爱华网系列专题：区域经理成长录
案例描述：
记者：黄君发
虽然5月份的业绩，无论是与上个月相比，还是与去年同期相比，都有了很大的提升，但是，在看完业绩报告后，作为公司营销部驻北方某省总负责人的张伟却还是有那么一些担心。
张伟所在的天星公司是一家以生产OTC产品为主的医药生产企业，主要生产一些常用药，如感冒药等等。因为药品大众，定价中档，加之市场运作良好，因此，该公司产品的销量一直以来都还不错。也正因为这样，该公司经常会有某一个或几个品种的药品被某些冲货大户盯上（作者注：所谓冲货，也即窜货，就是经销商或者其他中间商将生产企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售，其一般都是以量为前提的。所谓冲货大户，也即是指经常冲货或者是单一冲货量比较大的医药流通企业或者个人）。
虽然产品被某些不良意图的医药流通企业冲货，短期内并没有给公司本身带来什么损失，但是，却严重损害了冲货所在地医药流通企业的利益，并且扰乱了当地有序的药品价格，造成当地医药流通企业对冲货药品的价格恐慌，严重的还可能导致当地医药流通企业对公司药品价格乃至公司价值观的严重不信任。正因为深知窜货的巨大危害，张伟每次在看公司月度报表时，往往对窜货的关注多于对销量的关注。“古语有‘苛政猛于虎’，对我们而言，可是‘窜货猛于虎’啊”，张伟心想，“宁可少销量，也不愿意出现窜货。”
不仅张伟本人非常忌讳窜货行为，总公司对窜货也是严格监督。公司明文规定，不管哪个地区，只要一经发现窜货，就必须接受相当于窜货额10倍的罚款，并一同追究当事人的责任。前一阵子，因为某同仁所管辖的南方某省的医药流通企业冲了数百件货到新疆，结果被公司无情罢免了。
对于窜货的过分关注，使得张伟几乎是处于一种神经质的状态，对销量的渴求与对窜货的严防这一对矛盾始终在困扰着他。销量一直平稳，说明公司在该地区的业绩没有多大突破，无论是对个人，还是对公司而言，都可以说是一种失败和无能的表现；业绩要是有上扬或者突破，那就更担心了，是不是哪个片区的不良分子又蠢蠢欲动，把药品冲到别的省区去了。
而且，如果说以前窜货只是医药流通企业单方面行为的话，那么，而今的窜货早已经成为了医药流通企业和厂家医药代表的共同利益行为。
前不久，某公司就曾经发生过厂家的驻地商务代表与当地的医药流通企业联手窜货的案例：该公司业务代表与医药流通企业合谋，在窜货之前几个月内，先相对平稳地向医药流通企业增大要货量，借以囤积药品，等囤积到一定程度之后，再一次性往外冲货。
相比先前的窜货方式，这种厂家代表与医药流通企业联合的渐进式的窜货行为更不易发觉。因为，虽然窜货了，但是因为早有预谋、早有准备，在销售报告上却很难发现其踪迹。
“现在窜货的手段是越来越高明、防不胜防啊。”想到这儿，张伟不禁打了个冷颤。
正因为如此，张伟每次拿到本该是享受幸福果实的月度销售报告的时候，心情却非常沉重，看到这些数字，分辨不出到底是喜还是忧。
一边看着销售报表，张伟那根绷得很紧的弦也慢慢松懈了下来。总算没有出什么大事。突然，张伟的表情变得愕然起来，眉头也紧接着皱了起来。
“A片区的出货量半年前好像是只有20件的，不知道什么原因，这几个月A地区的出货量都以每个月增加10件的速度在递增，到现在为止，已经80件了，莫非这个片区真是传说中的片区商务代表与医药代表在联合冲货？”张伟突然觉得事情很危急。
“好像也不是。我们每个月都要对药品打流向的（作者注：流向一般是指何种类型的消费群体。只要到医药流通企业打流向，一般就可以知道本企业的产品流向了哪些市场，从而能够从中分析得知本企业的产品覆盖到了哪些目标客户）。A片区的流向上也没有显示出什么疑点啊。再说，医药流通企业囤积药品在医药界也不是什么稀奇事。”张伟想，“可能是我想多了吧。”
“不好了张总”，市场督导部经理李兴急急忙忙跑进张伟的办公室说，“H省发来传真说，在他们那儿发现来自我们省区的药品，而且数量巨大，估计有三、四百件”。
“什么？一次就窜了三、四百件？”张伟感觉全身的血都一下撞向大脑，这股力量顶着他不禁拍案而起，两眼瞪着李兴吼道。
