爱华网去年年底的时候，我写了一个《营销乱弹》，把2005年的营销现象做了一个审核，转眼又一年过去了，想想一年来遭遇的营销怪事，觉得很有必要写下来，于是，就形成了这个《营销怪论》。在营销策划领域摸打滚爬，接触了很多的企业老板和营销同仁，我在与他们思维上和实战的激烈交锋中，感悟到了某些经常会被自己忽略的营销观点，同时因为经常撰写营销文章，喜欢对某一现象进行思考，从而逐渐使我对整个企业管理和营销层面的问题有了更深层次的理解，我想把这些点点滴滴的营销思想写出来，或许对企业和喜欢营销的朋友有帮助，同时与营销界朋友共同探讨。
营销怪论之一：我们行业知识比你们更丰富，凭什么要请你们做顾问？
每次与企业的营销总监和客户公司老板洽谈营销咨询合作项目，都是一次智慧的博弈和创意的激烈碰撞,因为在合作之前,客户最想了解的就是你的营销思想和实战操作思路,碰到最多的问题就是这个，开始我还很认真地寻找我们的优势，譬如我们有专业的团队，我们有成功的经验，我们有独特的创意方法，我们有专门的咨询工具以及策划模型等等，后来我发现这样的解释实在无法令企业客户信服，至少对企业客户的影响力很有限。后来我从一个很要好的客户朋友那里得到启示，他是一家著名乳业公司的市场总监，当时我们正在咨询上进行合作，有一天我们喝酒的时候他问我，论牛奶，我做了15多年了，你对乳业这个行业根本没我熟悉，你知道我为什么要跟你合作吗？他说，我做了太久的牛奶，脑子里想的全是与牛奶有关的问题，思路受到局限；其次，我因为对牛奶熟悉，所以对我们自身的产品有特殊的感情，我怎么看都觉得我们的产品要比其它企业的产品好好，我虽然觉得这不太客观，但无法改变。所以我需要借助外力达到突破的效果。在我们的合作中，即便有些创意点子是我想出来的，但因为是你们引发了我的创新力，这个功劳还是你们的！同时你们对我们的产品感情，所以看问题更客观。
我觉得他对咨询外脑的肯定是正确的，也是令我欣慰的，但我不能这么回答我的新客户，我必须找到一个足以令客户臣服的理由，朋友的肯定也使我从更深层次去思考咨询公司与企业客户之间的关系，后来我终于找到我的理由，我告诉我的企业客户，“企业在市场中的运作，好比是足球场上的球员，消费者和相关行业是观众，而我们咨询顾问，就是在球场上空俯拍的实况摄影记者，我们是从最高的位置往下看，所以，我们既能看清每一个球员的脸部表情和发挥水平，也能看到观众席上的观众的狂欢、失望和愤怒。也就是说，我们独特的位置和冷静的视角，能看清行业中每一个企业的不同做法、做的好坏程度以及可挖掘的潜力等等，凭着这一独特优势，我们就可以为企业解决影响市场增长的瓶颈，从而帮助企业走出困境，很多企业客户非常认同我的这个比喻，我自己也觉得这样的说法比较有说服力。
事实上也确实如此,在洽谈项目的过程中.很多企业老板会问我,你们有没有做过这个行业?有些我做过,有些没有.企业老板对于我们涉及过的案例非常感兴趣,而对于我们没涉及这个行业的回答,多少会有点失望,如果更多的企业老板能够看到我这个文章,我相信他就不会过于迷信行业的熟悉度,因为过于熟悉反而并不一定能起动作用。
通常我们接手一个项目，陌生的行业我们的投入度会高于有经验的项目，因为我们不熟悉，所以我们会更努力更勤奋。
营销怪论之二：企业就象一个人，不同时期有不同的需求
