爱华网对于很多企业而言，格兰仕的发展应该是个奇迹，这个1992年才进入微波炉行业的企业，1995年就实现了微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了11连冠。在空调领域，格兰仕较2004年也实现了35%的增长，达到了350万台。
然而，实现了微波炉销量11连冠的格兰仕在2006年却怎么也不大高兴的起来。在过去的2005年，由于原材料涨价、行业竞争程度的加剧等等导致了格兰仕出现了前所未有的困难。
微波炉：垄断的困惑
格兰仕赖以发家，并屡试不爽的秘诀其实就在于其“总成本领先”战略，依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。
“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。
在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。
“格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场”，“但是，在任何完全竞争性行业，想一家独霸一个行业是不可能的”，一位不愿意具名的家电研究专家向《当代经理人》表示。而中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略也是毫不留情的批评：“垄断这件事，实际上是把企业坐在很危险的位置上，大家都要寻找生存空间的同时，你这个垄断地位会引起全球同行对你的围剿，另外你会受到来自于上游、下游以及左右对你的夹击和打压。也就是说你把自己置于垄断地位，实际上给自己找了很多麻烦，这个麻烦和毛病不是别人给你找的，而是自己强加给自己的。现在世界之大，不可能一家企业一个品牌独打天下，必须有这样的一个合理团队，合理的梯度结构，维持这样的一个商品经济生态平衡，你也不可能把所有的对手都消灭干净。”
而事实也正如专家预料的那样，在LG考虑有步骤的退出微波炉市场之后，另一个强大的对手美的却又直奔而来。格兰仕也承认：格兰仕每年都会消灭几个跨国品牌，但是每每都会有新的跨国品牌进入。
在格兰仕的强力价格打击之下，格兰仕以2000万台的全球销量在2005年夺取了全球50%以上、国内70%以上的市场份额。但有意思的是，如此高集中度甚至可以说是垄断行业的微波炉行业却是一个极其微利的行业，格兰仕执行总裁梁昭贤也很无奈的表示：“我们其实过的很辛苦。”不过梁还不忘加了一句：“我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。”
“我个人感觉格兰仕将竞争对手赶尽杀绝的做法，不是一个明智的行为。其与竞争对手的死磕，更多的是有意气用气的成分，并没有回归到商业的本质”，上述不愿意具名的业内人士表示。
中国家电协会秘书长陈钢也表示，“格兰仕不要做霸主，要做大哥。”
空调：成功模式如何复制
如果说格兰仕在微波炉行业尚且可圈可点的话，那么格兰仕在空调行业的表现却是一直在遭遇着业内人士的不断质疑。
与格兰仕在微波炉行业的生产线大多是从竞争对手那里转移过来的不同的是，格兰仕在空调行业的生产线却都是自己投资的。至今为止，据悉投资将达20亿元人民币，圈地3000余幕，立志把格兰仕中山空调基地打造成为世界上最大的空调生产基地。而这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。
“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”梁昭贤如此表示。
很显然，和微波炉行业一样，格兰仕依旧把总成本领先的战略带到了空调行业。期望能够借鉴格兰仕在微波炉行业取胜的成功经验，实现在空调领域的“大一统”。
客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。
“但是格兰仕2005年的300多万台的销量，在空调行业还只能属于二三流之列”，某主流空调品牌负责人表示。
按照这位负责人的说法，“套和台是两个不同的概念。一套至少是两台”，300多万台可能也就是150多万套而已。“这个销量在空调领域连保本都不可能。”
“空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样了，现在的空调行业明显的是供过于求，各大主流厂商的生产能力都非常大，格兰仕想一下子冲到这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现”，一业内人士如此看待格兰仕的总成本领先战略在空调领域的表现。