“那批货是几折出手的？”张伟急忙接着问。
“那边说，可能是6.8折。”
“什么？”张伟觉得浑身无力，一下瘫坐在了椅子上。
对于公司的相关规定，作为省区经理，张伟自然最明白不过了。公司一直以来实行的都是医药企业普遍采用的区域经销制度：公司将全国市场按照消费习惯、人口数量等指标人为划分为若干个各自相对独立的省级区域，并规定产品不能够跨区域经销和流动。至于公司产品的出货价格，各区域则都必须严格执行公司的统一政策，对于作为分销商的医药流通企业，公司一直奉行的折扣是7.8折，而且规定医药流通企业给终端市场的供货价格不得低于8.5折，而此次冲到H省的药品的折扣却只有6.8折，比公司给医药流通企业的折扣还低10个点。如此的低折扣，对公司的H省市场来说，无疑是一颗定时炸弹，随时可以把H省市场搅成一团糟，后果不堪设想。
张伟的手机响了起来。
“老兄，你那边有三、四百件货冲到我这里来了，这可是陷兄弟我于水深火热之中啊。”听得出，电话那头的H省经理对此极为不满。
“我正在调查这件事，过几天一定给老兄一个交代。”面对H省仁兄的质问，张伟此番回应并不仅仅是应付。虽然没有证据，但是直觉告诉张伟，此次窜货一定是来自A片区的分销商A医药流通企业，而且，从其如此低的冲货折扣来看，此次窜货很有可能是公司驻A片区商务代表与A医药流通企业的一场合谋。
来不及多想，张伟立刻令人调来了公司与A医药签定的销售合同、A片区商务代表提交的对A医药流通企业的费用支持表等材料。
“果然是被自己的商务代表和分销商出卖了。”张伟愤怒不已。
但两分钟后，张伟还是极力地镇定了下来。从合同上看，医药流通企业只要完成了合同中规定的销售额，厂家将会给其销售额的8%作为返利，另外，A片区的商务代表还为其争取到了一笔数额不小的终端促销支持，大概能占到此次冲货总金额的4%。如此一来，事实上，A医药流通企业所冲的这批货只相当于原价的6.6折（7.8-0.8-0.4=6.6）。
只有两个点的利润，A医药流通企业决不会做的，这样做对它本身并没有多大好处，而且，窜货的风险A公司又不可能不知道。直觉告诉张伟，肯定是商务代表把自己提高了的提成的比例部分也贴进了A医药流通企业的利润。
为了鼓励销售、激励销售人员，公司规定，商务代表的提成与其所产生的销量成正比，也就是商务代表所在片区的药品的销售量越大，那么该商务代表所获得的提成的比例将会越高。
按照平时的销量，A片区商务代表的提成只有3%左右，然而，从最近几个月的销量来看，他的提成比例平均能达到9%。“如此看来，A片区商务代表肯定是把这9%中的一部分贴给了A医药流通企业。”
“马上把A片区的商务代表给我找来”，张伟冲着门外大吼。
“说吧，你们是怎么操作的”，张伟的表情很是难看。
在领导的威严和残酷的事实面前，A片区商务代表只能一五一十地招供。而招供的一切细节也都没有出乎张伟的意料之外：A片区的商务代表与A医药流通企业共同合谋了这一场冲货行为。之后，在A医药流通企业原有的两个点的利润的基础上，A片区商务代表又把自己由于销量提升而拥有的9%的提成中的7%作为了A医药流通企业的利润弥补，自己只留下2%的提成。
如此一来，在这次冲货中，该商务代表与A医药流通企业都达到了双赢：A医药流通企业稍微一转手，就轻易获得了占总金额9%的利润，作为公司的A片区商务代表而言，虽然自己实际获得的提成比例低了，但由于提成的基数扩大了，因此，该业务代表的实际收入却接近原来收入的两倍。
“为了这么一点蝇头小利，居然干出这种事，让我们大家都跟在你后面‘擦屁股’。”张伟按照公司的相关制度规定，毫不留情地遣退了该商务代表。
人虽然遣退了，但是事情并没有解决。紧接着，张伟让秘书打印了一张早已准备好的窜货处罚通知单后，赶往A医药流通企业。
理智告诉张伟：自己可以对着自己的员工一脸怒气，可以为所欲为，但是对着客户，却不能如此。特别是像A医药流通企业这样在片区内最有权势、规模最大的分销商，如果没有这样的分销商的支持，公司的产品想在当地立足，不大可能。
然而，对于窜货这种事情，作为医药厂家又不能不管，否则，无疑是助长了医药流通企业窜货的信心和习气，更不利于市场的管理和公司的长远发展。