这是在多年咨询生涯中总结出来的一个理论，随着自身对企业管理的认知的深入以及咨询项目的实践，我越来越清晰的发现，一个企业就象一个人，而作为人，他在不同的生长时期就会有不同的需求，如人的婴幼儿时期，他主要的问题就是吃和睡，吃，我们就要解决他的营养摄入量和睡眠的质量问题，这不是说其它问题不重要，而是处于这个时期，这两个问题是最核心的问题，如果核心问题正常，孩子就会健康成长；人到了学生时期，核心的问题就成了学习的成绩好不好的问题，成绩好，老师喜欢，家里人开心自己也满足，成绩不好，家里人责怪，老师训斥，同学们小瞧，自己心情不好；到了成年时期，最核心的问题是是一个好的工作和恋爱的对象；而到了中年时期，家庭和睦和个人事业成了最核心的问题；老年时期，那就更不用说，身体健康肯定是老年人的头等大事。
掌握了这样一个咨询规律，我就会带领我的团队，快速地诊断出企业客户当前是处于哪个阶段？这个阶段的核心问题是什么？然后我们才能开处良方进行治疗。譬如，有一个企业自己认为是广告传播力不够造成市场销售迟缓的问题，希望我们在传播创意上给出点有效的策略，促使产品销量上升。后来我们经过诊断，发现销售量上不去只是一个表象，其核心的问题是渠道和销售人员的激励政策有缺陷，导致潜力无法发挥，而不是企业认为的，销售量上不去是不是广告的力度不够大或者传播的策略有问题，所以这个项目我们只是单项合作，我告诉企业，你不需要大动干戈投入巨大的传播费用，我们只需要解决这个渠道激励问题，合作时间就3个月，咨询费用也很低，后面的工作主要是政策实施后的跟踪与反馈，半年后市场效果非常明显。
我相信无论是营销策划还是管理咨询，这样的咨询思路绝对不会有错，哪怕你做一个企业的战略咨询，那你也要首先找到你的切入点，而找到企业所处的发展阶段和存在的关键问题，就是咨询顾问“动刀“的最佳切入点。
营销怪论之三：创业不能光凭激情，冷静思考一些基本问题更有效
很多反映企业家创业成功的故事，几乎都把创业激情放在主要位置，似乎一个人只要有坚忍不拔的创业激情就能获得成功，这怎么看都有点玄，也不科学。最近一直有朋友和一些阅读了我文章的读者写信或电话咨询我，关于个人投资创业的一些问题，譬如，我有10万元资金，沈老师您看我该做什么好呢？或者现在究竟哪一个行业有“钱途”？其实这个问题我并没有认真地去思考过，所以也不便于直接问答，现在我就凭自己对市场的敏感度作些分析，我觉得一个人无论做什么，有一些必要的条件和功课还是要做的，这些功课就是调查分析你所感兴趣的相关行业，以前我们经常会听到这样的话语：失败乃成功之母，而我认为，现在的投资创业人，根本失败不起，说不定一次失败足可以令他终身失意。机会需要把握，失去了也许就永远没有成功的机会了！我不是耸人听闻，我市场告戒我的朋友，当你要投入一个新行业或者投资创业时，一定要客观评估一下成功的可能性，如果成功的把握有99%，也要找到那1%的失败因素，找到了1%的失败因素，并且分析它，解决它，你才能确保你的投资能100%的获得成功
先来看一个案例：阿美是一个普通的湖南女子，97年到深圳时，除了身材相貌能引起男性目光的关注外几乎身无分文，后来经朋友介绍，做了一个比自己大28岁的香港小老板的情妇，俗称二奶。香港老板在皇岗为阿美租了一套高级住房，除了生活费用全部由香港老板负责外，每月贴补她5000元费用，阿美省吃俭用地跟着这个她并不喜欢的老男人生活了六年之久，分手的时候阿美的银行存折上已经有了40多万资金。阿美决定做点实事。经朋友介绍，阿美与另一个小姐妹合伙投入70万元进入了当年比较盛行的“隐形文胸”（一种用医用硅胶为原料的粘贴式女性文胸）行业。她先是跟一家生产企业合作，由这家在东莞的企业负责生产产品，而她自己则在福田注册成立了一家服装公司，然后招兵买马，组建销售队伍，产品出来后，她的销售人员经过努力，开始将产品进入一些药店、化妆品专卖店以及在大型商场开设专柜。
