爱华网“大小酒厂500家，鱼龙混杂蛇和虾；
强势品牌七八家，你勇我强争老大；
一地几个大冤家，你死我活结仇家；
白酒大省算一家，遍地开花少赢家。”
如果用一句话来总结，上面的打油诗应该是鲁酒现状的真实写照。
近来笔者多次撰文，把几年来对鲁酒的研究心得公诸于众，已引起部分鲁酒企业的注意，尤其是排在前列的几家企业（多是各自区域的“王侯”，他们称自己是“地头蛇”，有“强龙”难压“地头蛇”之意），程度不同与笔者进行过交流与沟通，目的大都是探讨鲁酒“地头蛇”的“强龙”之路。目前西安糖酒会召开在即，希望拙文能真正引起鲁酒企业的猛醒。
我们知道，经过上世纪九十年代中后期鲁酒集体失语的尴尬，鲁酒低调潜行、偃旗息鼓，默默在自己家门口精耕细作，不到十年时间，全省十几个地市成长起二十多个“地头蛇”，目前销售收入过亿元的二十多家，超三亿元的六七家，成为中国白酒行业一道独特的风景线。在经过低调潜行、发力成长的躁动期后，目睹川、黔等行业“强龙”在自己的地盘上的恣意妄为，鲁酒“地头蛇”焉能咽下这口气？于是有了近几年的一场场“龙蛇大战”，双方相持僵滞之际，有着强烈“走出去”成长为“强龙”欲望的“地头蛇”们开始了对自己行为的反思。
山东白酒市场是近年来竞争惨烈的“酒家”必争之地，产销大省的名头使众多白酒企业亢奋异常，国内一线品牌渗透蚕食、挥师征伐，省内17地市的地方巨头明争暗斗、自相残杀，白酒的“战国时代”一幕幕上演着，杀声阵阵，狼烟四起。可以说，山东白酒市场是块人人都看好的蛋糕，一哄而上的结果自然是分得的每一块越来越小，并且一个人人都看好的机会下面就出现了陷阱。比如众多鲁酒巨头对济南市场的杀伐，没有哪一家企业能有好收成。
这对山东白酒企业来说基本就叫做集体无战略，表面上看到鲁酒巨头们要团结起来并大喊要走出去，实际上仍在暗中窝里斗，因为大家的看家本领基本就那几招，不是幸运中找到了一个有实力的好经销商，就是死撑市长大人的大伞保护了一片荫凉地，或者仅仅透支当年国有企业下贷款近亿元大作广告的知名度，再或者依靠企业地缘优势、消费者家乡情结独据一方成了“山大王”，很难找出哪家企业采取系统的营销战略来推动企业发展，大多都是今天一枪、明天一炮这种毫无战略思想可言的点对点的手段，营销的短腿很难让鲁酒能走得快、走更远，并且稍微取得一点成绩的企业马上就开始傲慢，傲慢的代价自然会尽失对消费者的敬畏，也就谈不上建立以消费者需求为导向的竞争战略，卖方市场时代的各种手段依然是鲁酒企业舍不得放弃的看家法宝。这怎么能够应对川酒整体对鲁酒的打压？
事实上这是川酒的发展战略决定他要把战场摆在你鲁酒的家门口来打，在你家里打你也就无力顾及外面的市场，因此大多数鲁酒企业就上了川酒的当，这也是四川省的产业政策直接支持的结果。在四川，白酒产业是立省支柱，政府给与白酒企业大量直接或间接的支持，比如组织召开了大量的糖酒会，比如政府主要领导出面召集川酒各大品牌的负责人商讨川酒立省大计。这在山东是很难想象的，白酒工业在山东的地位每况愈下，尽管去年召开了糖酒会，但对山东白酒企业来讲毫无主场的感觉，也就像02年中国队在世界杯那次尴尬亮相。总之，山东的白酒市场无异于上世纪二三十年代的军阀割据混战，各地“地头蛇”为确保根据地市场严防死守，外来品牌机会不大，同时自己也失去了走出山东发展壮大的机会。
一、“地头蛇”为什么老是长不大？
套用一个现成的格式——成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的问题。既然探讨“地头蛇”为什么长不大，那就先分析长不大的原因。
要寻找原因，一般从企业外部和内部两个方面入手。
