爱华网王涛大学毕业后就直接到宏达公司工作，从销售人员，一直做到现在的大区经理。他的直接上级是销售总监，再上面就是公司总经理，由老板兼任。王涛在销售方面很有才华，经常承担给新人培训的任务，深得老板器重。但现在，似乎到了职业的天花板。他在大区经理的位置上已经工作三年多了，虽然业绩突出，但是，公司也找不到适当的位置来安置他。销售总监就那么一个，大区经理们都盯着看呢？况且现任总监也是一个颇有才能的人，深得老板信任。王涛一直在琢磨是不是应该换换环境，更上一个台阶。
刘军，是宏达公司研发中心的项目经理。在技术方面，刘军在公司首屈一指。虽然，得到老板的器重和特殊关照，但是项目经理已经是研发中心里仅次于老总级的职位，想提拔都没有位置。这样，从职位上来看，刘军和其他项目经理就没什么区别了。虽然，刘军不是一个善于和人交流的人，也不热衷于研发老总这样管理性的工作，但是，总觉得自己屈在项目经理这个职位上和其他人没太大区别，颇为压抑。
王涛和刘军面临的问题，是现在中小企业，特别是高技术公司里普遍存在的情况。不同过去大型企业的金字塔结构，这些企业的机构都非常扁平，层次大多控制在3-4级。这样的组织结构确实有利于企业提高对市场的反应速度，但是，员工的职业成长也缺乏提升的空间和职位。这就是导致一些优秀的员工感觉努力了却没有回报，职业的发展也停滞不前了。
为了解决这个问题，很多企业也采取多设副职的办法，在一定程度上解决了这个问题。但这也使我们经常看到，在一些中小企业中，被冠以“总”的人满天飞，增加了公司的官僚气息。并且，对于一些真正有才能的人，一个名不符实的副职，也并没有让他们得到多少荣耀感。
那么，怎么解决这个问题呢？
笔者的建议是，除了职能性的职务体系外，在企业建立另一套职称体系。不同于前者是以职务所赋予的责权来确立一个人在组织中的地位，后者更多的是通过在专业知识上、业务能力上的认可赋予相关的人在组织中的威权形象。以此解决在职务体系无空缺时，通过职称性头衔给予员工应有的肯定和荣耀。
比如，在研发机构，设立“首席科学家”、“科学家”的职称；在生产制造机构，设立“首席工程师”、“首席流程规划师”等；在营销部门，设立“首席营销官”、“首席培训师”等。同时，在职称体系中设立相应的津贴制度，并提供与这个职称相关的培训和专业交流平台，使员工在职位之外得到认可和价值实现。
原载：《销售与管理》采用
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，洪磊，武汉达内软件有限公司营销总监，北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问，置换营销新理论的探寻者，本土咨询公司、本土企业、本土市场中正在成长的非主流营销新人，关心200人以内、2亿元以下本土小企业的生存和发展[email protected]