转眼到了A医药流通企业门口，来不及多想，张伟就直奔A医药流通企业老总赵明的办公室。
“赵总，我们合作了几年，销售情况一直不错，可以说我们实现了双赢。”
赵点头，称是。
“我今天来找您，实在是迫不得已， H省的弟兄们也要吃饭，我实在没辙，找您给个辙。”
赵爽朗地笑，对于这种场面，似乎早已司空见惯了。
“你看，咱们公司之前一直没有冲我们的货，为什么？利润太低，为这么一点利润而冒那么大的风险去冲货，太不值了。”张伟继续说道。
“我前两天不在，具体情况还真不很清楚。”赵说着，拔通了秘书的电话，“叫××过来一下。”
“把我们的品种调到H省市场，你们毛利其实总共才赚了不到10个点，再减去人力、物力等成本，净利估计也就只有6～7个点而已。咱们A公司这么大的实力，不少这点钱，也不会因为这点钱而得罪供货商，对吧？”虽然赵心不在焉，但张伟还得继续撑着，“再说了，如果我们为此换分销商，改由其它公司负责对本片区的终端供货的话，对咱们双方都是得不偿失的，您说对吗？”
接着，张伟拿出处罚单放到了桌上。此时，整个办公室都静得能听见呼吸声。
“你说怎么办？”赵终于开口了。
“总公司领导的意思是让全部调回，运费我们公司认了”。虽然这是惟一的也是最好的补救办法，但张伟知道，这种可能性非常小。
赵明一通电话沟通之后，张伟被告知，那批货H省的分销商已经全部铺下去了。
“这样吧！赵总，我给您面子，能否给我个保证，下次再不出现类似的情况，我这次的罚款就认了。”知道事情这样僵持下去也不会有任何结果，张伟此时只能给各自一个“台阶”。
“好的”，赵明明显是应付式的一声。
“好，既然赵总这么爽快，这么有诚意，那这次的处罚也就算了。”知道自己所谓的处罚，只是做做样子而已，对方肯定不会理会这些的。张伟不断给自己台阶，然后悻悻地离开了赵明的办公室。
张伟无奈地摇摇头，“天知道他们下次还会不会窜货。”
专家观点：天星公司该如何控制经销商的窜货行为（一）
特邀嘉宾：何坊
“要想根治窜货行为，必须了解造成窜货行为的原因。”
张伟的苦恼是目前多数企业都面临的问题。经销商之间互相竞争，本想为自己“窜”来更多的利益，结果是搞乱了市场，损害的是大家的利益。企业领导必需高度重视此问题，不然企业极有可能败在窜货上。
现在，许多企业多数只是通过简单的罚款方式进行管理，效果很不显著。要想根治窜货行为，必须了解造成窜货行为的原因。
窜货原因
1、厂家向经销商施加的任务量过重。
为了抢占市场份额，许多厂家不顾当地市场容量、品牌现状及经销商的分销能力，盲目追求上量、上规模，并将销量压力直接转移给经销商。这些厂家给经销商施加过重的压力并把奖励门槛定得很高，对持续合作要求过于苛刻，导致经销商不得不另觅捷径，依靠向其他区域窜货来完成任务量。
2、为取得高额奖励（或返利），经销商一味追求销量。
厂家为了提高经销商的积极性，通常在销售政策中设定各种形式的奖励，且大多采取以鼓励销量为目的的阶梯返利形式，即奖励与销量挂钩。销量越大，奖励折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一折扣拉开了空间。这导致了那些以做量为主，以赚取年终奖励为目的的经销商，开始不择手段地向自己区域外窜货。
3、不同市场存在价差，且价差足以弥补成本。
价差是窜货的必要条件。当市场存在价差，且足以弥补运输成本时，窜货的必要条件便已形成。
价差的来源较多，主要有：厂家在不同的市场实行差别定价；厂家控价措施不力，在实际操作中，由于各种人为因素造成的政策上的不平衡（即大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴）；厂家提供的促销支持和费用补贴被一些商家变成差价补贴；经销商出于商业目的，销售时故意压价，人为制造竞争筹码等。
4、厂家对市场控制乏力，受害区域经销商施以报复性冲货。
报复性窜货是商家在混乱的市场秩序中不得已采取的自卫行为，在厂家市场管理乏力的区域普遍存在。此时市场价格已趋于失控，市场竞争演变成了商家之间拼实力比规模的价格战，而经销商大户通常能在这场价格战中占据优势。
