爱华网演化经济学家把企业的核心能力比喻为基因，在漫长的生物演化过程中，不断催生出新的物种，淘汰一些旧的物种，有些基因被遗传下来，有些基因则发生了变异。从这个意义上说，数字化浪潮催生出许多新的企业，也给传统企业提出了挑战，有些企业因为不适应新的商业生态破产倒闭，许多存活下来的企业已是面目全非。在这些成功存活下来企业案例中，施乐公司的转型故事是个耐人寻味的话题。 在IT产业史上，施乐演绎的是一个另类的故事，它是传统复印机产业的成功者，但在数字化浪潮的冲击下，过去的成功并不能保证今日的辉煌。过去积累下来的核心能力或许会因为某种惰性而影响企业对新的市场机会把握。事实上，施乐虽然拥有世界上最好的研究中心，孕育了一大批革命性的科技成果，但却不能将这些成果商业化。在经历了反复波折之后，施乐公司适应了新的商业生态，在文件管理这个小行业中确立了领先优势，不过，这个行业在IT产业链中扮演的是个小角色，和苹果、微软、IBM等一流大公司相比已经存在明显差距。 威尔逊的远见 施乐公司的前身叫哈洛依德（Haloid）公司，成立于1906年，是一家生产照片纸张的企业。1947年，该公司购买了复印技术的发明人卡尔森的专利权，从1947年到1960年，哈洛依德公司共为卡尔森的技术投入7,500万美元，进行了持续不断地改进和商业推广。对于一家年销售只有2,000万美元的中小企业来说，这是一笔不小的赌注。事后证明，这笔赌注是值得的，1959年，公司推出了著名的“914”复印机，由于其所使用的纸张是9×14英寸而得名，该机型实现了重大的技术突破，为复印机市场确立了标准，在随后的十几年里垄断了复印机市场。1968年，施乐公司的年销售额达到11亿美元，纯利润达到1.38亿美元，成为美国历史上第一家依靠一项技术在十年之内收入达到10亿美元的公司。“施乐”（Xerox）在希腊语中是“干写”的意思，随着xerography商标越来越深入人心，1961年，哈洛依德公司改名为“施乐公司”。 或许是命中注定的缘分，复印机发明人卡尔森和哈洛依德公司都诞生于1906年，但是两者结缘却要归功于公司总裁约瑟夫·威尔逊的远见卓识。在此之前，卡尔森的专利屡遭拒绝，先后有二十多家公司拒绝了他的发明，其中包括著名的IBM、通用电气和RCA（美国无线电公司）等大公司。1947年，威尔逊敏锐地感到这项技术巨大的商业价值，果断买下这项专利技术的开发权，组织了专门的研发部门与卡尔森一起对原有技术进行改进，其中包括用硒取代硫作为光导材料，要知道硫容易燃烧并有一股怪味。 然而，如果没有合适的商业模式，再好的技术也转化不了利润。威尔逊为“914”设计了完美的商业模式。“914”的零件高达3,500个，成本在2,000元左右，一般用户每天复印量平均只有15-20页，一下子花几千美元买一台复印机显得很不值得。在经过反复的市场调研之后，威尔逊决定采取“剃刀和刀片”原理，通过租赁模式降低客户使用的固定成本，再通过包括纸张、零件和事后的维修服务实现盈利。最终的定价策略是一种典型的两部制定价，即确定一个基本数量的固定租金和与用量有关的使用价格。具体为：月租金95美元，超过2,000份，需要单付4美分。事实上这个模式让施乐承担了大部分固定投资风险，但降低了用户的使用成本，在固定费用给定的情况下，复印规模越大越合算，这样就大大扩展了用户基数和复印数量，“成熟的技术+完美的商业模式”是施乐随后十几年垄断复印机市场的诀窍。 按照钱德勒（1990年）的总结，企业在凭借专利取得某种产品的规模经济优势的时候，接下来将向多元化方向发展，实现范围经济，而且将通过建立研发机构来巩固自己核心业务的优势并寻找新的发展方向。施乐正是按这样的方向发展的。 1968年，彼得·麦克卡隆接替威尔逊成为施乐新的CEO。此时，复印机增长已经趋于平缓，面对新的产业周期和市场形式，威尔逊又一次敏感地意识到未来数字化发展方向。威尔逊曾经对麦克卡隆说过：“在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。”根据这一远见，麦克卡隆制定了“信息化架构”的战略，这一战略具体体现在两个方面：一方面，通过收购进入到计算机产业；另一方面，建立了在IT发展史上发挥了重要作用的举世闻名的PARC（帕克）研究中心。在一系列收购过程中，1969年耗资9亿美元收购的科学数据系统公司（SDS）是一次大手笔，但这家公司于1975年倒闭了。但PARC研究中心则取得了一系列重大科技项目的突破，其影响力大大超过了施乐公司本身，改变了IT产业的发展轨迹。 PARC的“溢出”效应