半年过后，阿美公司的资金周转出现问题，首先是药店的付款周期要长达三个月，使阿美难以承受，其次为了进入药店、商场和化妆品专卖店，阿美支付了很大一笔进店费、上架费、促销费和装修等费用，加上产品销售不畅，一时公司缺乏资金收入来源，尽管生产企业的货款可以只支付定金，但每月六、七万的人员工资和办公费，还是令阿美穷于应付，最后生产厂家频频催讨货款未果而诉诸法院，法院判令阿美一月内还返生产企业32万货款。阿美四处求救未果，只得宣布破产，这个刚成立才半年的新公司，就这样消亡了，而阿美用自己的青春换来的40万资金连同小姐妹的30万元投资额全部付诸东流。
分析：阿美的过失，主要在以下几个方面，首先阿美对这个行业缺乏科学的评估，象这类需要用胶水粘贴在胸部的所谓隐形文胸，究竟是哪类人群购买？产品的生命周期有多长？是适合短期枪钱式的运作还是长期的投资？其次，市场上已经有了来自美国的同类产品，并且在媒体上大做广告，阿美凭什么跟这样强势的品牌竞争？
其次，阿美在市场运作上也欠深思熟虑，公司本身就比较弱小（一共才70万元资金）在运作上应该先依靠经销商加盟来运作市场而不应该自己直接操作市场，这样起码可以转嫁部分市场风险，同时经销商自身有着丰富的市场操作经验，而阿美自己根本没有市场操作经验，请来的销售经理也是第一次销售这类产品，经验的缺乏和自我操作市场需要承担太多的市场成本而导致流动资金阻塞，从而为公司的破产埋下伏笔。
无论是企业或者个人，当你想进入某个行业之前，必须要先问自己几个问题，如果能顺利回答，则可以进入，如果不能，甚至结果对你的投资不利，那就没必要冒这个风险，以下十个法则供广大读者参考：
1、 你将进入的这个行业生命周期处于哪个阶段（导入期、跟风期、竞争期、淘汰期）
2、 你将进入的这个行业有多少家竞争对手？他们各自的优势是什么？有劣势吗？
3、 先入对手做的如何？你有能力做得比它们更好吗？
4、 先入对手做的都不太好，那你得调查一下，他们为什么没有做好？
5、 这个产品的消费周期快还是长？顾客接受难度多大？目标人群的消费水平多高？
6、 这个行业的消费者有没有被满足，为什么？
7、 如果前期的资金没有及时收回，后续资金怎么解决？
8、 你是想打一枪换一个地方还是在这个行业扎根？为什么？
9、 行业利润率多高?总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？
10、 如果失败怎么办？有没有想如何安全退出的问题？
我相信，只要你真的认真思考了上述十个问题，就会很容易找到你进入这个行业投资的依据和不进入的理由，这样你就可以避免失败。
营销怪论之四：浑水可以摸鱼，破坏然后攻击——后来也可以居上
有很多管理学者开始谈到企业竞争的新法则：优秀的企业文化战略，我很认同，因为一个企业发展到一定的程度，如果还是靠营销的某些策略取胜，至少表明这家企业还不够成熟。但话说回来，中国的企业中，有多少企业可以进入到以企业文化战略来统帅企业的经营？而根据我接触到的企业实际，我发现中国大部分企业还处于自身的生存求发展阶段，这些企业空洞的企业文化对他们没有用，他们需要的是一刀见红的锐利（利润）策略，长远战略对他们并不太合适。而来找我们营销策划公司的企业，也基本上是需要我们在某一个局部进行突破性的帮助。
随着对突破性策略的研究，我发现一个有趣的想象：既当一个事物的发展到了一定的局限，往往会出现某一种新的力量，这种力量有的是积极的和自觉的，有的却是在不自不觉甚至是模糊状态下自然而然产生的，但一个非常显著的特征是，它确实需要借助某种外力来促使其自身完成量变到质变的过程，这在哲学上我们称之为解构或者建构，如政治上的“五四新文化运动”等。运用在当前的营销上，尤其是一个市场的后进入者，要想突围成功，这样的解构（破坏），同样也有其特殊的实用价值。