浴霸行业的领导品牌奥普浴霸，只设计了出厂价，而没有对销售通道的价格体系进行设计，只以一个出厂价面对形形色色的经销商。地区差价悬殊。由此导致了经销商互相窜货，市场一片混乱，经销商怨声载道。
5、经销商以融资为目的，通过快速上量进行套现。
有些经销商虽然经营某一品牌，但并不是以通过经营该产品获取利润为主要目的，而是将其作为融资套现的工具。银行承兑汇票是许多经销商的主要支付方式，也是其主要融资手段。通过在承兑期内分销产品套现，再投入到其他高利润行业中。这类经销商一般没有长久合作思想，市场规范、区域划分对他们毫无疑义，。
6、经销商处理库存积压产品
库存积压产品在很大程度上是由于在当地不适销，为减少库存占用的资金，经销商一方面通过降低价格尽快抛售，另一方面使产品尽快流向适销地区。特别是经销商经营出现问题或与厂家终止合作后，更会不计后果地跨区低价抛售。
控制窜货的有效方式
1、用制度制止窜货，并实现激励与市场行为挂钩。
首先，在与经销商签定的反窜货合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；
其次，为使各地经销商能在同一价格水平进货，应确定厂家出货给经销商的价格是到岸价，所有在途费用由厂方负担，以此保证各地经销商具备相同的价格基准；
此外，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；
最后，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，即一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。
2、合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交叉或重叠。
为防止区域间或网络间的冲突，厂家应严格界定区域和网络，减少网络的交叉和重叠。首先，应实行区域独家代理，在操作上可推行三方协议，即厂方、一级指定批发商和二级批发商之间，实行契约式管理，二级批发商需经厂方认可并只能到签约批发商处提货。
其次，目标销量确定应科学、合理，着眼于市场的培育和稳定，必须是厂家和商家通过努力在该区域能够完成的。
3、实行合理的级差价格体系。
第一，每一级的代理商的利润设置应合理。过高容易引发降价竞争，造成窜货；过低调动不了经销商的积极性。
第二，管好促销价。每个厂家都会搞一些促销活动，促销期间一般价格较低，经销商一般要货较多。经销商可能将其产品以低价销往非促销地区，或促销活动结束后，将产品低价销往别的地区形成窜货，所以应对促销时间和促销货品数量严加控制，将促销费掌握在自己手中，与经销商联合运作，根据促销效果随时做出修正。
第三，价格政策要有一定的灵活性，并要严格监控价格体系的执行情况，制定对违反价格政策的处理办法。
4、实行市场巡查制度。
市场巡查，就是厂家派人巡视各地市场，一旦发现跨区域销售行为，应立即着手解决。通常实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权。
应该指出，窜货与市场发育程度具有密切的联系。一般来说，越是市场畅销，销售量不断扩大的产品，越有可能发生窜货行为；市场容量越大，发生窜货的可能性也越大。
5、实行代码制。
代码制是指厂家给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。
首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。
这一做法的缺点就是成本太高。
6、防止经销商囤货。
为防止经销商囤货窜货，厂家要控制经销商的上货规模，并收取数额较高的市场保证金，如果经销商要的货较多，厂家要对其分期供货，使其缺乏窜货的资本。
此外，为防止经销商囤货，可以对其实施月返利的方式。
7、利用网站使营销情况透明化。
厂家建立产品销售网站，把各区经销商的覆盖率、库存、当天的销售情况在网上公布出来，经销商可以根据厂家发给的密码进入网站查看详细情况。营销状况的透明化可有效防止窜货行为的发生。
