爱华网随着时间的推移，市场在成熟，新的大型零售终端在成长，厂家对渠道商的市场运做能力的要求也在提高；经销商需要发展，更需要成熟，很多经销商随着市场形式发展的要求逐渐成为了适应新的竞争形式的专业的品类经销商，即所谓的“食品经销商”、“日化经销商”、“酒水经销商”等等，经销商的经营规模也在一天天壮大，但是，每每年终结算，盈利却不见增加，有时甚至出现负增长，于是经销商们碰到一起，开始埋怨“时代不同了，市场不好做了”。但是当我们对经销商的经营进行深入研究时，却发现随着渠道的整合，市场进入的难度的确是越来越大了，但是对与已经成熟的品类经销商而言，市场却是更容易做了，之所以盈利未能得到提高，主要是经销商未能重视对对自己经营产品的品项管理。
品项管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管理的品项；我们研究成熟的、卓越的经销商就会发现他们的管理非常细化，首先从管理框架上我们可以看出，他们按照经营品牌的类别将公司划分为酒水部、乳品部、副食部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行细化管理；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，品类管理已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，品项管理势在必行。
经销商实施品项管理的重要性？
经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。
究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的经营管理能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的产品品牌增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。
解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。
通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题, 而且能够降低市场运营费用,提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。
品项管理，可以使经销商有效的突破企业发展的瓶颈。
经销商实施品项管理的内容：
根据品项管理的目的与需要，我们可以发现，品项管理具体包括以下几个方面的内容：
1、品项划分：即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当地市场消费水平和消费结构的品牌内的产品单品划分；
2、品项侧重：一个经销商往往经营几个或多个品牌，在代理商不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，所以代理商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及盈利性对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。
3、品项调整：为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与资金周转方面的需要。
4、品项推广：
经销商实施品项管理的过程，也是一个品项推广的过程；经销商实施品项管理的目的就是要通过品项管理，提升品项推广的成效，达到企业盈利与发展的目的。例如在对季节性产品进行推广的过程中，经销商就需要了解季节性产品对资金需求的不均衡性，同时计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。
当然，品项管理的内容应该还有很多，而且越细越好，能够做好品项管理的经销商其赢利水平与市场竞争力将会持续提升。
经销商如何实施品项管理？
如果我们把经销商的公司作为一个企业品牌进行运做，那么经销商所经营的各个品牌就会成为经销商的经营品项，经销商围绕着企业持续赢利与发展所展开的对经营品牌的管理就是经销商的品项管理。建立品牌淘汰与更新机制，建立相应企业管理框架、内部考核与管理机制就成了实施品项管理的必要手段。
一、 经营产品的规划与整合：
1、 经销商在进行产品选择的过程中，必须注意公司内部经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使公司经营的产品具有系列性、互补性，以提高企业本身在市场的整体竞争力；
2、 通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低企业营运成本，冲减市场费用，提升企业竞争力，达到赢利的目的。
二、 产品及品牌的淘汰与更新：
1、 根据企业自身经营规划与渠道发展需要，增加与自身经营品牌互补性产品以及适应渠道发展的潜力性产品；
2、 淘汰与渠道发展相背离，不适应渠道及企业发展的产品品牌。
三、 经营产品的分类：
1、 根据品牌在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定性产品、增量性产品、淘汰性产品；
2、 根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；
3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。
四、 基于产品分类基础上的经营侧重与品牌推广：
品牌是厂家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，可以有效的获取产品和品牌的利益最大化。
1、 战略性产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；
2、 盈利性产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；
3、 季节性产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。
五、 基于品项管理的组织架构及考核、管理机制的建立：
1、 建立相应的财务核算及库存管理系统：
对经营品项进行定期的财务考核、结算、清理可以有效的实现对经营产品的细分与规划，保证对品项管理的顺利执行；动态库存管理是一种非常有效的库存管理方法，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，它既处理了与厂家的稳定关系，同时也保证了区域销售库存的合理性。建立自身科学的库存管理体系和进销存标准是推动品项管理的基础。
2、 营运管理：
经销商自身规范的营运系统，确保对经营品项的准确分析与有效定位，实施有效的倾向性推广，可以实现对品项管理的顺利推动。
3、 区域管理：
优秀的渠道商应该深入了解自己代理/经销区域的渠道客户经营能力的强弱，以及各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道品牌结构，实现对品项管理的区域化管理。
4、 建立相应的品项管理考核标准及奖惩制度：
渠道商要学会管理销售代表的日常工作内容，甚至包括厂家的销售代表，并通过相应的考核标准及奖惩制度保证此项管理内容的实施，推动品项管理的进行，让他们的行为给自己带来效益。
5、 建立相应的目标管理及督察措施：
有效目标管理体系与督察措施的建立，可以确保品项管理的顺利实施。
品项管理已经成为经销商的发展瓶颈，但是经销商可以通过品项管理的细化实施打破这一发展瓶颈；而且经销商还可以通过有效的品项管理细化的细化实施，有效的提升企业自身市场竞争力与盈利水平，达到企业实现持续发展的目标。
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