为什么说浑水可以摸到鱼？因为水一浑，那些鱼就会乱窜乱条地暴露在你的视线里。我有一个北京的朋友，他每次来广东出差，总是会激动地告诉我：我一踏上广东的土地就会有激动感，这激动是源于这里的乱哄哄的感觉，我问为什么？他说，我发现越是乱哄哄的城市，就越具有生命的活力。他说，为什么广东的治安全国最差？是因为这里的城市能够让这里的罪犯有生存的环境，也就是说，它能给他们很多成功的机会。譬如东莞，看上去是最乱哄哄的，但为什么这么乱哄哄的城市却具有如此的活力？竟然能承载几千万人的就业和生存能力？而同样一些内地按部就班的城市，却经济这么落后，全年人均收入还抵不上东莞人一个月的收入？
企业营销的黑马奥克斯的成功也是一个有力的例证。作为一个后进入者，当时空调业的市场格局已经基本稳定，如果它只是跟随进入瓜分一点蛋糕，那么这个机会成功的可能性不大，因为这个局面的维持者不会轻易让你得逞，尤其是这个行业的领先企业，他们希望行业相对安定，希望一切都按规矩进行；而落后企业不会这么想，因为按规矩进行自己就永远是落后者。所以，他们希望抓住机会，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，或者干脆破旧立新，做一个乱世英雄，把自己推到一个更高的高度-——奥克斯成功了！
金威啤酒和五谷稻场方便面的做法更是大胆，奥克斯触犯的是行业几个巨头，而金威和五谷稻场的目标却是整个行业——金威啤酒号称中国唯一一家是不用甲醛酿造啤酒的企业，而甲醛含有致癌物质，言下之意，整个啤酒行业的产品都是不健康的，只有金威的啤酒是健康的绿色产品；五谷稻场的战术几乎与金威啤酒如出一辙：抛出“拒绝油炸”，言下之意要消费者拒绝康师傅和统一等油炸方便面产品，转而选择五谷稻场！随后又集中火力，诉求油炸的方便面含有大量致癌物质，而非油炸自然非常健康。两匹黑马都犯了公怒，令整个行业发生震荡，尽管国家相关部门出面平息，但黑马们已经从行业的后面窜到了前几位的排名，市场效果也产生了作用。两家黑马企业的做法其实就简单的做法：与一人斗，没人会注意你，与一群人为敌，虽然风险加大，但影响力也大。成功率自然就高，而事实似乎也证明了这样一种竞争悖论。
所以，一个后进入的企业，如果想在短时期内窜到行业前几位的市场份额，你必须超越常规，做一个暂时的坏孩子，把池塘里的水搞混了，然后乱中作梗，伺机取胜，从而达到自己的战略目的。
营销怪论之五：批判企业营销的近亲繁殖现象
研究企业营销十多年来，我发现一个有趣的现象，就是每一个行业的营销手法，都会受行业本身的影响而逐渐形成本行业的营销特征，譬如，太阳能行业，皇明稍微做的好一点，大家都纷纷向它看齐，逐渐形成“太阳能行业营销特征”。这些营销特征，有些是自然而然形成的，太阳能行业是一个新兴的产业，作为较早的企业在营销上是没有参照对象，所以他们是完全靠自己在市场实践中的摸索而逐渐形成自己的特色，很多后来者就会盲目模仿，从而形成了所谓的“太阳能营销模式”。而有些是因为一个品牌的市场操作成功，而引起相关企业对其人才的抢挖。譬如白酒行业，五粮液、金六福做的比较成功，与是从这些企业出来的营销骨干成了白酒企业互相争夺的对象，以为他们一来就能令自己的企业成为新的五粮液和金六福，于是，企业的营销手法充斥了五粮液、金六福们的影子。安徽的金鹃国际广告，曾经因为较早为白酒大省安徽省内的几家白酒企业（如口子窖等）做市场策划和广告代理，从而使一部分参与项目的员工成了白酒市场策划的“经验人士”，若干年后，这些精英们奔赴各个白酒企业，担任市场策划经理，俨然一副行业专家的派头，这批人至今仍然在国内一些白酒企业内，贩卖自己的白酒策划经验。