8、与经销商建立感情。
中国人是很讲究关系和面子的，企业和经销商建立深厚感情之后，一般不会轻易用窜货来破坏这份感情。
企业把经销商当朋友，工作上把他们当成合作伙伴，生活上也应尽量关心他们。
专家观点：天星公司该如何控制经销商的窜货行为（二）
特邀嘉宾：卜凡
“张伟应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员和分销商。”
从天星公司这个实例可以明显看出，是厂家片区商务代表纵容并促使分销商窜货，双方共同密谋所为。
厂家片区商务代表和分销商，一般不会像企业总部那样考虑市场全局或产品的长远发展，而如何尽快获得眼前的最大利益才是他们追求的。案例中的分销商敢以低于公司正常扣点政策的价格向外省窜货，其根源是片区商务代表不但纵容分销商，还自己返补分销商低于公司的扣点。
首先，省营销分公司经理的张伟今后在聘用营销人员时，应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员，起码要求有良好的职业道德素养、敬业精神和业务能力；对工作能力弱、素质差或有职业道德问题的人坚决淘汰。另外，对于分销商的选择应尽可能了解其经营风格、市场网络、操作方式等情况，筛除那些喜欢投机倒把、不用心做市场的分销商。这算上了第一道保险。
其次，张伟要想尽办法与窜货分销商充分沟通，进行规劝和警告，给其一个改过自新的机会。千万不要就此事立即采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把分销商的退路堵死。
同时对受到窜货危害的兄弟H省分公司经理和其下经销商进行好言安抚，让他们冷静，以保持兄弟分公司和同事及旗下经销商对企业与产品的信心。
在对A区窜货分销商的处理意见出来后，应该及时上报公司总部，然后建议通报所有分销商或分公司，以表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。
第三，窜货问题处理后，张伟要及时结合公司总部有关政策制度等，反思和总结自己分公司的市场营销政策，检查有没有哪些变相鼓励分销商窜货的奖励政策，在何处还有漏洞，给了分销商可乘之机。
第四，张伟需要重点考虑的是市场管控。对商务代表的工资收入，绩效考核不能单独以回款和销量来衡量，同时对分销商更不能只注重打款发货并据此制定奖励政策。
目前国内很多企业对公司业务人员和代理经销商的管理基本上还处于粗放阶段，考核通常只注重回款销量和打款发货；而几乎从不在意诸如终端维护、网点建设等深层次的精细化市场工作内容，再加上给经销商下达的销售任务指标通常都过高。
对商务代表的绩效考核必须改变单纯以销量论英雄的办法，可以考虑把绩效考核划分为：销量、市场占有率、价格控制、销售增长率、回款、网点拓展、分销商库进出货品管理、促销推广、协助销售等。
另外，在与分销商签定合同时，必须特别在合同中写出分销商对市场深度拓展等方面的考核权重，最好一一列出对分销商全面考核方案内容。同时，还应改革对分销商的奖励办法，尽量多以实物奖励，使分销商获得实惠，为分销商提供更多的附加产品内容，如：培训分销商管理人员技能、培训市场行业知识、提高分销商深度拓展能力、提高分销商人员市场销售细化管理等。
第五，加强培训营销人员长期扎实做市场的意识和态度，全面提升营销人员的各项营销技能。让每位员工坚持学习企业文化理念和熟悉最新公司政策通知，从根本上改变营销人员的思想脱离公司目标太远的情况，争取让每个营销人员都能以公司老板或者说“主人翁”的心态去负责任地去做市场。
另外，要培养分销商对公司的忠诚度。比如说，通过向经销商灌输品牌理念及操作要求，使得经销商的“精神和意志”在无形之中被公司牢牢地把握住；引导经销商其将注意力用于管理好销售网络细节等等。
第六，根据上面实例中所讲的，A医药公司是该片区的最有权势和最大规模的渠道分销商，如果没有这样的分销商支持，公司的产品想在这个区域市场立足，不大可能。这说明企业对分销商一区一家制，很容易出现分销商惟我独尊的现象。
