徐庆菁 打破沟通的障碍——专访EF英孚教育亚洲执行副总裁徐庆菁



     “每次去敲老板的门都很发怵,所以能不见就躲起来不见了。”相信很多白领都有这样的感觉,甚至有不少员工一年也见不到老板几次,老板是老板,员工是员工,仿佛是两个没有多少交集的群体。

  事实上,一个组织的沟通效果决定了组织的管理效率,在企业经营管理过程中,如果能做好组织沟通,对促进企业绩效目标的实现可以起到事半功倍的效果。畅通而有效的组织沟通,有利于信息在组织内部的充分流动和共享;有利于减少官僚作风,提高组织工作效率;有利于增强民主管理,促进组织决策的科学性与合理性。

  然而,很多曾创下高速发展奇迹的公司随着规模的扩大,人员和分支机构的增多,效率反而越来越低,执行力越来越差,运营成本越来越高。其实这就是沟通机制出现了问题,而现在管理学上有一种说法是管理就是沟通。因此,沟通显得至关重要。

  为此,本刊记者走访了EF英孚教育亚洲执行副总裁徐庆菁。

  记者走进EF英孚教育位于上海的亚太总部时,便被其“树屋”设计的开放式办公楼所吸引,所有员工(包括总裁)都坐在同一层楼,一样的椅子,一样的桌子,一样的格子工位,不经介绍,根本分辨不出谁是总裁,谁是茶水小妹。

  “我们首先希望我们的办公室体现的是一个无障碍、能促进沟通的环境,我们没有一个老板是坐在办公室里面办公的。”徐庆菁介绍,“我们的环境是非常开放的,当初的设计使命就是打破人员之间沟通的障碍。所以我们的CEO,包括所有的管理者都坐在公共区域内,实现了从总裁到前台的全方位沟通。”

  选对人

  《中国新时代》:1993年,英孚教育EF(Education First)成为首批进入中国的境外语言培训机构之一。这不仅仅是一种殊荣,更是对英孚教育的一种肯定。同时,英孚的内部管理非常有特色,比较人性化,请您给我们具体介绍一下,英孚在管理上秉承什么样的理念?

  徐庆菁:我觉得英孚秉承的是一个以“核心价值观”为导向的领导理念。我们可以从一个人的价值观知道他的行为,比如说,如果他崇尚利他主义的话,他自然就会做很多公益事业,而不需要外界强迫或物质刺激。企业如同人一样,也受到价值观的引导,所以价值观直接引导并塑造了我们的管理风格,规定了我们行为处事的方式,也决定了我们会选用什么样的人。

  英孚的价值观可以概括为八大价值观,包括企业家精神、万事皆有可能、激情、品质、创新、成本意识、注重细节及诚信与诚实,但最核心的价值观我认为是企业家精神。我们往往会说,我们希望一个员工,能够像老板一样的思考。也就是说,如果这是我的公司的话,我会不会承担责任,愿不愿意冒风险; 我会不会说,“这不是我的工作?”所以在英孚有一个说法:我们没有职位描述。

  比如说,一个英孚的中心校长,每天都会遇到不同的问题,不同的挑战,也会遇到不同的客户,不同的需求。如果她将这个学校当作自己的企业,热爱这份工作的话,她就会用创新的方式,用主人翁的心态去面对所有的问题。她的工作内容很难用一页“职位描述”来涵盖。这就是企业家精神。

  除此之外,英孚非常注重沟通,我们是一个提倡平等的公司,反对繁文缛节,厌恶层级分明。在这样完全开放的环境里,员工与员工间,总裁与前台间都可以直接对话。所以信息就会非常迅速地分享,减少公司内部的沟通障碍。

  提到这样的沟通方式,就不得不提到我们的创始人Bertil Hult先生。他是一位传奇人物,18岁高中毕业就创业了。然而,他患有读写障碍症,不能完成正常的学业,也不能像正常人一样读完一本书,与人最好的沟通方式就是面对面的沟通。而这个也是许多理论研究证明的最有效的沟通方式。