2003年我给上海一家食用油企业做培训，经过彼此介绍才发现，该公司营销中心有多位营销核心人物均来自嘉里粮油集团，同时还知道，由于嘉里粮油集团是国内食用油行业的老大，从该公司出来的各类专业人才，都成了国内其它食用油企业的抢手人才。这跟保健品行业的“三株派”非常相似。据说现在不少保健品企业的骨干或者创业老板，其前身是三株的营销骨干人员。
我个人认为，这样的同化现象有利有弊，利，在于能有效帮助企业在模仿中抢得市场份额；弊的一面更是显而易见，同化的结果使的整个行业的营销水平因缺乏创新而受到局限。就象人类的近亲繁殖，总体素质会因此而下降。事实证明，历年来国内市场营销的成功往往来自于思维的创新而非模式的照搬或近亲繁殖的结果。
经典案例：电子词典领域的名人、好易通、商务通等品牌的互相竞争就可以看出行业营销特征对企业发展的影响，商务通的营销班子是来自于名人，虽然他们在具体做法上几乎是一样的，但由于商务通太熟悉名人的运作，所以并没有完全照办，他们在渠道运作上做了细小的改动而获得了成功，市场分额竟然超越了名人而获得了行业第一品牌的头衔。但由于这几个企业的实际营销操作模式依然停留于“电子词典模式”，所以在整个行业的发展上没有创造更大的空间，大家都是你看我，我看你，整个行业就开排头兵，所以受到了局限。这个沉闷的电子词典行业营销模式很快就被后来者“好记星”所打破。“好，记星”几乎就象一个塞外莽汉，根本没有任何的绅士风度，循规蹈矩地来学这个行业的做法，而是采取了保健品营销的手法，联合现代超级媒体“电视直销”模式，从“通讯类电子词典”跳跃到“英语学习机”，这个突破性的创新手法，一下子将这个仅有几亿市场容量的行业，扩张到了400个亿，“好记星”自己的销售额也突破了15个亿，令商务通和名人们大跌眼镜。
“好记星”的成功就是没有因袭“电子词典”们的营销模式，而是从这个“电子词典模式”中发现了行业的缺陷，并很快将这个行业缺陷转换成自己的进攻目标，于是，“好记星”就一路高奏凯歌，几乎毫无吹灰之力，就将行业老大的桂冠拿下！
作为营销咨询公司，我们也一直在思考这样的问题，企业是自觉不自觉地在形成自己的营销模式，而我们就应该凭我们的力量，来协助企业破除这个行业藩篱，达到创新的目的。我告诉企业客户，我们会将各个行业成功的营销手法互相嫁接，我们的目的不在于模式本身，而是采取“不管白猫黑猫，能在市场上建功立业就是好猫”的法则，来为企业的市场增长带来新的机会。随着市场信息的进一步加快，“行业营销特征和模式”必将被彻底打破，营销的创新动力自然也会逐渐加强。
未来，必然是创新者的天下！
营销怪论之六：招商曲线——把枪口瞄准消费者而非经销商
最近接触一家企业，是生产营养食品的民营企业，其生产的产品，只是在岭南一带有消费基础，也就是说，在华南有消费习惯，出了华南，就没有这个消费习惯，企业从十年前就开始招商，想建立全国的销售渠道，但直到今天只做了江西、广西和湖南等三个省，虽然其销售额也已经达到了3个亿，企业实力不算小了，但企业为了在2008年顺利上市，引进投资公司的资金，准备大举进入全国市场，甚至不惜费用投入，投标了中央电视台黄金时段的广告。我非常喜欢这类有野心的企业，所以，一接到企业的邀请，我连夜专乘赶往这家企业所在的湖南某市，商谈招商合作事宜，在合作谈判中，我得知了这家企业为什么招商十年都很失败的原因。
通常企业在招商时，首先想到的就是如何让经销商买下公司的第一批产品，使得仓库里的产品向经销商仓库转移，并且转变为现金。所以企业招商部的招商人员，把矛头直接对准经销商，他们在各类媒体发布招商广告，派人员深入市场一线，苦口婆心地向经销商宣传自己的产品如何如何的好，我们的企业如何如何的有实力，我们的政策是如何如何的优惠等等，却不知道经销商接受一个企业的合作，究竟看重的是哪些因素！
