tcl之家 TCL之痛



  现在,大家一说到TCL的国际化,感觉就会变得复杂起来:说它已经失败吧,似乎有点早,它还在国际化道路上艰难挣扎着;说它已经走出困境吧,它还没有摆脱亏损的阴影,而且从国外传来的多是坏消息,比如退出欧洲市场。

  为什么人们会对TCL产生截然不同的印象?仔细分析便发现,原来是我们的信息源不对称所致。观察人士从市场、盈利和品牌的角度解读TCL,结论自然不那么乐观;而TCL则希望有更多积极的信息传播给社会,所以,它说的都是“我们正在越来越好”。

  鉴于我的经历和研究方向,2005年初,国内某著名财经媒体向我约稿,希望我能写一写TCL,“还原TCL国际化真相”。我没有犹豫就拒绝了。我想,我们应该给TCL这样国际化走在前面的企业多一些机会,如果它犯了错误,我们应该有基本的宽容态度。后来虽然编辑多次和我商量,我也是以“等等看”推脱。

  等等看,其实是希望留给TCL多一些改变现状的时间。虽然2005年以来,我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变TCL的处境。但是我想,多给TCL一些时间,至少能让我的观察更深入,更具有事实依据。

  然而二年过去了,TCL的国际化处境不仅没有出现良性改观,甚至有继续恶化趋势,欧洲市场已经基本退出,美国市场彩电占有率也有不小的下降。新兴市场国家,大多也在收缩战线。我想,到了说出我思考和建议的时候了,这是因为我珍爱这个企业,爱它就要拉它一把。而且,这也是对社会公众负责,他们有权利知道真实的TCL。虽然说出事实真相需要勇气和胆量,甚至可能因此而遭遇非议,但是,吾爱吾师,吾更爱真理,是我一直以来坚定不移的信念。而且我相信,以李东生的求真务实的人格,他也需要听逆耳忠言的,而他在TCL集团内部听不到。

  我对目前TCL的基本认知,可以归结为三句话:

  一、TCL今天的问题是战略层面出了问题,而非仅仅战术层面操作不当。战术问题好解决,战略问题解决起来就不那么容易了。

  二、TCL的亏损有可能持续至少三年。如果三年之内TCL缴出了一份盈利答卷,不排除“以市场换减亏”的可能。也就是说,如果你看到TCL扭亏转赢了,你一定能同时看到TCL营业收入也大幅度下降了。而且不排除短期盈利让TCL在接下来的年份陷入更大困境的可能。这实际上意味着:制造出来的短期盈利,比亏损更可怕。

  三、TCL今天的尴尬与困难,其实带有一定的宿命色彩,从李东生确立“大,不一定强;不大,一定不强”观念那天起,就注定了今天的结局。再往深里说,从TCL宣传“渠道为王”那一天起,就已经注定。因为,TCL已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业,而“营销主导型”企业在全球看,都是没有前途的。为什么?因为“营销主导型”企业擅长与销售和制造,弱于新技术和新产品开发。市场竞争从本质上说就是产品的竞争,你没有新技术、新产品话语权,拿什么和人家竞争?

  当然,TCL的问题是个“综合症”,有战术层面操作失误,更有战略层面判断失准,甚至有心态不端的问题。

  鉴于TCL对中国企业的标本意义,我们观察和研究TCL,其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折的时候,我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗?

  TCL美国盈利了,但是并不值得高兴

  2006下半年以来,TCL开始对外宣布美国市场已经扭亏转赢。但是,细心的人们发现,在TCL美国市场扭亏转赢的同时,其彩电销量比2005年同期下降了约30%。于是不难理解,TCL在美国实现扭亏转赢,其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的,支出减少了,利润当然也就增加了,但是,市场也随之萎缩。这样的盈利,到底有多大意义呢?

  这一幕也发生在了手机产业上。2006年9月份之后,TCL宣布海内外手机实现全面盈利,成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。但是,细心的人发现:在国内手机卖场,越来越难看到TCL手机的身影,许多展台摆上了别人的产品。TCL手机市场占有率也滑出十名之外,也就1%多一点。在海外市场,TCL靠给发展中国家供应低端贴牌机生存,未来可持续发展性很弱。

  所以,TCL目前的盈利,属于典型的“缩减成本型盈利”,靠大幅度缩减成本开支实现盈利,该投的广告也不投了,科研开发经费也是一减再减,使企业可持续发展性越来越弱。因此,我把这种盈利视为“假性盈利”。在我看来,真正的盈利,一定是靠新技术、新产品带来的高附加值产生的,不信你看看那些成功的国际企业,是不是这样?