  招到符合英孚企业价值观的人才是英孚的用人之道。Jim Collins在《From Good to Great》一书中提出,为什么有些企业能够基业常青,而为什么有的企业就会半途衰退?Jim Collins通过对美国3,000多家企业研究发现,过去15年里,股票价值比一般企业市场价值高三倍以上的企业中,有11家公司累积的业绩表现是同行业普通公司的7倍。为什么这些企业会不一样?答案和人们的猜测恰好相反。大部分人会认为决胜要素是战略。但他研究发现,其实这些企业的秘诀是First Who,Then What,就是先招对人,再定方向。

  另一个案例,众所周知美国的航空公司基本是不赚钱的,亏损很严重,而西南航空公司是美国唯一一家连续盈利的公司,员工流失率最低,到点准确率最高,被《Fortune》(《财富》)杂志连续两年评为排名全美十佳最佳雇主之一。有人问创始人Herb Kelleher,成功的秘诀是什么?他的回答就是,我们选对了人。西南航空的招聘理念是,“Hire for attitude, train for skills.” 即,态度第一,能力可以培养。

 徐庆菁 打破沟通的障碍——专访EF英孚教育亚洲执行副总裁徐庆菁
  《中国新时代》:那“选对人”的标准是什么呢?

  徐庆菁:英孚创始人的儿子、现任英孚全球联席CEO Philip Hult说过这样一句话,“当你面试时,你永远要问自己,‘我愿不愿意哪一天反过来向这个人汇报?’英孚是服务型企业,公司要发展靠的就是人,所以我们永远要招比自己更优秀的人。”

  事实上,这是我们人类的弱点,要招比自己更优秀的人,说起来容易,真的做起来不容易。这要求我们的经理人非常有安全感、非常自信,他才能招比自己更优秀的人。所以这就对管理者提出了要求。另一方面,招人同时也招的是态度,招与价值观吻合的人。汇集具有同类“文化基因”的人,公司才能成长为巨人,反之,就是五大郎开店。

  以人为本

  《中国新时代》:现在很多企业可能都面临这样的问题,员工的构成比较多元化,从学历、生长环境、年龄等多方面都存在着差异,这对于管理者来说也是一个挑战,不知英孚的情况怎样?

  徐庆菁:说到人员构成的多元化,英孚也许是一个典型。我们全国现有181所学校,有5,000多名全职员工。我们是一个国际化的公司,20%以上的员工是外籍人士,他们来自于近30多个国家。可以说我们是一个小小的“联合国”。这是一个多元文化的环境,我们本身又是从事教育文化传播的公司。在这样一个多元环境里,员工的思想可以得到很多的碰撞,彼此学习对方的文化,是一个互相了解、互相沟通,共同成长的过程。

  另一方面,我们的员工80后90后很多,都很年轻。英孚有一个招聘口号,在你20岁的时候,你可以做一般公司30岁才能做的事情,你30岁的时候,你可以做一般公司40岁人能做的事情。相信年轻人的力量,这是英孚的一个信仰。

  比如,我的一个同事Diana,她是上外研究生毕业,学的是生物化学方面的专业。但我们看重的是她的文化价值观的契合以及她的学习能力及潜质。她通过英孚管理培训生项目、EF360吸纳入公司后,经过三年轮岗,在学校里做了不同的职位,两年之后成为副校长,三年之后成为正校长。她今天的业绩,也是区域所有学校的佼佼者。她从来没想过,自己能够在三年内,在27岁这个年龄,成为一个综合管理者。当然她也经历了曲折的心路历程,也想过放弃,但她不断得到老板的鼓励和支持,终于走到了今天。

  《中国新时代》:英孚员工的构成如此复杂,在工作中,不同的文化、不同的思维方式、不同年龄的员工之间,除了碰撞出收获之外,还可能会发生另一种碰撞,就是会碰疼对方,这种情况您如何平衡?