其实，一个产品的招商，首先必须解决这个产品的消费者推广问题，只有向最终消费者推广的问题解决了，你才能向经销商推广，因为经销商需要的就是你这个产品的销售模式和方法，但很多企业都不这么认为，他们认为既然要建立全国销售渠道，首先要面对的就是全国各地的经销商，我只要找到经销商，说服经销商加盟，招商也就成功了！这个认识虽然也不怎么错，但实际却不能奏效。湖南这家企业的招商思路基本上也是这样的，但十年来几乎没什么效果。
让我们来看看经销商选择企业和产品的核心要点。
2002年8月，我参加一家家电企业的经销商订货会，因为在会上，我给来自全国各地的家电经销商们上了一堂培训课，所以晚上吃饭的时候自然交流甚欢，坐在我一桌吃饭的是4个地级市经销商和三个省级经销商，其中有一个经销商，在听了我的问话后告诉我这样一句话，他说，作为经销商，我们也一直在关注一些企业在市场上的行为，我们认为，在选择企业和产品时，我们首先关注的是企业而不是产品，关注企业也是看这家企业的市场做法，一句话，如果这家企业做市场是走一步看一步谨小慎微地为自己留条后路的话，那么我们经销商跟随他就会死路一条，而当这家企业做市场很猛，几乎断了自己退路般地向前冲杀的时候，我们经销商跟随他就有出路……我听了以后非常有感触，这是这些做了十多年经销商的老江湖们的经验之谈，随即我就想到，一个企业的市场成功与否，关键在于渠道经销商，但能吸引经销商的并不是企业本身和产品本身，而企业做市场的雄心壮志。
我分析了这家企业的招商失败原因，就告诉企业，如果我们要招商成功，那么我们首先就要解决产品向消费者推广的难题，只要消费者能接受你的产品，经销商就会对你的产品有兴趣。按照利益关系的顺序应该是这样的：厂家——经销商——分销商——零售商——消费者，而按照市场接受的顺序则应该这样排列：厂家——消费者——经销商——分销商——零售商，也就是说，你要征服经销商，必须先征服消费者。我常说，现在的经销商都是经历了十多年市场洗礼的老江湖，不是企业随便忽悠一下就能令他们掏钱买单的菜鸟，某些方面，这些经销甚至比企业的营销经理们更精明。按照这个逻辑，我就让企业首先解决市场推广问题，将经销商在分销、零售商在销售过程中的障碍一一解决，然后将之形成一套可操作性的方案，经销商见到企业这么胸有成竹的市场推广方案，自然会跟着你往前冲。
今年7月份，我在华山招商会上，与一西北经销商交流，他说，沈总，首批货款500万一点问题都没有，我完全有把握可以在3天内把这500万的货分销到渠道和终端，问题是，这些货上了终端货架以后如果几天内都无法动销，那我必然会接受分销商们的退货，而我的渠道威信也会丧失殆尽，所以，我根本不关心你对我的各项优惠政策，我只关心你这个产品的动销方案可行不可行，或者推广力度大不大。这个经销商的一席话，又使我对如何让经销商买单的问题做了思考。
综观市场实践，我认为，成功的招商，不是把矛头针对经销商，而是现要瞄准消费者！
营销怪论之七：连锁加盟——并非是赚钱的万能钥匙
随着老外的特许经营品牌如麦当劳和肯德基在中国的成功，这种市场扩张模式，被我们国内的企业完全模仿，有些侥幸的，确实获得了成功，如餐饮业的火锅连锁“小肥羊”和服饰业的美特斯邦威，以及治疗颓发的章光101等，但根据我最近几年所掌握的情况，有更多正在走特许连锁加盟模式的企业，其日子并不好过，有的已经完全倒闭，甚至老板都进了监狱（如红高粱连锁）。
真实案例：