事实上，行业企业所面临的外部宏观环境都是基本相似的，无非是经济政策环境、不同市场资源占有以及各异竞争对手的较量等等，笔者以为关键在于只有搞清企业内部存在的各种问题，才能找准“地头蛇”老是长不大的原因。
首先是过分依赖成功经验。鲁酒“地头蛇”们既对过去的所谓失利心存余悸，又过分迷恋自己在区域市场成功的经验，根本没有搞清自己成功的核心要素，或者说误读了自己的遗传基因密码，轻率地把曾经带来成功的单一方面的“经验”在其它区域复制，想当然地认为没有不成功的理由，而很少考虑在异域作战时、势、人等各种成功要素的变化与不同。菲利普-科特勒曾经告诫中国营销人，“市场比营销变得更快”，更何况鲁酒的企业普遍对营销缺乏“爱情”？
其次是过分依赖经销商。这是中国白酒行业存在的通病，这也就不难理解为什么每年两届的糖酒会成了“烧钱会”，厂家大做各种形式的广告给经销商看，目的就是显示实力吸引经销商，到今天愈演愈烈，可说无所不用其极。但是结果呢？几家欢乐百家愁，对经销商的过分依赖使大多数白酒企业的营销止步于一批或二批，不仅对终端市场缺乏细致了解，当然对目标消费人群的生活方式更谈不上洞察。这就是白酒企业不能掌控市场的根本原因所在，他们甚至懒得去细分是“渠道经销商”还是“终端经销商”。我们知道，渠道做流通，重心在上面，企业的营销活动大多集中在一、二线城市，依靠渠道经销商操作市场；终端做销售，但一、二线城市的优势终端大多掌握在“强龙”的强势品牌手中，“地头蛇”只能分很少一杯羹。“地头蛇”在异域失去地头优势后，希望依靠渠道经销商的努力大多化为泡影。
第三是过分依赖“一把手”。在中国，真正像柳传志一样善于授权、敢于放权的企业家太少啦！权力的过度集中导致团队对“一把手”的过分依赖，离开“一把手”的指挥棒，下面的人往往不知向左走还是向右走，再加上“一把手”事无巨细一把抓，根本没有精力考虑企业的战略以及营销问题，“一把手”本位倒置，疲于应付层出不穷的大事小情：今天从市场反馈信息说“对手又出了新包装”，“一把手”立即安排也跟新包装；明天销售经理打电话说某某品牌搞了力度很大的促销活动，“一把手”马上调集人马奔述火线等等等等，一年到头团团转，蒙着眼睛在原地兜圈子。在对大量的企业进行调查中，笔者多次听到一个相同的声音，那就是“一把手”对下属的能力缺乏发现，企业没有形成自家人才唱主角的氛围，明哲保身的下属告诫自己“不能比老板能”，有能力得不到施展的选择离开。无奈之下，“一把手”只好把目光朝外，但很快又在外聘职业经理人问题上伤透了脑筋。
第四是过分依赖职业经理人。企业发展遭遇瓶颈，借助外来力量寻求突破按理说无可厚非，也是企业的明智选择。但是问题就出在这里，企业往往容易走极端，一开始总是对外聘职业经理人寄予过高厚望，希望空降能带来“速成”。于是企业集中优势资源，制订了让人心花怒放的崇高目标，放手让职业经理人“大干一场”。结果还没有等职业经理人与企业、与整个团队磨合好，就在未完成的销售指标前“折戟”。此举带来的创伤让企业一蹶不振甚至关门倒闭，很少有外聘经理人在短期内取得理想的成功。
第五是过分依赖“看得见的手”。白酒企业一直是地方的利税大户，得到地方政府保护也在情理之中。但是，这种优势不光你一家企业有，大家都是受着保护的。问题是在受不到保护的异域我们怎么办？尤其是“地头蛇”要想走出去成为“强龙”，更需要炼就一身健康成长的能力，这种能力就是系统营销的能力，尤其是政府这只看得见的手在其他地方对手往往“看不见”，脱离这只看得见的手企业才能够走得更远。