  徐庆菁:这个问题问得非常好,事实上,在跨文化管理方面,我们一直在研究,这也是国际跨文化沟通的学者不断研究的课题。在公司和学校里,我们的确能体会到不断的碰撞。我们的外教来自不同的国家,他们第一次到中国,水土不服、人文不服,要面对中国的管理者和中国的学生,当然会有很多困惑。

  在我管理连锁学校时,一位北方学校的校长曾给我打电话说,“我天天带他们(外教)去吃饭,带他们去酒吧喝酒,照顾得他们无微不至,但他们还觉得很不高兴,觉得我们管太多。”而我也接到外教的电话,他们说,“Angela,我们的校长是很好,但他天天带我们去吃饭,我们都没有自己的时间和空间。”

  这只是一个在跨文化沟通方面很小的案例,事实上,我们很多时候会出于好意,而不小心制造出矛盾。在这种时候,最好的解决方案是沟通。我们的校长跟员工有正式的沟通渠道。比如,我们会有例会,大家在正式的场合交流问题,探讨解决方案;但这还不够。我们鼓励非正式的沟通,比如说一起去喝咖啡,我不仅跟你聊你的工作,我还和你聊天,了解你的兴趣爱好,交流人生体验。这样就会建立起一个比较自然的亲密的交流方式。我们提倡正式和非正式的沟通,而开放的办公环境也非常利于这种沟通。同时,我们在招聘的时候,无论中外员工,都看重思想更为开放与活跃的人。这些人更愿意接受不同的文化思维,更愿意调整自己,去改变和接纳对方。这样一群认同英孚企业文化的人在一起,会形成一个互动的气场,充满活力和正面能量。

  流失率的与挑战

  《中国新时代》:培训行业的人才流失率一直高居不下,不知英孚的状况如何?

  徐庆菁:其实这也是英孚面临的比较大的挑战。我们的中高层员工流失率相对较低,真正的压力来自于一线员工。中高层员工经常会跟大老板在一起沟通,在公司工作的时间相对较长,他们从老板那里亲身体会企业文化而得以传承。比如,我原来跟我老板在一起共事,没有职位的高低,我们是很平等的,甚至在开完会以后,我老板会帮我们订午餐。那很自然的,上行下效,我也会平等对待我的员工,不会随便指使他们,更多的时候,管理者应该为下属服务。

  但过去5年,英孚发展迅速,员工从2,000增至5,000,同时也招了很多新的经理人。我并不能保证每个经理人都完全符合英孚文化。比如,有些经理人,如果他认为老板是老板,员工是员工,那么他带出来的下属很可能就会传承其风格,而非英孚的风格,这样我们的文化就会走样。

  文化是自上而下顺势传承的。作为公司招聘和员工发展的负责人,坦诚而言,我的一大挑战就是怎样能够保持我们的文化传承,当我们发展迅速的时候,怎么能够不走样,在招每个关键人物的时候,确保他是英孚的人,我怎么能够确保他是有英孚血液的人,是具有英孚文化基因的人,这是我们的挑战。

  一线员工的流失率相对较高。这除了管理者的问题外,还有一个我们不得不面对的现实:现在90后员工越来越多,他们要拿更多的工资,要更快的晋升,他们非常具有雄心壮志。但我发现他们也非常可爱,非常的率真和直率。因为英孚是一个年轻和提倡平等的公司,我觉得我们非常有优势吸引90后的人才,培养他们,让他们更快地成长。同时挑战也并存,我们有很多工作要做。但整体来说,国内的培训行业都面临着同样的挑战。

  《中国新时代》:那您认为在企业管理中,如何能让英孚的优势最大化?

  徐庆菁:第一,在一个市场多变的环境下,我觉得最重要的是管理理念的转变,不是战略第一,是人第一。第二,人的动机。培训机构是一个服务性行业,而做服务行业的人的动机很重要。从事教育行业的人一定要有使命感,即,我们希望通过我们的服务,帮助人们改变人生。我们是因为使命感而投身这个行业,而不是任何其他目的。有这样一个案例,英孚旗下有一个产品线叫“海外语言学校”,在全球有40多所学校。这些学校的教材是一样的,管理体系是一样的,电脑体系是一样的,但学生满意度却有很大差异。通常说,伦敦、纽约这些大城市应该对学员更有吸引力,更受学员欢迎,但实际上排名最前的是我们在英国普利茅斯的学校。为什么?因为这里有热爱教学的好老师和关心学员的员工。为什么会有如此敬业的员工?最后的答案是人,因为那里有一位优秀的校长。校长的优秀与否,决定学员的满意度和最终业绩,不是体系,不是规则。

  

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