鉴于此，天星公司可以考虑发展两家以上的分销商，这样可以在分销商出现问题时平衡稳定区域市场，而不至于失控。对于个别不可救药的窜货顽固分销商，不管它有多么强的网络推广能力，为避免姑息养奸，也只好学诸葛先生“挥泪斩马谡”，以求净化市场。当然，在清理窜货分销商的过程中，时机的把握非常重要，这里面有“四不宜”：竞品正在大举进攻时不宜；销售旺季不宜；没有做好事先准备时不宜；没有替补的分销商可供选择时不宜。
完善周到的服务可以增进公司、分销商与顾客之间的感情，培养分销商对公司的责任感。公司与分销商的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货发生，分销商为维系这种已建立好的关系，一般是不会轻易窜货来破坏这份感情的。所以，张伟平时应该加强感情投资。
最后，作为公司营销人员，无论是主管该省营销分公司的经理张伟还是其它营销人员，都必须做到主动地掌控所有市场。
而要做到这一点，首先就得针对分销商库存定期进行分析，为分销商合理设计供货组合，根据市场变化指导分销商补货，帮助分销商有效出货，并对其库存结构进行控制和管理。
另外，监督、要求营销人员提高掌控经销商、掌控终端能力。掌控好分销商的下家，使下游终端各个零售客户认同品牌、认同厂家，而不是首先认同上游分销商。这样，一旦有分销商窜货、乱价现象发生时，能迅速控制局势，将不良影响缩减至最小范围；如若事态严重，调整、更换问题分销商也不会影响市场稳定与销量。
专家观点：天星公司该如何控制经销商的窜货行为（三）
特邀嘉宾：倪旭康
“只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效地维护好全国的价格，就能形成防范窜货的基础平台。”
为什么会发生窜货？根源还是在于各地的调货价格的差异和区域销售状况的差别，使产品在不同区域有了利益的差别，也由此造成经销商或者企业相关的业务人员为利所动，绞尽脑汁将产品销售到其他区域以获得更大的利益。
如何防范窜货？就从这个根源入手。
首先我们来看为什么会出现供货价格的差异？一般在和各医药公司签定合作协议时，都有一个返点奖励。大部分的医药企业都明确表示到年终时，会给经销商X%的返点，以促使经销商对产品有更多的销售促进。问题就出在这里，经销商有可能将年终返点的价格提前算到产品的供货价格中，从而造成自己的供货价格更有优势。比如对于某经销商，政策规定在年终会给他5%的返点，给他正常的供货价格是10元，考虑到返点一定可以拿到，则其到年终时核算下来，实际的产品拿货价格就是（10元-0.5元=9.5元），但是经销商会在没有到年终，就以9.5元的价格向外供货，从而造成他的供货价格事实上是低于其他的经销商的。
面对这类情况，建议将固定的返点（明扣）改为随着销量而浮动的返点（暗扣），这样一来，经销商就没有依据核算拿货成本，也就没有办法去窜货。
对于窜货，有的时候是企业的业务员与经销商的相互勾结造成的。业务员提供政策，经销商提供网络渠道。在这种情况下，对于企业业务员的管理就显得尤为重要。严格管理好这些业务员及他们的促销政策，就有可能控制窜货。原则上，发现了窜货应该是窜货的企业和负责该企业的业务员同样都要受到处罚。只有让业务员感受到窜货行为将导致自身的损失，才有可能防止业务员与经销商的勾结。
企业的销量考核体系不完善也会给经销商以囤货并窜货的空间。所以修正企业的销量考核体系，能有效地防范窜货行为。更多的医药企业目前的销量考核是按照经销商的调货量来计算的，而医药企业和医药公司之间一般都有90天以上的结款期，这就使产品的销售政策在调整时，医药公司有更多的机会调入更多产品，然后通过窜货形成销售利益的改变。完全通过调入产品进行销量考核是不科学的，目前在中国，只有少数的企业的销量考核，是对销出进行考核而非对购入进行考核。这对医药企业的管理要求非常高，要求在核算时提供：医药公司产品流向单、销出价格、库存量、产品流入企业的进货凭证、购入价格、库存量等。只有医药公司的流向单与下级购货企业的台帐相吻合，才证明销量是真实的。