  说到发展,企业常常使用“开源节流”这个词。“开源”和“节流”都能改变企业利润状况,但是,从长远看,“开源”和“节流”的效果是完全不同的,前者是靠赚钱越做越大,后者是靠省钱越来越瘦。省钱只能解决一时的生存,不能解决永远的发展。

  缺乏盈利引擎,成TCL最大心痛

  现在,扭亏转盈成了TCL集团第一要务,从理论上说这是对的,毕竟没有企业希望长期亏损下去。

  上面说了,扭亏转盈有两条路径:一条是开源,一条是节流。所谓“开源”,就是寻找新的利润增长点;所谓“节流”,就是尽量少花钱。在这两个方面,TCL的能有所作为空间都是很有限的。

  我们分产业来说开源。

  多年来,TCL白电及电脑产业一直处于不振状态,在TCL形势好的时候对集团贡献不大;在TCL困难的时候也帮不上集团。手机产业虽说是盈利了,但是,前二年巨大亏损还得补;而且依照目前这种形势,未来能否持续盈利?盈多少?都是未知数。

  电视板块是TCL集团最为倚重的产业,也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业,恰恰也是目前问题最大的产业。在国内市场,TCL彩电的处境也正在变得越来越尴尬,多年保持的“老大“地位,在平板时代被海信、厦华等“后生”超越,虽经过多方努力,仍然与老大有一步之遥。在国际市场,TCL已经成为无可争议的老大,遗憾的是,这个“老大”是“CRT老大”,而不是“平板老大”。

  TCL还有不少不成气候的产业,对TCL盈亏都无足轻重,这里就不再分析。

  再说说节流。

  TCL主要采取了“减薪+减员”来缩减成本。

  比如,通过供应链整合,TCL在墨西哥的工厂缩减了3000万美元的成本。但是,成本不具有可无限缩减性。否则,明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。

  但是,减薪和裁员在亏损最严重的欧美,都很难行得通。外国法律倾向于保护弱者,工会组织又特别强大,让TCL能降下来的成本很少。

  国内情况会好一些。2006年以来,TCL各事业部都在悄无声息地裁人,平均裁员30%,中高层人员普遍降薪,事业部总经理年薪不得超过30万元,与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪,形成鲜明对比。

  一方面是“开源”几无空间,一方面是“节流”十分有限,TCL未来扭亏引擎在哪里?

  “CRT优势”成“CRT包袱”

  越来越多的迹象表明:在全球CRT电视大溃退的形势之下,任何对CRT的幻想,都只能让幻想者遭遇更大的被动。

  于是,TCL的问题就来了:作为全球“CRT大王”,TCL在墨西哥、泰国、波兰乃至法国本土都有CRT电视工厂,在产业大转型之际,这些工厂和工人怎么办?

  显然,曾经的CRT优势,正在成为CRT包袱。

  如果作为世界500强企业的汤姆逊都背不动这个包袱,TCL能背得动吗?

  这显然是一个太沉重的问题!

  实际上,以TCL国内CRT电视产能,供应全球市场没有任何问题,尤其在全球CRT电视需求量越来越小的情况下更是如此。刚刚拿过来的资源,很快就不得不闲置。这就是我的担心之处。“只恐双溪蚱蜢舟,载不动许多愁”啊!对行将退出历史舞台的产业实施收购,显然是因为TCL领导层对产业未来发展趋势判断失当。

  来自TCL的消息表明,部分海外工厂已经停产,这是压缩成本不得已做出的选择。但是,停产不是解决问题的最后办法。请神容易送神难,甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。 

  工业设计有剑走偏锋之虞

  在灰暗的天空下,2006年的TCL,多多少少出现了一抹亮点。

  在2006年12月中央电视台举行的“创新盛典”颁奖晚会上,TCL液晶电视获得“最佳自主创新设计奖”,和海信、厦华、长虹等企业一起,捧起了奖杯。

  然而,仔细研究TCL工业设计的理念,不得不为它捏一把汗:当“东方时尚”成为越来越多消费者追逐的方向,且越来越多日韩企业以“东方美”赢得畅销的时候,TCL却反其道而行之地选择了“西方路线(法国道路)”。其“炫律”系列液晶电视,由法国“倜傥团队”领衔设计,引入埃及方尖碑造型理念,号称“彩电工业设计的重大突破”,让对埃及方尖碑一无所知的国人脑子里一片空白。