第六是过分依赖“标杆”模仿。这同样是大多数白酒企业的通病，企业在营销上最大的失误就是轻易放弃自己的核心定位，在传播主张的持久性上坚持不够，我们羡慕金六福的成功，我们羡慕水井坊的成功，我们羡慕剑南春的成功，但是我们看到的只是他们成功的外表。于是，如果按酒龄卖酒有了成功者，后面一窝蜂的出“三年陈”、“五年陈”，以及诸如此类的星级系列、金银铜系列、高中低度系列等等，甚至人家“整出”一个千年古董窖池，后面也是跟随成风，整不出窖池的只恨自己祖上无根，好象没有古董窖池就酿不出好酒，根本不晓得自己还能有哪些优势参与竞争。这种行为只能导致企业迷失自我，跟在对手后面疲于奔命。
第七是过分依赖花样促销。短期促销之害大家人所共知，在此不再细赘，只是告诫鲁酒的“地头蛇”企业，我们的促销只限于经销商层面，“得渠道者得天下”的神话在今天日趋黯然，这就是为什么糖酒会轰轰烈烈去招商而实际效果并不理想的原因，真正能驱动消费者的促销才是有效的。要想驱动消费者消费购买，只有融入目标消费群特有的生活方式。
等等以上原因，当然还有企业的价值理念问题、品牌建设问题、传播主张问题、资源匹配问题以及营销的系统整合问题，都事关企业的生死存亡。现在的关键是如何发现并解决这些问题，才是鲁酒企业成为“强龙”的成功之道。
二、借势蜕变，成为“强龙”
一般意义上讲，企业具备三种能力。
一是基本竞争能力，这是作为企业普遍具备的，比如营销的4P，白酒企业能够程度不同地加以运用，在竞争平缓阶段，企业都能生存并有所收益，这个阶段大约结束在上个世纪末。
二是比较竞争能力，就是和对手相比较而言，对手一时不具备或一时难以模仿的能力，比如更早一步获得的风险投资、更先进的设备或者工艺，抢早一步对市场的占领甚至高级人才的引进等，这个阶段在不同行业有不同的表现，白酒行业相对来说比较迟缓。
三是核心竞争能力，或者说是战略竞争能力，更进一步说就是系统营销能力，目前鲁酒的企业尚未拥有这个能力，比如企业发展靠战略，战略运行靠制度，制度兑现靠考核，执行到位靠战略，战略要解决的就是企业建立核心竞争能力问题，是建立一个不断完善的循环系统。依靠这个系统推动企业的营销，我们就发现企业价值链条的每一环都会有机发挥作用，决不会发生营销与销售的割裂，决不会出现市场与物流的脱节，更没有不同部门的各自为政，即便完成一次小区域作战，也是在统筹全局的大势下进行。当然，鲁酒企业如果想颠覆目标“强龙”的地位，完成从蛇到龙的蜕变，就必须具备这种能力。
现在，鲁酒的“地头蛇”在不具备核心竟争能力的情况下能够通过蜕变走上“强龙”之路吗？
回答是肯定的，答案也只有一个：借势！
善于借势是营销的精髓所在，擅长用最低的成本撬动更大的市场，“四两拨千斤”才是营销的最高境界。
首先是借外脑之势，建立企业的核心竞争能力。现代社会是个分工协作社会，让更专业的人干专业的事，通过协作实现双赢是双方的愿望。为什么讲要借势外脑？关键是企业在这个方面不专业，如果企业具备这个专业能力，或许企业早就是“强龙”中的“强龙”，因此，面对现实要承认差距。在企业上下达成这个共识之后，就面临着合作伙伴的选择，这一点需要慎之又慎，既不能过分迷信权威，也不能草率选择“新军”。因为与权威机构合作需要支付的佣金一般企业负担不了，如果企业支付的费用不够高，则权威机构一般只是提供咨询方案，企业自己执行往往会走样；而不经实战的“新军”只会纸上谈兵，一般很难与企业家过上三招。那么，选择外脑的标准就是找一家既专业、讲求实效，又能让“地头蛇”成为“强龙”的问题解决方案的提供者和执行者，风险共担，利益共享。
之后的工作就是如何建立企业的核心竞争能力以及如何进一步借势成就“强龙”霸业问题，至于白酒企业如何建立核心竞争能力或者说如何培育企业系统营销的能力，笔者将在以后陆续笔谈，在这里暂时进行借势的话题。
