得经销商变的异常紧张激动,而美的厂家在后期的配套服务方面一旦有衔接不上的地方(事实上,销售放大之后,厂家的后期配套能力经常容易出事故),很容易导致经销商的恐慌和愤怒,策划得当,这将是对科龙一个非常好的良机,故意强化科龙的市场配套服务和反映效率,在这个方面赶超美的,经销商两方一对比,自然会出现是对美的出现抱怨和不信任,那么,在今后的合作中,科龙可借此机会,紧密与经销商的合作.而科龙选择的却是中断合作,主动退出,那么,逼使着经销商把绝大多数的资源全数投在美的身上,更加坚定了与美的合作的信心。
评述人：森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理 潘文富。
原载于《中国商业评论》
作者简介：张晓虎， 康佳电器、科龙电器、小霸王电子等制造企业分公司经理、市场部经理、营销总监、高级咨询师培训师。首届营销“金鼎奖”获得者，中国十大创意人.