  显然,TCL彩电工业设计走上了歧路,与现代人审美取向大为不同。TCL的卖点事“法国设计”,实际上,了解设计的人都知道,从全球来看,法国设计优势在服装、奢侈品和汽车上,在消费电子产品设计上,不是欧洲人说了算,而事亚洲人说了算,而亚洲人又以韩国、日本及我国的台湾为主。TCL以“法国”为卖点,很容易让人联想起阿尔卡特手机在中国的命运。

  当别人选择做平板电视的时候,TCL选择了做CRT电视(这就是收购汤姆逊彩电的背景);当别人选择做液晶电视的时候,TCL选择了做等离子和光显背投;当别人工业设计选择“时尚东方”道路的时候,TCL选择了没落的“法国经典”……这一次,TCL押对了吗?

   “节约型盈利”与“创新型盈利”

  看到中国企业收购外资企业纷纷遭遇困境,我们才发现,原来中国企业收购发达国家的企业,其实是一件相当冒险的事情。然而二年前,大多人并不这么认为。

  现在我们明白了:这其实是一个相当简单的逻辑——如果一个成功的欧美企业家都管理不好这个企业,管理能力尚显幼稚的中国企业家凭什么能挽救它?

  汤姆逊、西门子及IBM的亏损,无一例外因为运营成本太高。习惯于低成本运做的中国企业家好象一下子找到了信心,他们认为,用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来,于是,他们开始了收购。但是很快,他们就发现自己的想法过于简单,因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本,但是,在强大的工会与法律面前,此路不通。

  为什么看起来强大的中国企业,一收购外资企业就变得十分脆弱?这可以追溯到大多数中国企业的竞争力模式。

  深入研究中外企业竞争力模式,我们会发现,中外企业一个很大的不同点,就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业(即“台塑大王”王永庆所说的“钱是省出来的”);而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。

  为什么这么说呢?

  对比中外企业,我们会发现,中国企业与国际企业一个很大的不同点就是,技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。那么,企业利润是怎么产生的呢?是由一压再压员工待遇产生的。因为你没有创新能力,你的产品不可能卖上好价钱,你不能“开源”,当然只有“节流”了。这就是为什么中国绝大多数企业员工待遇低的原因,也是为什么血汗工厂始终存在的原因。我把这类企业称为“节约盈利型”企业,或者“通过省钱来赚钱”的企业。这类企业一般来说不具有发展后劲,难以实现可持续发展。因为产品技术含量低,无法与国际主流品牌形成较量。有一个说法:中国1亿件衬衫才能换一架欧洲的空客。这可以拿来证明中国产品附加值之低。

  我们的企业家爱讲企业凝聚力,总是不厌其烦地号召员工应该“爱厂如家”,应该说,企业和员工之间是“互爱”关系,员工固然要爱企业,但是,企业也要尊重员工,尊重员工最基本的表现是,让员工待遇有尊严感。

  国际企业不同,它们给员工的薪资较高,员工在那里工作感觉很有尊严。它们的科研开发投入也很大。这些投入都会构成企业运营成本。那么,企业是靠什么来赚钱的呢?答案是:提高产品售价。因为这类企业往往技术开发能力强,产品创新力度大,市场竞争力明显,因此,虽然卖得比别人高,仍然很受欢迎。这就是“高端路线”。我把这类高投入、高产出企业,称为“创新主导型”企业。长期以来,我们总是宣传那些所谓“投入低、产出高”的企业,实际上,这类企业是不存在的,一份投入一份收获,天上不会掉馅饼,低投入总是和低产出乡对应。真正有希望的企业,一定是那些高投入、高产出的企业,只有这样的企业,才是“良性循环”。

  为什么几乎所有的国际企业都舍得在技术开发上大投入?因为他们追求的是良性发展模式。这几年,三星电子发展很快,成为中国企业学习的榜样,甚至有企业打出“做中国的三星”的口号。但是,在我看来,中国企业能学到三星精髓的几乎没有。别的不说,三星对待科研开发的态度,中国企业就没有学到。据悉,三星有超过7000人的开发队伍,年科研开发经费在40亿美元以上,成为全球年申请专利最多的五大企业之一。三星CEO尹钟龙曾经说过这样一句话:“对于目前的三星来说,需要做的事情很多,但是,第一重要、第二重要、第三重要的事情,都是核心技术开发。”我坚信这话不是为了装装样子,而是发自内心,因为三星已经从技术进步中尝到了甜头。