“事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道”，上述空调品牌负责人向《当代经理人》表示，“家电行业自古就是得渠道者得天下。对格兰仕而言，其销售微波炉的渠道，并不适合做空调。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。”
当记者表示，格兰仕空调可以给经销商比竞争对手更多的利差和更高的返利来挖同行的墙角时，这位负责人表示，空调分销商的退出壁垒都是非常高的，几乎所有的空调分销商在厂商那都有至少数百万元的应收账款和保证金，如此一来，分销商也不敢随意反戈，除非这笔费用格兰仕能够垫付。“但这是不可能的”，这位负责人笑称。
这位负责人介绍说，一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，“少于这个时间，根本做不来”。
如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然的劣势，就只能够救助于现代流通渠道——连锁性大卖场了。格兰仕空调一负责人也对《当代经理人》表示，“格兰仕空调需要在中国的渠道环境的大变革中获取机会。”言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年的最主要的手段之一。
“目前中国连锁卖场的空调的总销量仅仅占据着全国总销量的不到20%”，“而且卖场盈利的空调企业并不多见，除非你很强势，但格兰仕明显不是”，上述空调企业负责人向《当代经理人》表示了自己的质疑。
而中国家电问题研究专家罗清启也表示，目前中国的家电连锁卖场对中国家电企业的成长已经造成损害，“当制造企业没有别的渠道可以依靠而只能依赖连锁渠道形态，与此同时，连锁渠道甩掉产品进销差价的主营业务，而靠衍生的物业与金融业务来谋取暴利的时候，零售业对制造业的深度损伤就已经开始。”
不过，对于格兰仕空调业务的前途，格兰仕集团副总俞尧昌则的看法。他表示，格兰仕当时进入空调行业并不是一时头脑发热，而是经过深思熟虑的。目前的空调行业还并不是一个完全竞争的行业，“只有行业内的企业能够完全的自负盈亏，能够彻底的按市场规则做事的时候才是”。他认为，正是因为空调行业很多竞争主体不具备完全的市场能力，所以就免了犯一些错误，干出一些不符合市场规律的事情来，象科龙就是。“而这就是格兰仕空调的机会”，“格兰仕只要能挺到那一天，就是胜利”。
市场：反应能力不足
对于格兰仕高层而言，2005年最大的忧虑可能在于格兰仕对市场反应能力的不足。
长期以来，格兰仕一直过分专注于制造领域，过于关注成本，远离市场，导致了企业对市场的快速调整和变化估计不足，反应能力滞后于市场发展，格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟在2006格兰仕微波炉年会上表示。
虽然格兰仕在2005年取得了不凡的战绩，但是韩伟对于格兰仕的整体表现似乎不是太满意，“销售公司的整体运营能力下滑”、“终端掌控能力弱”等等格兰仕在2005年遇到的棘手问题都被韩伟一一提及。
韩伟表示，虽然格兰仕微波炉在去年达到了2000万台的历史性的销量，并夺取了其多年的老对手LG退市遗留下来的绝大部分的市场份额，但是，“格兰仕产品的销售结构极其不合理， 599、699元的特价机严重超标，产品的推陈出新的速度非常慢，销售质量不容乐观。”
在微波炉的销售早已经从“过去整车整车卖的模式过渡过现在的必须单台单台卖的模式”的前提下，格兰仕的传统营销模式也遭到了极大的挑战。
在过去，格兰仕一直信奉的是所谓的“劳动密集型的销售模式”，其主要销售对象各级分销商群体。竞争手法也比较单一，主要是通过“人海战术”和“价格利器”，促使各级分销商压货和回款。
而在流通渠道正在发生巨大变革，连锁渠道日益强盛的今天，格兰仕的这一做法显然行不通。一方面，对经销商营销管理职能的不足，使得格兰仕对客户经营的关注和引导不足，“经销商的获利点更多的来源于厂家政策的支持、赠品等等，而非销售产品的毛利所得”，而这样一来，就迫使厂家必须依靠更高的毛利来支持整个营销运营体系，格兰仕微波炉销售总经理韩平做如此表示。“而这切切是总成本领先战略的格兰仕最不愿意看到的事情”，一业内人士表示。
另一方面，过于关注压货和回款，也造成了经销商对格兰仕的极为不满。
在当日的格兰仕微波炉年会上，格兰仕一核心经销商就直言不讳的指出，格兰仕的销售人员的这一做法，“严重的提升了格兰仕的经营成本和风险”，他说，原来批发商有一台电话就够了，反正电话打一打送送货就完事了。现在环境已经产生变化了，什么成本都增加，最大的增加就是资金利息成本。一方面，终端客户占用了代理商的大量资金，而“工厂办事处又要压代理商”，“代理商好压，我们压客户难压”，导致代理商的资金压力比过去任何时候都要大。
而格兰仕的另一核心经销商也表示，以前其几乎不用欠银行款，然而在越来越恶劣的经营环境下，他于去年也开始了大量的银行借款。
