爱华网《红楼梦》里有一句经典格言，叫“大有大的难处”。这话本来是说贾府家大业大，人口众多，管理难度大。用在企业管理上，这话同样成立。企业规模大了以后，很容易罹患“大企业病”。
“大企业病”通常来说是一种慢性病，一种常见病、多发病。它能消解企业的创业激情，怠懈意志，使企业浮肿嬴弱。而一旦急性发作，症状则表现为：企业的组织、业务、投资、财务等等全面失控。这就到了企业不得不做经营变革，解决哈姆雷特难题——“生存还是死亡”的关键时刻了。
大企业病症候群
曾经有一些管理学界的朋友尝试着归纳大企业病的各种表现。其中，有个朋友是这样归纳的：
“其病症是组织臃肿、人浮于事、有令不行、相互推诿、安于现状、不求进取、会议过多、决策缓慢、权利集中、事必请示、信息不灵、反应迟钝等”。
对大企业病的症候群做个归纳总结，当然是有意义的。但是，我要说的是，大企业病的症状，永远是个案的、动态的。不同的企业、同一个企业的不同阶段，大企业病往往不同，有时症状恰好相反。
比如，在集权经营的企业里，老总大权独揽，董事会上、工作会议上，老总一个人讲话，大家分头执行就行，不要问为什么。这样的企业里，大企业病就表现为，所有的高管都不负责任，没有一个勇于任事的。要解决大企业病症，只有一个办法，就是分权，责权利落实到人。
而在授权经营的企业中，问题就不是缺乏勇于任事的管理者，恰恰相反，高管们个个争事权、管辖权，大企业病表现为山头主义、独立王国。此时医治大企业病的关键，是总部的资源整合能力与文化整合能力，防止失控风险的能力。
对先集权后分权经营的企业来说，集权时期要防止“一统就死”的问题，而在分权经营实施后，要警惕“一放就乱”的问题。
大企业病确实大量存在于我们的企业，但是病症的外延却是动态的，没有，也不可能有一个权威的终极界定。
大企业病产生的机理
大企业病之所以广泛存在，原因在于，它和科层结构是共生的。
最能说明科层结构的案例，是军队的营、连、排、班建制。林彪元帅在内战期间提出著名的三三制，即一个连管三个排，一个排管三个班，然后，又把班分成三个组。一个连队一百多号人，如果连长要把任务分派到每一个士兵的话，他得花一天时间起草计划，花2个小时才能把任务落实到每个士兵。由于有科层结构存在，任务的分配与指挥的实施就变得非常方便，连长只要三句话，就能把任务分派清楚：一排正面主攻，二排打左翼，三排打右翼。至于怎么打，主要是各个排长的事了。
科层结构最显著的特点是：分层管理，逐级指挥。
管理有个跨度与宽度的问题。管理的跨度，是指管理者指挥的层级，连长还能记住全连100多号人的姓名、个性、能力特点，所以，从理论上说，连长可以直接调度手下每一个兵。可是，到营长、团长这个级别，手下管上千个兵，就不可能记住每一个兵的姓名、特点了。对团长来说，直接调度每一个士兵的理论可能性都不存在。他只能通过手下的营连长来调度士兵。从管理上说，是不赞成越级指挥的。而管理的宽度，是指每一个管理者适合管理的人数。实践证明，一个人适合直接管理的人数，在8到12人之间。超过12人，就要考虑增设一个层级，实施间接管理。
企业是盈利组织，同时又是科层组织。科层结构的设立，使得企业管理有了基本的规范，避免了混乱的产生。
企业要达成盈利目的，就要把整个经营链划分出若干个环节，设立相应的职能部门，去各司其责。以制造业企业为例，经营链上主要的环节包括产、供、销、人、财、物和研发等7个。要把这7个环节做好，就必须设立专职的职能部门。所以，全世界的制造业企业，在部门设置上都大同小异，都是生产部、供应部、销售部、人事部、财务部、技术部之类7大部门。
从企业职能部门的设立初衷看，体现的是一种分工协作原则。分工，使得各项业务更加专业化。比如专职的销售员，往往比兼职的销售员更熟悉市场，更加了解客户的需求，顾客关系也更好。
是的，我们必须首先肯定企业科层结构的积极作用。没有科层结构的基本原则，分层管理、逐级指挥，企业必然混乱。老总直接指挥门卫、生产工人，直接接待每一个供货商，每一个销售商，即使是神仙，也忙不过来。
在科层结构中的首席执行官，要学习的最大本领，不是怎么才能管好每件事，而是怎么少管事。管理的首要含意，就是管理者怎么通过别人去达成自己的目标。
但是，当企业的规模越来越大，设置的层级越来越多，科层结构就可能出毛病了。
经营信息的传导，指挥的实施，需要经过漫长的回馈线和指挥线，才能在最高层与基层之间走一个来回。而在中间的任何环节，都可能出现信息失真和指挥失灵。科层结构的伴生物——官僚主义开始出现。企业的市场反应能力弱化。创业激情消退。企业意志懈怠。
我们前面说过，职能部门的设立，体现的是业务能力专业化和分工协作原则。但是，现实中分工是有了，协作却未必。部门本位主义时刻都会产生。这在负责制造的生产部与负责市场的销售部之间最能体现出来。一般而言，制造部门最喜欢生产已经定型了产品，因为工艺成熟，配件供应稳定，很少风险。他们不愿意生产新产品。在新产品生产过程中，由于技术、工艺的不成熟，新的供应链没有建立起来，很容易产生大量次品，出现生产停顿现象。销售部门常常找生产部门的碴，首要原因就是：“市场好卖的产品，你不给我生产；市场不好卖的产品，你拼命做，堆了一仓库”。
大企业病的诊治
我们知道，大企业病是科层结构的伴生物，而企业既是盈利组织，又是科层组织。如果企业为了克服大企业病，而彻底抛开科层结构，那企业迎来的只能是无序和混乱。
所以，医治大企业病的关键，是经营变革，改造并建立新的更有效的科层结构。