  支撑一个企业的“创新型盈利”有两大动力,一个是企业的技术创新能力,一个是品牌影响力。恰恰在这两个方面,中国企业基本上都没有发言权。这就是为什么中国产品在全世界都卖不上好价钱的原因。

  正是因为这个原因,我看好华为这个企业,因为它深谙国际企业成长之道,是中国最具有眼光的极少数企业之一。 

  我们的思考

  我们曾经坚定地认为,只有国际化才是中国企业的最终出路。即使今天,我们依然这样认为。但是,需要提醒人们注意的是:中国企业需要国际化,绝对不等于任何企业都可以国际化,也绝对不等于一个企业任何时候都可以国际化。国际化需要充分的准备,就象一个学生迎接高考需要充分准备一样。问题是:你准备好了吗?

  遭遇国际化阵痛的中国企业,无一不是匆忙上阵的企业。国际化,在中国企业成了狂热情绪支配下的冲动行为。

  现在,到了反思的时候。

  一、国际化需要什么样的准备?

  那么,中国企业应该为国际化做什么样的准备呢?

  显然,三大基本准备是必须的。

  一、心态准备。我们看到,几乎所有走出去或准备走出去的企业,都信誓旦旦地表示:一年亏损,二年打平,三年盈利。或者:第一年打进前10名,第二年打进前5名,第三年跻身前3名,等等。我觉得这是一种很幼稚的心态。国际化经营是一个系统工程,需要品牌形象支持,需要开发出适合海外市场的产品,需要行之有效的销售渠道支持,需要融入当地主流社会,需要大批本土人才加盟,许许多多问题都需要解决,一切都准备停当了,占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。如果这些准备都做不到,一切都是白搭。实际上,国际市场开发比国内市场开发要难得多,需要一步一个脚印地走,任何急功近利的心态都是要不得的。我很佩服那些国际企业,它们来到中国的时候,已经准备要亏损三、五年了,这是一种很健康的心态,有这种心态垫底,就能扎扎实实地做基础工作了。

  实际上,心态准备是诸多准备中最基本的一项,如果这个准备都没做好,就谈不上别的。实际上,如果心态不端正,会带来一系列隐患,一旦市场推进不顺利,企业就可能陷于惊慌境地,甚至会做出为短期利益伤害长远发展的事情来,这是有先例的。

  二、人才准备。我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好,他能做好国际市场。而不掌握语言工具的企业大有人在。TCL算是人才比较多的企业,但是,在和汤姆逊方面沟通的时候,仍然表现出极大的障碍性。据悉,TCL海外事业部人员,常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。

  实际上,人才准备是一个大概念,不是说过了语言关就万事大吉了。拥有国际企业从业经验,适应外国人表达与沟通方式,了解外国法律法规、民俗习惯,这些才是人才准备最关键的。然而,长期在国内市场打拼的中国企业,有多少适应国际企业操作模式?

  许多在中国的外国企业,苦于找不到高素质的国际化人才,这实际上反映出中国高级人才储备的不足。

  三、技术准备。我们知道,大多数中国企业属于“营销主导型”企业,长于营销短于技术和产品,打价格战是高手,在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上,没有多少话语权。这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水,到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。所以,我们看到,前几年还保持年增长30%以上的企业,这些年纷纷慢下了脚步,甚至一些企业还陷入了亏损境地。为什么?一句话:因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。

  什么样的企业才具有可持续发展能力?当然是那些技术与品牌双强企业。它们要技术有技术,要品牌有品牌,心骛八极,神游四方,这类企业想让它死掉都很困难。怪不得可口可乐骄傲地说:如果可口可乐全世界的工厂一把火烧掉了,第二天报纸头版头条新闻一定是各大银行争向为可口可乐贷款!这实际上说:可口可乐已经成了死不掉的企业。

  我们当然不能说等一切准备好了再出发,但是,我们也绝对不能说不做准备就出发。中国企业不应该做“匆忙走上考场的学生”。

  中国企业需要做的准备远不止这些,问题是,走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。

  二、并购就是“便宜就买”吗?

