你是我心中永远的痛 营销费用--白酒企业心中永远的痛



  高额利润表象下的白酒行业曾吸引大量外来资金介入,但往往是无功而返,甚至输的是淋漓尽致,除了行业竞争态势、市场环境变化等因素之外,高额的市场费用是许多企业始料不及的。广告界有句名言:‘我知道我的广告费有一半是浪费了,但不知道是哪一半。”这句话同样适用于白酒企业。

 你是我心中永远的痛 营销费用--白酒企业心中永远的痛

  许多企业产品上市前的费用预算似乎是完美的、可行的,利润的回旋空间也是可观的,在市场操做伊始,往往是粉墨登场,招摇上市,重量级广告的轰炸,人员的地毯式推广,决不吝啬费用的使用,因为他们牢记‘欲取之,必先与之’的古训,更深信产品生命周期理论的导入期费用可占整体费用的50%以上的真理,广告费、进店费、促销员工资、各种名目繁多的公关费用,他们期待一个理想的未来,一个美好的开端,但在繁华喧闹过后,结局往往是差强人意,主要表现在:

  波澜不惊---这是企业最不愿意看到的场景,也许本身就是一个错误的开始。市场定位错误,产品的竞争力缺失,促销力度不够,战略方向偏差等等,等于错误的时间发动了一场错误的战争。

  昙花一现---市场有所启动,曾掀起一个小的销售高潮,但高潮过后因市场变化或竞争对手的介入,市场又趋于平淡甚至萎缩。

  暗藏杀机--许多企业通过前期招商、渠道拓展的方式快速地转移了产品,并部分地回笼了资金,表面看上市前期的销售数字和财务报表是满意的,但由于实际的动销缓慢,后续再进货能力减少,不得以企业只有通过扩大招商范围,增加新客户数量来弥补销量的不足。但老客户由于库存消化停滞,经销信心备受打击,开始要求退货、增加费用投入,甚至低价抛售,有的与企业争端升级等。

  欲拔不能--企业成功地进入了某区域市场,取得了不扉业绩,赢得了地区行业的市场地位,但引发了其他竞争对手的强烈反应,为了保持市场份额,不得不增加促销力度,给予回击,频繁的战争使企业疲惫不堪,虽然市场没有丢失,但年终的盘点利润却为负数,而明年的预期也不乐观,企业陷入两难境地,退出实为可惜,坚持又看不见方向。

  面对残酷的现实,许多白酒企业感到困惑,进与退抉择,是继续增大市场促销力度,还是鸣锣收兵,偃旗息鼓?  

  我们知道市场费用的超载多是行业竞争的结果,在管理学中把竞争者的关系又分为正和与负和,正和是通过竞赛促进双方的共同发展和进步,如体育比赛;负和则是竞争双方都会受到伤害,如战争;以白酒行业为例,现实的行业竞争使终端费用攀升,而无规则的出牌,又使市场竞争秩序混乱,名目繁多的各种费用使得众多企业举步维艰;而从积极的意义来讲竞争的结果又促进行业水平的提升与优化,白酒行业营业规模几年来没降反升是一个不争的事实。

  市场费用是把双韧剑,有积极的一面,但也可能是慢性毒药,而使企业疾病缠身。如何正确认识、使用和管理费用是管理者必须考虑的问题。

  现以白酒企业中餐饮渠道为例加以说明:

  餐饮渠道作为白酒行业的主渠道,对其他渠道和目标消费群有重要的辐射和影响作用,也是竞争最为激烈的渠道,以中档白酒为列,餐饮渠道的费用主要有三类:

  客户开发费用:指开发一个新客户所产生的费用,主要是指进店费用,表现在现金酒水支付、包场买断、年度返点、公关等形式。

  客户维护费用:指维护和提升客户销量所产生的费用。主要包括促销员工资、开瓶费、阶段促销、公关、促品等

  关联费用:与上述两项相关联的其他费用。业务人员工资奖金、配送费用、退出成本。 

  许多餐饮客户在进店费、促销支持等方面漫天要价,提出许多苛刻条件,而业务人员迫于销量压力,急于开店,经常妥协于店方的要求。于是名目繁多的项目使企业应接不暇,店庆费、年节费、开箱费,甚至店内的日常用品、店老板家里的婚丧嫁娶都要企业买单,所以费用使用规范性、可控性、可预期性大大降低,费用的无效损耗、管理难度响应地增加了。