湖南有一家民营企业（简称A），老板自己发明了一种可以快速有效治疗灰指甲的消毒药水，因走常规医药渠道受阻而想到走销售与服务为一体的门店模式，九十年代开始在全国以特许加盟的形式频频开店，到2005年，全国已经有近800多家的加盟店。其规模在同行业中是属于佼佼者，虽然其品牌的知名度与走药店路线的“亮甲”不可同日而语，但在业内的影响也是显而易见的。但这样的企业，你不走近不知道，一深入就会发现很多的问题正在困扰着他们。
首先，因为A公司是最早走连锁加盟路线的品牌，其发展的道路走的十分艰难，也走了很多的弯路；其次，公司对驾驭特许连锁品牌的精髓没有掌握，在发展过程中出现了很多企业都会犯的错误：盲目扩张，疏于管理。渠道窜货和经销商之间的争端此起彼伏、挂着A公司牌子，卖起B公司产品的“野店”也越开越多。同时还有一个现象更值得我们深思，企业前面在吃力的说服经销商加盟开店，但已经开店的老板们却在想方设法转行。有的经销商因为公司许诺他，每发展一家店就可以直接获取下属加盟商的50%加盟费和进货额10%的提成，使得很多经销商干脆自己不开店了（因为开店赚的钱实在太少）专门干起这种类似中介商的空头生意来了。老板自己对这个渠道模式的运作也在怀疑，一会要走高级会所路线，一会学人家做直销，运作策略上的飘摇不定，也给下面的加盟商带来的不安定因素。
去年，我又接触了另一家新露面名叫“XX风尚”的休闲玉石专卖店，在与老板和营销人员的交流中，我发现了他们之间共同的毛病，我相信这些毛病是当前国内连锁企业共同的特征。
1、 在品牌核心价值模糊，导致目标人群的针对性不强，与竞争对手的区隔也不明显；
2、 品牌形象不鲜明，无法突出盟主的核心思想和经营特色，无法吸引投资者加盟；
3、 缺乏系统的连锁加盟管理体系和独特的运作模式；
4、 一味扩张，疏于管理，未能保证已加盟者的单店盈利能力；
5、 缺乏商圈规划，导致加盟者之间起纷争；
6、 品牌传播缺乏科学的规划和精心策划，导致品牌的资产积累太慢；
…………
很多走连锁加盟路线的企业正在自己选择的道路上艰难的前进，虽然前面的道路可能是辉煌的也可能是惨淡的，但有一条我想应该必须记住的，你要做盟主，你必须拿出你独特的核心能力出来，这些核心能力是行业内对手和加盟者所无法具备的，如核心技术、产品配方、品牌知名度、管理团队、运用模式以及雄厚的资金等等，缺乏这些因素，即便你的店开的再多，也很容易跨掉，象A公司的800多家专卖店，其中仅有400家是有加盟协议的，另外400多家只是向公司要货，双方没有任何协议，也不承担任何义务，同时，他们也并非只销售A公司的产品，象这样的店，开的越多，只会给A企业带来更多的隐患。
所以，连锁加盟只是一个企业的扩张模式，并非是赚钱的万能钥匙，任何企业都可以去操作，在某些层面，它对操作的技术性要求更高。因为现在你要让一个投资者加盟你，你必须保证他赢利，确保他多长时间能收回投资，而要具备这个能力，不是仅仅提供一些产品，一套店面形象设计就可以的了。特许连锁加盟的运作，对企业的品牌管理能力提出了更为严峻的挑战。
营销怪论之八：品牌核心价值（和主张）——必须与目标人群的内心需求相吻合
最近在咨询常常遭遇品牌核心价值（和主张）这个问题，很多企业和营销界的朋友对此的认识有些模糊，常常把品牌广告语等同于品牌核心价值，而又把品牌核心价值混淆于品牌的主张。记得我在前几个的一篇文章中专门阐述过这个问题，品牌的核心价值是指一个品牌能对消费者持续提供一种独特（差异）利益点的能力，然后把这个核心能力的元素渗透到品牌的各个环节中，使消费者真实地感受和体验到这个品牌对自己的重视和关怀，从而感受到品牌所给予自己的一种价值感。