  什么样的企业能买?什么样的企业不能买?实际上学术界早有定论。

  概括而言,大致有三:

  第一,并购对象品牌形象要基本健康。患有“先天性心脏病”的企业一定不要买,因为这类企业品牌基因不健康,很难救治。

  第二,并购对象要拥有代表产业发展方向的技术优势。这是收购的价值所在。联想买IBM电脑业务,就是看准了这一条。

  第三,并购和被并购对象之间不存在根本性文化融合障碍。两个企业的融合,首先是文化融合,而文化融合好比输血,如果发生“融血反应”,那是会死人的。为什么相当多的企业合并最后归于流产失败,就是因为发生了文化融合上的“融血反应”。

  一句话,并购对象的选择,要全方位筛选,不能只图便宜。IBM电脑业务在全球居于领先地位,其亏损是因为其成本控制能力不够强,这样的企业值得收购。

  汤姆逊的情况就不一样了。

  首先,汤姆逊在消费电子领域(具体指彩电)是一个老化的品牌,这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。这就是为什么TCL三番五次努力,仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。

  其次,汤姆逊优势主要在CRT电视,而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品,不代表产业发展方向。

  再次,TCL属于典型的“东方文化”代表型企业,而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业,两种文化差异性很大,象一条鸿沟,让企业融合变得十分艰难。

  举一个例子:李东生曾经在一个内部会议上讲:中方管理人员完不成任务,开会的时候会觉得抬不起头。但是,外方人员一点不好意思的感觉也没有,他们会给你一大堆完不成任务的理由。为什么一个企业会出现两种截然不同的态度?这就是文化差异性使然。但是,文化差异性是很难消除的,因为文化向来是最顽固的东西。

  实际上,这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。在法国人眼里,法国以及汤姆逊都是强势文化的代表;而中国以及TCL都是弱势文化的代表,强势文化怎么能向弱势文化低头呢?在联想收购IBM电脑业务的时候,也发生了类似情况,原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。为了弥合两种文化的差异,联想做了让步,把总部搬到了美国。

  三、“寄生品牌”是福是祸?

  目前,走向世界市场的中国企业,大多数采取了“寄生品牌战略”,也叫“他品牌战略”,也就是用别人的品牌打自己的市场。比如TCL、长虹、康佳、海信等消费电子企业,基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主,联想为辅”的战略。海尔是一个例外,它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。

  “寄生品牌战略”有什么好处呢?

  首先是在进入海外市场之初不存在大的品牌认知障碍。中国著名品牌,在海外市场也许根本不为人所知,和新生品牌没有什么不同。新品牌打市场比较困难,如果借助别人已有品牌进入市场,则轻松许多。李东生说,“我们如果打自己的品牌,也许三五年没有什么效果”,就是这个意思。

  但是,“寄生品牌战略”最大的问题是,品牌战略无法持续。因为,品牌毕竟是人家的,你不可能长期用下去,实际上,真要你长期用下去你也不敢,因为品牌所有权在人家手里,你并不具有真正的主导权,这是很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。

  那么,“寄生品牌战略”的出路在哪里?

  实施品牌改造,从寄生品牌向双品牌过渡,再从双品牌过渡到自有品牌,这是寄生品牌改造的必由之路。目前,联想已经开始了品牌改造工作,希望在未来三年之内彻底甩掉IBM的帽子,完全走自己的道路。

  但是,TCL还没有着手这方面的工作。在美国市场,它使用的是RCA品牌;在欧洲市场,它使用的是汤姆逊品牌。只有在个别新兴市场,才使用TCL品牌。

  我们把品牌改造视为市场再造,这是一个相当艰难的过程。因此,从品牌改造这个角度看,TCL的严峻考验还在后面。

 tcl之家 TCL之痛

  四、如何跨越核心技术的门槛?

  中国有一句老话:人无远虑,必有近忧。这句话用在今天的中国企业身上,再合适不过。

  在相当长时间里,中国是一个供应严重不足的市场,供不应求的结果是,只要有产品,就能卖出去,消费者对产品的品质要求比较低。这直接导致了中国企业“重数量轻质量,重销售轻研发”习性的形成。所以,中国企业是不设科研开发部门的,即使有也基本上形同虚设。企业的职能非常单一,就是生产制造。据国资委报告,中央直属企业科研开发经费投入,平均只占销售收入的1%多一点,和国际企业科研开发经费普遍在8%以上形成巨大落差。

  事实上,即使以重视科研开发出名的中国企业,其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。我了解的一家著名彩电企业,其科研开发经费号称占销售收入5%以上,但是,那里的研究人员基本上就是买了别人的产品,拆开了测数据而已。根本谈不上真正意义的研究,模仿而已!