企业借势外脑建立起核心竞争能力，这是企业参与“强龙”竞争的基础，如果不具备这个能力，下一步的借势将无从谈起。
其次是借文化之势，创造、发现或借助一种生活方式。现在，白酒的竞争已经进入文化酒营销阶段，品牌只是作为一个符号在消费者的心智中占据一个位置，支撑品牌的是经过消费者认同的品牌文化。那么，哪些是对“地头蛇”有用的文化？进一步讲，哪些是对企业的营销运动有用的文化？在笔者看来，“对营销有用的文化”是人类对自己的生存环境所选择的生活方式的总结。那么，每一种生活方式所代表的文化是什么呢？搞清每一种生活方式所代表的文化的作用和内涵，就抓住了文化酒营销的牛鼻子。现在，年轻一族每天上网泡吧已经成为一种生活方式；每个周末打完高尔夫然后在固定的俱乐部享受会员服务是一种生活方式；晚饭后打打扑克搓搓麻偶尔赌个小钱助助兴是一种生活方式；农业时代传统的老婆孩子热炕头是一种生活方式；甚至“粉丝”们痴迷“超女”已成“叛逆一代”的生活方式等等等等。每种生活方式代表的文化内涵是什么？去年的热饭今年炒，蒙牛和湖南卫视操作“超女”是一种娱乐互动或者叫事件营销，这只是一种形式，其本质是创造了一种生活方式，是利用了年轻一代弱势群体追求奢侈生活方式的能量的释放，其文化内涵与蒙牛酸酸乳和湖南卫视的品牌主张十分接近，故而操作者赚了个盆满钵流。
那么，能“创造”一种生活方式为我所用吗？
如果不能，能“发现”一种生活方式为我所用吗？
如果还不能，能“借助”一种生活方式为我所用吗？
总有一种生活方式的文化内涵是符合企业战略价值或品牌主张的，如果不能创造和发现，那就借助一种符合企业资源匹配能力的生活方式，研究它的文化内涵与企业价值的对接点，然后采取系统的营销模式去推动它。
这是毫无疑问的。五粮液为消费者提供的是一种象征身份地位的生活方式，“中国白酒大王”、卓越的品质、现代化的厂房以及第一的销量只是其文化支撑；水井坊暗示给消费者的是一种奢侈生活方式，“中国最贵的酒”和“窖池”只是其文化表象，本质在于启动市场之初它的营销团队在目标市场创造了一种奢侈生活方式，而大多数模仿者至今还认为其成功在于“中国最贵的酒”的定位以及古老的窖池，也就是说，水井坊的成功得益于其系统的营销手段而不是单一方面。
目前，白酒甚或其它产业的营销早已迈过生产时代、产品时代、推销时代进入消费者导向时代，“创造、发现或借助”一种生活方式已经成为驱动消费者的营销利器。能否用好这一“利器”则在于“创造、发现、借助”这三个层次，能“创造”者是最高境界，运筹帷幄，游刃有余，应该是行业领袖的作为；能“发现”者次之，很多生活方式早就在那儿广泛存在，企业的营销团队只需具备发现的眼睛；但凡能“借助”者也是在营销上有大作为者，善于借势才是营销的精髓所在，这是大多数企业需要具备的。
第三是破译密码，打开系统营销的黑匣子。如果企业已经拥有核心竞争能力，并且有一种生活方式的文化内涵与企业的发展战略是一致的，那么接下来的工作就是如何选取一个“突破点”引爆市场的问题了。但是，目前鲁酒的大部分企业至今没有找到建立核心竞争能力的密码，更无法打开企业系统营销的黑匣子，系统营销的真谛在哪里？选择合适的营销模式打开市场一时成为企业揭不开的谜幕。那么，系统营销的密码如何破译？关键取决于企业领导人对这个问题的认识，其次是企业营销团队对每一个机会的敏锐程度，不同的企业需要不同的破译密码，鲁酒“地头蛇”的“强龙”之路艰难但是充满前景！
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