  如何改变这一现状呢?量入为出,开源节流等手段和方法很多,这里只根据餐饮渠道的实际做简单论述。

  1) 提升产品竞争力,准确的市场定位,累积品牌的能量是降低介入市场成本和运做成本,提升销量的最为有效的方法,这里不多阐述。

  2) 餐饮渠道开发分为事前评估、进店谈判、进店三个阶段,费用主要在进店费这个环节。这里需要强调的是应作好业务人员的培训,明确进店条件和范围,填写进店申请表,市场部门应做好审核,严格把关。进店费用应以酒水充抵,或以阶段返利等形式支付,必要时动用公关、权利部门力量协助进店,合同必须规范完整,必要时,应动用法律的武器。进店费是餐饮渠道中整体费用里份量很重的一块,是进入市场的试金石,也是风险性最大部分,所以对开店水平、谈判艺术等都有较高要求,防止进店费成为酒店资金套现的说辞。

  3) 促销员是终端拉动的一个有利工具,但使用不当则成为一名厂家买单的义务酒店服务员,许多厂家促销员的招聘要求偏低,缺乏必要培训,而人员的频繁流动,又使优秀的促销员成为稀缺资源。首先应慎用促销员,促销员本身应是一种促销工具,具有时效性,而许多白酒企业已陷入‘不促不消’的怪圈,成为一个重要负担,我认为在发挥促销的应有作用之后应学会暂时的舍弃,费用可以转移更有效能的地方,有些企业使用酒店内部员工为‘暗促’,可口可乐在学校渠道曾经使用在校学生作促销代表,都是灵活使用有利资源的方式。第二,用好促销员,应该把促销员作为公司的一分子,让其有归属,并为其提供发展的空间,成为一种职业的选择,而不是就业前的过渡和临时工。少而精,稳而专应成为白酒企业录用促销员一个标准。

  4) 促销礼品主要包括针对消费者的和用于酒店核心人物的公关,,因使用的频繁和随意使促销品的选择和管理出现难度,首先促品的选择应与产品的目标消费群相一致,公关用品应谨慎使用,防止业务员据为己有或无效浪费,所以建立规范的促品采购流程和促品发放流程至观重要。

  5) 退出成本是指企业终止与现有客户合作而产生的成本。终止的原因可能是店方因经营不善、拆迁、转移等原因的关闭,也可以是销量不佳或合作障碍等原因产生的合作终止,主要表现在进店费的损失、欠款等。由于餐饮行业的竞争激烈,关停并转时有发生,退出成本的风险大大增加,加强客户管理,建立信用额度机制,规避风险。同时要防范因业务员离职而产生的货款转移和客户流失。

  6) 利用信息技术,建立费用客户评估机制与业务激励机制的有效结合。

  举例:一家中型酒店,进店费3000元,促销员工资800元,业务员工资均摊100元(平均20家客户),其他费用2%(促品、公关等)100元,那么本月基础费用=3000/12+800+100+100=1250,假如企业的餐饮毛利在25%,那么此酒店的基础回款额是5000元,如果酒进店均价格为50元,那么每月的基础销量为100瓶。如果回款额高于5000元,那么证明投入产出的比例是合理的,如果低于5000元,那么综合考虑费用使用的是否合理和有效,是否还有拉动机会,是否是应该舍弃客户了。   

  一名业务人员假如有20家费用店,那么单店基础费用的累积就是整体的考核费用,那么本月奖金=(销售额*25%-考核费用)*百分比。

  以上只是举例,费用的使用与管理应是综合性与全面的,各个企业应该根据企业的实际状况而定,但白酒企业粗放式的管理风格确实应该转变了,从管理中要效益,费用中增效能,做有利润的销量才是经营之本,费用只是推动企业进步和销量提升的有利武器。

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