如苹果电脑的核心价值是自由与创新，这与一贯沉稳的IBM们形成了明显差异，这个差异的动力来自于苹果的技术能力和营销创新，苹果把这些动力通过产品这个载体真实地作用于消费者，使消费者从苹果持续的另类产品和品牌形象上，获得精神上的满足感，因为使用苹果产品的人群本身就是一群与众不同人，苹果的叛逆者形象，提升了使用者的地位，因为他们是最酷的一群，他们需要某个符号来标榜自己，苹果以不断创新的技术能力提供了这种价值符号。这就是品牌核心价值与目标人群之间的互相作用关系。如麦当劳在多年前隆重推出的全球品牌活化运动，通过整合，将麦当劳的品牌核心价值，提炼到了最核心的精神层面，与目标人群的性格特征完全地予以融合，甚至把隐藏在目标人群内心深处的张扬与我行我素的个性淋漓尽致地发挥了出来，虽然仅仅是简单的四个字：“我就喜欢”，但隐含在这句话（品牌主张）的背后意思就再也明白不过了——我就喜欢麦当劳，你能奈何得了我吗？，这恐怕是麦当劳再度焕发青春魅力的奥妙所在。
最近一直在与广州X服饰有限公司接触，与该公司品牌部人员一起探讨“自由空间”品牌的发展思路，该公司的休闲服饰品牌“自由空间”，走的是与美特斯邦威相同的连锁专卖模式，但两者之间的品牌形象与市场业绩的差异也是比较大的，在与自由空间品牌部人员的交流中，我提出了对“自由空间”这个品牌的核心主张的看法，美特斯邦威的“不走寻常路”，是针对目标人群的性格特征，提炼出的品牌核心价值，并以此为传播语，煽动那些性格中具叛逆倾向的目标人群喜欢上它。“自由空间”的品牌传播语是“看我的”，无论怎么看，也是性格中提炼的一个符号，这跟美特斯几乎是如出一辙，却丝毫没有任何影响力，也无法对美特斯邦威产生威胁。其实光从字面上的认识，就可以为自由空间提供一条差异化的品牌主张，美特斯邦威吸引的是一群性格叛逆的人，那么自由空间毫无疑问肯定是去吸引那群向往自由的人，根本没必要去模仿和跟随美特斯邦威。
所以，“自由空间”这个品牌的核心价值，应该着眼于“自由”，首先是因为服饰的需求不再是保暖，而是精神追求的反映；其次人类最终向往的就是自由，无论男女老少，青少年因为容易受学校老师和父母的管束而内心更向往一种可以自己做主的自由感；成年人因为有家庭的责任和单位的工作责任而无法完全地实现自由；到中老年了，他们又由于身体原因和家庭经济原因而无法尽情释放自己自由……尽管如此，自由一直以来都是我们人类的最终梦想！那么我们应该提炼一个可以把这个“自由”需求挖掘出来的品牌沟通语，并且在品牌的表现上，始终围绕着“自由”的概念，如终端店堂里张贴的反映自由快乐主张的海报——广袤的原野、大海中的遨游、音乐中的狂欢、我行我素的张扬等等，甚至店员的服饰设计都可以与“自由”相关联，品牌的传播一方面尽量反映自由与人的关系，一方面可以与一切能体现“自由”的元素相结合等……广告传播语也可以朝：“突破局限、挥洒自如之类的语气进行创意。
总之，一旦你的品牌核心价值锁定，你的一切传播焦点就必须围绕着这个品牌纲领而展开，久而久之，你的品牌烙印就会在目标人群的头脑中产生影响，并成为他们的精神符号！
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，沈坤：营销硕士，实战派营销咨询专家,精锐纵横(深圳)营销顾问有限公司总经理，高级培训讲师；复旦大学企业研究所高级研究员，《中国商业评论》等多家财经媒体特约撰稿人，96年涉足市场，曾担任两家集团公司营销总监职务，99年进入营销咨询业，多年来一直专注于民营企业的管理变革与营销突围，尤其擅长快消品的渠道管理和品牌传播策划。公司地址:深圳福田区益田路江苏大厦B座1208室;咨询电话：（0755)25310985；移动电话:13825239378 13500031578 Email:[email protected]，沈坤营销帝国网：http://piao555.bokee.com