总的来说，防范窜货是个艰苦的过程，意味着对经销商和业务员的管理要进一步严格，对于全国的价格体系要进一步统一，对经销商的销售政策要更加科学和保密，对业务员的思想教育要更加清晰，对于经销商的产品流向要严格的考核。其实，市场是做出来的，更是管出来的。只要能有效堵住价格变动的阶梯，就能有效的维护好全国的价格，就能形成防范窜货的基础平台。
记者观察：窜货的另一面
记者：郭巍
正如前面的三位业内资深专家所言，窜货一旦出现，企业必须给予严厉打击，决不姑息。
但同时，我们也必须辨证，不能只责怪某一方，却忽视了另一方本应该承担的责任。
对于窜货，记者以为，根源其实就是生产商们实施的区域分销制。生产商把全国市场人为的划分成了若干市场，然后强制要求不同的经销商在不同的区域内活动，不得跨区域活动，否则，就会被视为窜货，并受到来自厂家的惩罚。
熟悉市场的人都知道，这恰恰是生产商在厂、商关系中处于强势地位的一种表现。而在这种状况下，各地的经销商其实是处于一种“小农经济”模式中，各自种好厂家分配给自己的一亩三分地，别的什么都不用过问。
这样一种状况，恰恰是行业“市场经济”发展不充分的表现。从这个角度上讲，如果某个行业所谓的窜货行为越频繁，越普遍，那么这个行业一定离完全竞争的市场越遥远。
而历史也证明了这一观点的正确性。上世纪八、九十年代，窜货现象在家电流通领域极为频繁，随着这些行业的竞争激烈程度的增加，窜货现象也就逐渐销声匿迹了。相比之下，窜货表现最为频繁的医药流通业，正是国人认为市场化程度最不足的行业之一。
同时，随着市场经济的不断成熟，流通领域也正在逐步向大流通方向发展，以前的“小农式”的区域经销商的势力在不断弱化，并将逐步地退出历史舞台，取而代之的将是一些代表大流通趋势的跨地区的流通企业，它们才是未来流通领域的真正主流。
随着大流通趋势一起到来的还有厂商主导权的变化。在“小农经济”体系下，生产商对于经销商们有着绝对的话语权，而在大流通时代，由于流通企业在跨地区终端影响力的不断增大，其与生产商讨价还价的能力逐步增强，终将控制厂商的话语权。这一现象在现在的家电领域就已经显出端倪。国美、苏宁、五星等家电流通商越来越强势，而作为生产企业的家电制造商们的权力正日益低微。
在商业流通领域向大流通方向整合的过程中，有些企业的渠道政策顺应了大流通整合的趋势，并因此获得了长足的发展。然而，也有部分企业对于流通领域的变革采取了抵触、不合作的态度，也就导致了所谓的“窜货”事件的发生。这类事件又在行业变革速度趋缓的医药界最为正常。很多的企业在招商的时候，都会有一条特别标注：公司不与跨区域的经销（流通）商发生业务往来，或者是要求跨区域经营的经销商只能在某一区域内经营。
记者以为，很多生产企业这种“自我本位”的做法，虽然在短期内维护了企业以及区域经销商的利益。但是，从长远来看，违背了大流通的趋势。企业的这一做法，丧失了让本企业的产品登上一个更大的平台，乘上一辆高速飞驰的列车，获得更大发展空间的机会。
医药流通业内最大的民营流通企业九州通就是一个例子。它因为跨区域发展，而被医药生产商们称为最大的“窜货”集团，然而就是这样一个“窜货”集团，在短短5年时间内，销售额就已经突破100亿元人民币，位列全国医药流通企业第三。也正是因为这个最大的“窜货”集团，很多企业因不与其发生业务关系，业绩一直徘徊不前，而另一些企业，却是依靠它短短一、两年内就获得了几十倍甚至上百倍的增长。
当然，记者也并不是为窜货叫好。
只是希望，对于窜货，我们也要区别对待：如果是属于主观上的“恶意窜货”，那么，我们当然应该严惩不贷。但是，如果所谓的“窜货”，只是生产企业人为设置的一道不利于“大流通”的障碍而导致的，那最好还是先把障碍物拆除吧。
原载2006年第7期《当代经理人》杂志
黄君发 《当代经理人》记者。E-mail：[email protected] 何坊 蜥蜴团队长官。 卜凡 职业营销经理人。MSN&E-mail：[email protected][email protected] éÂÂãÂÂå· ãÂÂå½Â代ç»ÂçÂÂ人ãÂÂè®°è ãÂÂ