韦尔奇主政GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。
企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。错，我可以负责任地告诉你，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织革命。
韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。拆墙拆的什么墙，拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。
韦尔奇的经营变革，是减少管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统科层结构，改组成扁平化的矩阵结构。
你制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求是吗？好的，我引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。
把韦尔奇的拆墙运动理解为企业文化运动，具有普遍意义，是个好榜样的想法，是很容易把中国企业引上歧途的。郭广昌说得很好，中国企业目前的主要工作不是拆墙，而是补墙。补什么墙？就是企业内的各个职能部门在能力上要更加专业化、职业化。
扁平化是个趋势，但是，中国企业的当务之急，我同意郭广昌的看法，还是要培育、提高职能部门的职业化、专业化水准。
为了医治大企业病，国内一些企业也做了大量工作。比如，海尔建立了一个“压力传导机制”，把企业面临的市场压力，通过人事奖惩系统，传导到每个员工身上。联想就更干脆，设立了“末位淘汰制”，通过中国劳动力市场的严峻的就业难现状，把饭碗问题作为激发“狼性”的刺激物。
就象大企业病的症状描述没有一个权威定义一样，大企业病的诊治，也没有一个标准处方。相信今天已经国际化经营的海尔、联想，也已经发现了，它们处理大企业病的经典处方，无论是压力传导机制还是末位淘汰制，在国际化经营中应该是无法走出国门的。
大企业病本来是个组织结构的问题，解决问题的方法，也应该在组织结构的设计和运行中去寻找。虽然，大企业病在企业的投资、业务、营销、士气等等领域都有所体现。
大企业病在集团企业的表现
随着企业规模越来越大，涉足的产业产品门类越来越多，企业就开始走上集团化经营之路了。
在集团化、多元化经营的企业，大企业病的表现形式与诊治办法，与一般规模较小的专业化经营企业又有显著的不同。
在后者那里，大企业病的根源在于：层级过多，部门壁垒。
但在集团化经营的企业，大企业病的核心根源，却是经营权的归属问题。
大企业中有坚持集权经营的，比如倪润峰主政时期的长虹。当时的长虹，除彩电外，已经有了许多类电子产品，但倪润峰始终坚持集权经营，所有的产品都走一个通路——长虹销售总公司。这是长虹20世纪末叶走向衰落的组织结构原因。
长虹空调、长虹VCD，都寄生在长虹彩电的销售平台上，空调公司、VCD公司都是工厂角色，没有经营权，权、责脱钩。所以，空调、VCD等产业始终做不起来。
我不是说集权经营不好，事实上，集权经营有其优势的一面，那就是资本、资源的高效利用。企业战略中讲的集权与政治学中讲的集权是两码事，记住。企业的集权经营，是指总部直接指挥经营链各个环节，整个集团共用一个销售平台和供应平台。现代企业建设一个市场通路，是耗资巨大的一件事，从品牌投放到分销体系的铺设，每一项都要大量投资。多种产品共用一个销售平台，资本效率肯定是高的。而共用供应平台，则有利于集合竞价与降低采购价格。
但是，集权经营的市场效率却往往不佳。这其中的原因在于，由彩电业务单位组建起来的销售平台，未必会化大力气去销售空调与VCD。相对而言，销售人员更乐于销售高值产品和提成高的产品，反之则没有积极性。
在集团化、多元化经营的企业，要在资本效率与市场效率之间权衡，在集权经营还是分权经营之间取舍。
今天而言，大部分集团企业采用了分权经营方式，即多平台运作，把经营权下放到产品单位，这就是“事业部制”。
在集权经营阶段，大企业病的关键词叫“活力”，解决企业经营权“一统就死”的问题。事实证明，集权经营的企业，责权利三者不配套，不同步，不可能解决“活力”问题。而一旦分权，大企业病马上转性，关键词成了“失控”。
我们知道，事业部制的开山鼻祖是松下，而就是这个松下，在20世纪末叶，事业部数量一度达到200个，也就是说，它同时有200个经营单位。其中，经营传真机的，既有商用传真机事业部，又有家用传真机事业部。业务上的重复投资，市场上同一品牌的同质竞争，比比皆是。这就是过份分权状况下的业务失控、投资失控。
至于象TCL，事业部内部喊“某某某（事业部总经理名字）万岁”，则是组织失控了。
综观大企业病产生的原因和诊治的方式，我们不难发现：大企业病的症状是动态的、个案的。大企业病的产生根源，与科层结构息息相关，当我们解决了一种大企业病后，会发现，另一种大企业病会接踪而至。所以，没有终极的经营变革，企业需要不断变革，不断调整组织结构，才能使企业处于最佳状态，确保基业常青，实现企业的永续经营。大企业病本质上属于企业组织结构问题，虽然，它会表现在员工身上，表现在企业经营的各个环节。医治大企业病的关键，在于企业高层经理人的结构和流程设计能力。
（作者系资深企业战略咨询师）
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