正是在格兰仕的过于粗糙的营销体系之下，2005年格兰仕的客户流失现象比较严重，韩伟显然也看到了格兰仕传统的营销模式的负面影响，“一边是渠道成本高企不下，另一边则是经销商的越来越普遍的不满”。
除了孩子，一切都要变
虽然问题重重，但是格兰仕却是一直都在“痛，并快乐着”，也正如格兰仕一高层所说：“格兰仕并不害怕出现问题，怕的是没没有解决问题的办法。”
在如何看待企业自身的问题，是主动表白并积极解决，还是掖着藏着这一问题上，格兰仕的务实的态度可以说是表露无疑。
而明眼人也可能发现，格兰仕的口号也由之前的“世界品质，全球制造”悄悄改成了“世界领导品牌”，格兰仕由单纯的制造领先转向创造领先，由价格型企业转向价值形企业的雏形已经显露无疑。
格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受《当代经理人》采访时表示，“格兰仕今后会依据不同的地区，不同的渠道体系，不同的消费人群，推出各自不同的产品和型号，来满足不同消费者的不同需求。坚决走一条差异化的道路。”
格兰仕集团执行总裁梁昭贤也表示，“我感觉到在每一个时期都必须要选择最合适、最具体的战略。”他还以人穿鞋子为例，提出了一个“三双鞋子”的理论；“等于一个人你有一双脚都是要穿一双鞋，脚在每一个时期都在发生变化，发育期不同必须要更换不同的鞋子，路况发生变化也要穿不同的鞋。”“从格兰仕理解的角度，是三双鞋，一开始我们参与全球化的竞争只能穿草鞋，格兰仕一开始要推进海外市场，只能是根据具体的实际情况，在起步阶段要全心全意做人家的生产车间，我作为一个CEO，清楚定位是国际品牌的生产车间主任，必须要有一个好的心态，一开始我们就是用比较低的成本起家做洋品牌的打工者，必须有一个务实的态度、开放的态度。第一个阶段，我们只能是穿草鞋起步。”
“到了第二个阶段，我想要提高一下档次和水平，由于我们有了生产车间这样的基础经验，我们就开始向世界工厂迈进。好了，世界工厂就有条件融入全球产业，学会去研究全球行业的规则，要研究它的标准，要通过规模化、集约化来提升具体的竞争力。所以第二个阶段，我想格兰仕要用一种穿布鞋的心态去定位。”
“发展到今天，我想格兰仕要考虑从穿草鞋到布鞋，要提升到真正穿时尚、高质量、高水平的运动鞋，用世界领导品牌去考虑问题，要开始定标准，要创自己的品牌，要真正提升具体的核心技术、核心制造力。”
“三双鞋的观点，从另外一个角度去理解，一开始我们要老老实实做一个蓝领，做一个打工者，从基层做起。然后有了经验，有了条件了，我们就从车间走进办公室，在办公室能够提升我们的视野、提升我们的能力、增长我们的知识。然后我们的目标是冲进“董事会”，冲进“董事会”的目的就是开启参与制订各种标准，只有这样我们的参与权、竞争才有了自身的优势。”
“不管你是穿草鞋或者是布鞋，又或者是运动鞋，我感觉离不开低成本的扩张，成本领先。无论你品牌再响，如果你的成本没有具体的优势，成本不是在行业水平上都没有竞争力，”梁昭贤表示。
格兰仕副总裁俞尧昌也表示，未来的格兰仕更多的只是在价格上保持一个相对的领先，更多的是给品牌创造出更多的附加价值。微波炉行业的过去所谓的“摧毁行业附加价值”的做法应该不会重现。
为此，格兰仕在技术创新、营销模式等方面都进行了重大的变革。
格兰仕的科技投入，将会保持在每年的销售额的3-5%的比例，这一比例甚至高于格兰仕的每年的销售利润，格兰仕集团副总裁俞尧昌向《当代经理人》表示。与此同时，格兰仕产品的推陈出新的速度也将进一步加快。据记者了解，仅仅在3月28日当天，格兰仕就一口气推出了“蒸汽光波”、“平板光波”、“中国红”等数10款高科技微波炉新品。
“未来格兰仕的营销战略，将向重于经营、重于市场、重于操作方面发展”，“整个渠道策略，要进一步细分市场，调整现有渠道操作模式，进一步顺应渠道扁平化的趋势和微利市场环境的需求，做到真正意义上在中国家电业的深度分销。”格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟在2006格兰仕微波炉市场年会上表示。
种种迹象表明，2006年的格兰仕将会面临一次前所未有的大变革。为了表明变革的决心，非常崇尚韩国三星模式的格兰仕执行总裁梁昭贤甚至还修改了三星集团会长李健熙的轰动一时的名言：“除了老婆孩子，一切都要变”，梁昭贤认为：“在格兰仕，除了孩子，一切都要变。”梁昭贤认为：对妻子我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温火‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，“苦行僧”企业文化不变。
梁昭贤表示：“格兰仕不仅要做500强企业，更要做500年企业”，而这一切，都必须以不断的变革为前提。
原载：《当代经理人》
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