  中国企业科研开发能力不足,在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里,来自中国的专利不到1%,重大专利、核心技术、原创技术,基本上和中国企业无缘。

  技术开发能力不足,尤其是核心技术开发能力不足,直接导致中国企业制造的产品无法与国际品牌竞争,人家有的你没有,人家先有你后有,人家的好你的不好,在这个速度竞争时代,你怎么和人家较量呢?

  为什么中国生产的产品,在欧美国家总是被放在大路货市场销售而不能进入高档品市场?我看品牌不如人家好是次要的,关键还是我们的产品赶不上人家。

  据悉,2007年3月1日之后,美国将对进入其境内的数字电视征收专利费,虽然征收额度还没有出来,但是,人们已经认为,美国等拥有数字电视专利技术的国家,是不会轻易放过中国的。因此,中国彩电将于2007年春天再次迎来一劫。在过去的二年里,中国彩电已经先后遭遇美国反倾销制裁、欧盟WEEE和ROHS两大绿色壁垒的阻击。

  对于美国即将实施的专利费措施,个别中国彩电企业的表现得非常可笑:“我们不怕美国专利费麻烦!”或者干脆侥幸地说“美国专利费麻烦很可能不了了之”,我不知道它不怕的信心来自哪里?我也不知道他凭什么认为人家会不了了之。这种自欺欺人的做法,已经深深毒害了中国企业,现在还在毒害着中国企业。

  实际上,如果美国铁了心对中国彩电企业征收专利费,中国彩电企业已经无路可逃。因为我们手里几乎没有任何和人家讨价还价的砝码。有人天真地说:我们的彩电企业不是也成立专利公司了吗?可以和人家实施专利交换啊!关键是,你专利池里根本就没有水,拿什么和人家交换?而且即使有几件无足轻重的专利,也根本形不成和人家交换的资格,因为我们的专利和人家的专利太不对称了。

  遗憾的是,虽然已经吃了很多专利费的亏,许多中国企业仍然执迷不悟地认为,自己搞技术不如买人家的来得快,悲乎! 

  我给TCL开药方

  基于上述分析,我们基本上可以预测,依照TCL目前的态势发展下去,未来三年之内它很难实现真正意义上的扭亏转盈,甚至不排除企业由此进入增长停滞期乃至倒退期。

  这实际上意味着,TCL必须下猛药才能救治目前的状况。

  俗话说,当局者迷,旁观者清,从目前TCL所采取的措施看,其所有精力都放在了扭亏转赢这一目标上,这显然是本末倒置的做法。为了达到扭亏目标,不惜采取短期行为,则无异于饮鸩止渴。

  那么,TCL该做什么呢?我以一个观察者及研究者的身份,给TCL提几条建议。我的指导思想是:2007—2008年做减法,2009年之后做加法。

  一、先说减法。

  所谓“减法”,其实是壮士断臂。长痛不如短痛,建议TCL尽快卖掉海外CRT电视业务板块,不要怕别人说“TCL国际化失败”的闲话。在这方面,TCL应该向明基学习,不行就别再继续扛着。当然,汤姆逊把CRT电视业务卖给TCL容易,TCL再转卖给别人会很难,再难也要卖!因为从长远看,这一块只会是包袱,不会是机会。

  在国内业务板块,建议尽快从白电领域(包括冰箱、洗衣机、空调)退出去,事实已经证明,这块业务根本不可能给TCL带来实际利益,未来发展潜力也不大。

  TCL电脑业务板块,这几年一直处于不温不火局面。2006年,受TCL这个大盘的影响,这一块甚至出现了被边缘化的迹象,因此,建议给这块产业二年的整改期,如果没有大的突破,也应当考虑卖出。

  其他一些非核心业务,则一律砍掉。把TCL彻底打造成一个专业的影音产品制造商。

  二、再说加法。

  与台湾液晶面板制造商缔结战略与资本联盟,把变卖上述资产所得收入,投入到面板制造与新技术开发上面来,从而完成产业链条架构,缔造TCL彩电系统竞争优势,变单纯的彩电整机制造商为“整机制造商+面板供应商”,打造名副其实的“全球彩电第一品牌”。

  同时,面向全球招揽顶尖研发与工业设计人才,力争在2010年前建立核心技术竞争优势。向海尔和联想学习,在全球范围内开展TCL品牌建设活动,实现以TCL品牌替代汤姆逊品牌,最终建立TCL全球国际企业品牌形象。

  欢迎与aihuau(爱华网)作者探讨您的观点和看法,作者系著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。联系电话:020—38291799,电子邮件:[email protected]

  

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