PARC的全称是Palo Alto Research Centre，成立于1970年，位于加利福尼亚的帕洛奥托市，在硅谷核心地带的一座山坡上，而山下就是举世闻名的斯坦福大学。70年代初期，PC还只是一个概念，施乐公司给PARC下达的使命是围绕“未来办公室”展开研究。 虽然这只是一家企业研发中心，但却体现了当时美国国家级实验室的水平，据统计，在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位在PARC。当时，美国政府的曼哈顿登月项目、麻省理工的SAGE项目以及ARPA-IPTO（国防部信息处理办公室联网项目）陆续到期，PARC中心主任罗伯特·泰勒曾主持政府项目，在计算机科学界享有崇高地位，凭借个人影响力，泰勒将这些顶尖科学家招致麾下，因此，就有了短期内一系列重大科研成果的突破。 但是位于东海岸的传统复印机主营业务和位于西海岸硅谷中心的“未来办公室”之间的距离实在是太遥远了，施乐没有能力对帕克的重大研究成果商业化。帕克发明了世界上第一台个人电脑奥托（Alto），却是IBM第一个将PC推向市场的；帕克首先发明了图形用户界面（GUI），却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统；帕克发明了WYSIWYG文字处理程序，现在普及的却是微软的Microsoft Word；帕克发明了以太网，却成就了后来的3com公司和思科公司。 乔布斯感慨地说，施乐可以拥有整个计算机产业，可以成为90年代的IBM或微软。苹果的Macintosh计算机正是从帕克中心获得的灵感，正是在那里，他第一次看到了鼠标和下拉菜单的人机界面。后来，当乔布斯在电话的一端大声指责比尔盖茨Windows偷窃了Macintosh的创意的时候，比尔·盖茨在另一端反唇相讥：“好了，史蒂夫，我们可以这样看待这件事，这就像我们都有个富有的邻居施乐，当我闯进去偷电视的时候，发现你已经把它偷走了。” PARC中心不仅无意间帮助了苹果、微软等后来的产业领袖，而且更是直接地从帕克中心中裂变出若干有影响力的创新企业。根据哈佛商学院著名产业经济研究专家切斯布鲁夫（Henry W. Chesbrough，2000）的调查，1978到1998年，PARC 发明裂变出24个明星公司，其中包括著名的奥多比公司和3com公司（2010年被惠普收购）。PARC成了那个时期最有影响力的企业孵化器，只可惜，施乐并没有从中获得收益。 遭遇日本企业的围攻 为什么早早制定了数字化战略，却无法将PARC的重大发明商业化？最主要的原因在于当时的数字化战略显得过于超前了，公司的复印机业务正如日中天，没有转型的压力，而PC产业在70年代初期还停留在概念上，未来的产业方向并不清晰。 转折点发生在1973年，这一年美国公平贸易委员会指控施乐垄断，判决施乐一方面要向竞争者发放专利许可，另一方面要改变过去“只租不售”的商业模式，允许客户直接购买。 随着施乐专利技术的陆续到期，70年代的复印机市场竞争形式发生了根本改变。首先是以佳能为首的日本企业向美国复印机市场发动了蓄谋已久的攻击。佳能为了获得规模上的优势，将自己的专利授予众多日本企业贴牌销售，并选择小批量的个人小型复印机作为市场突破口，由于小型机市场进入门槛低，不需要单独建立自己的销售渠道和庞大的服务体系，所以避开了与施乐商业模式中核心资产的正面碰撞，但达到了步步蚕食的目的。与此同时，柯达和IBM在高端市场进入到施乐的地盘。这样，施乐就在两方面的前后夹击下，步步退让，据统计，1976-1982年间，施乐在美国的市场份额从82%下降到41%。 时任公司CEO的卡恩斯决定对日本企业实施反击，策略是“以其人之道还治其人之身”，在美国实施一场质量革命。在这场质量革命中，施乐在日本的子公司富士施乐发挥了重要的战略棋子的作用，富士施乐早在50年代就是施乐全球化战略的一部分，拥有东亚和东南亚市场的专卖权。70年代之后，富士施乐和其他日本企业一样进行全面质量管理，并在1980年因为其创新性产品FX3500在日本获得“戴明奖”。据统计，从1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20个国家获得了25个国家质量大奖。在美国，施乐公司两次荣获Malcolm Baldrige国家质量奖。在欧洲，1992年，施乐欧洲荣获第一个欧洲质量奖。 施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这或许是MBA教科书不厌其烦地反复讲述这段故事的重要原因。 重拾数字化战略 质量革命让施乐守住了复印机市场阵地，但胜利之后，却发现复印机产业被飞速发展的数字化革命边缘化了。这时，威尔逊和麦克卡隆留下的数字化战略才真正到了迫切需要实施的时候。 80年代早期，施乐以奥托电脑和中心，研发了star8010工作站，包括打印、扫描、复印、传真等多功能，但是由于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其他电脑连接，而这时IBM PC已经赢得了市场标准，star8010工作站没有取得商业上的成功。 1985年开始，数字复印技术已成明显的趋势。第一，打印机成了计算机系统的一部分，与计算机连接；第二，成像处理不再依赖复印墨盒，转移到计算机里虚拟成像；第三，它被广泛联网并进行集中或分散的本地和远程处理。计算机化席卷复印、打印、传真和更一般的文件处理。总之，原来在复印机盒子中的成像功能现在可以转移到其他任何形式的计算机系统中，储存、传播和处理能力一起存在。 20世纪90年代，施乐再次面临着数字时代的机遇。这一次，在保罗·阿莱尔的带领下，施乐成功了。阿莱尔是卡恩斯的继任者。按照阿莱尔的经营策略，施乐卖掉了与主业无关的公司，专注于主营业务。1994年，施乐开始将自己定位为文件管理公司，而不仅仅是复印机生产商，同时将公司的标志更改为像素化的“X”。施乐不断推出数字化办公设备，Document Workcenter 250是一种网络化的多功能设施。1997年，施乐公司推出了Document Centre265数码复印机，这是第一台从产品开发的最初阶段就充分考虑了环保需要的同类产品。其97%的部件被设计成为能够再生处理，84%可以回收重新使用。 1999年，施乐数码产品的销售额为102亿美元，模拟产品的销售额为74亿美元。数码产品的营业额在1999年增长了53%，第一次超过了黑白复印机的总营业额。 再度沉浮 1999年4月到2000年5月，阿莱尔的继任者托曼赶上了公司最困难的时期，在其任期内由于销售下滑、亏损和财务丑闻，再加上互联网泡沫的破灭，施乐公司的股票价格从64元跌到不到5元，市值缩水200亿美元。 2001年8月，安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）临危受命，出任CEO，制定了复兴计划，包括削减成本10亿美元，出售非核心资产40亿美元，并大幅度裁员。人员从1999年的98,000人锐减到2003年的67,800人。 安妮具有出众的沟通能力，用远见凝聚大家，即使在困难时期也不减少研发投资，2005年，安妮骄傲地宣布公司的研发保证其2/3的收入来自最新两年研制的产品和服务。复兴计划收到了明显效果，财务状况逐步改善，2005年实现利润9.78亿美元，债务比例明显下降。2008年，安妮成为了第一个获得“年度CEO”荣誉的女性企业家。 2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成为了最新一届CEO。她上任后的第一个引人注目的动作就是65亿美元收购商业流程外包企业ACS，这是一种向核心业务以外移植核心能力的大胆实验，意味着施乐将从以往的文件管理的利基市场中走出，从前台办公服务转向前后台纵向一体化办公服务。施乐在当今总价值1,320亿的印刷品市场里竞争，对手很多；后台办公服务比如会计呼叫中心管理和人力资源处理是个更大的市场，价值4,000亿，利润也更高。施乐的这次冒险能否成功，我们拭目以待。 结论 施乐的转型艰难告诉我们，每个产品或者产业都有其自身的生命周期，当一种产品或者产业成熟和饱和之后，一方面给垄断者带来了滚滚现金，另一方面又面临了激烈的价格战，尤其是来自高端的替代品的竞争，如何适应新的技术和商业生态，在新的生态中重新定位自己的核心，从而重新获得一个有吸引力的市场，是一个企业能够摆脱激烈竞争重新获得差异化优势的关键，施乐和柯达都是依靠内部研发成长的传统企业，拥有令人羡慕的专利，但这些已成生态的技术专利有可能在数字化浪潮中贬值和边缘化，值得庆幸的是，施乐虽然错过了自身发明的多项数字技术的商业化，是一个“外溢”效果大大高于“内部化”收益的企业，但它毕竟在硅谷的核心安装了天线，面对复印行业的衰落，它能够自我更新，将自己的核心转移到数字化办公设备和服务领域，从而在文件管理领域里重新确立了领先优势，虽然相对以往的绝对垄断地位来说，这个行业似乎更小，市场容量不大，但成长空间很大。通过核心移植、品牌延伸，传统产业的领导者可以在新兴市场上重新焕发青春。
