爱华网领导与领导者是一个讨论了多年的一个话题，在第一章我们已经给领导下了一个定义，在这里我们再进行深入研究。
（1）领导必须为企业目标而服务，有明确目标才能有领导行为。目标如果制定得不合理很难被组织成员理解与接受，领导者要使目标本身就具有激励性与凝聚力，能指明企业方向，能将目标与任务分配给具有不同素质与能力的员工。（2）领导者必须有部下，即追随者。（3）领导者应有完美的个性与全面的能力，保证能弥补组织成员心理，能力，经验等的不足。（4）领导者必须被赋予必要的职位与权力，但领导者并不直接应用职位与权力影响他人，相反他们愿意应用更多的个人魅力来感染他人，如关心员工的生活、娱乐；这一点是它与管理者的重要区别。（5）衡量领导有效性的两个标准是：第一顺利完成组织目标，第二组织成员对领导者有效性评价是一致的。（6）领导是一个过程，是一个相互关系的过程，也是一个反馈的过程，你必须使组织成员感觉到你就在它身边，处处关心它的工作与个人问题，所以领导也是一种激励方式，当然也属于一种监督形式，通过过程使被领导感受到领导及其魅力。（7）领导在于实践，它并不取决于你了解领导能力的多少和你过去也有的领导力，与此相反你在领导实践的过程中即使领导能力是偏激的，也可能形成强而有力的领导，也能够深入人心。（8）领导者要有能力协调组织中的人际关系，工作关系以及它们之间可能相互影响的关系等。协调的目标是有序化及大家对目标与行为的一致认同。（9）领导者必须关注未来与企业外部环境，为可能的动荡作好心理与行动上的准备。领导作用包括三个方面：指挥作用，协调作用，激励作用。
领导行为：领导行为的选择受多因素的影响，其主要因素有时间，工作性质，人际关系与对工作的关系四种。关系如图（4-3-1）：（1）时间，时间指完成目标所限制的时间，时间的松紧受工作的性质，人员能力，工作量的多少，未知领域的多少，突发事件等影响。（2）工作性质，又可称为工作的复杂程度，它主要受下列因素影响：①完成目标所需知识的广度与深度的影响，广度如法律、医学、制造、计算机、数学、化学等；而深度指专业程度。②工作过程的确定性程度，如果目标越不确定或需要动态调整则确定性程度低，工作也就越复杂，如全球化与多事业部组织。③被领导者（组织成员）的集体，知识，智能，专业能力的影响；知识，智能、专业性越低工作越复杂。④工作分工的复杂性。（3）关系行为又称关心人。包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力，并给予情感上的支持。（4）工作行为，包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间，地点及方法等。
矩阵“Ⅰ”适用于时间松，工作复杂度低，低工作，低关系的情况，但我们应当看到这种领导方式是非常消极的，因为具备这四种关系的方面没有必要确定为组织目标或领导目标。矩阵“Ⅲ”适合于超大型组织的领导工作。因为对于大型组织来说，企业目标制定后往往有缺陷，使组织内部工作量多而复杂，时间紧，任务重，领导者既要关心工作又要关心人员以达到有效控制的目的，“Ⅱ”与“Ⅰ”读者可以自己推导。
有效的领导是领导者，被领导者，环境、目标等因素共同决定的。有效的领导必须具备：①能够顺利完成企业的预定目标。②增加企业的竞争能力与盈利能力。③能够改善各工作部门的沟通与协调关系。④能够发挥集体精神。⑤能够消除企业内部的磨擦。⑥促进职工的最大创造力和对工作的责任心。⑦领导者能抓住问题的重点与本质，能够通过宣传与行动使被领导者心理树立正确的认识，增加自信心。⑧被领导者对领导者的评价是一致的。由上可以看出：领导能力是在组织成员完成企业目标的过程中，组织成员所缺乏的能力，这种能力具有全局性，聚集性，互补性；领导者必须具备“完美能力”。领导者的一般能力包括：其一观念能力，其二人际能力，其三技术能力。
领导者的领导能力一般不由领导者自己规定，它更多是由领导者之外的诸因素决定，领导者无论行使哪一种领导行为（工作方面，人际方面）都影响到被领导者。领导是否有效，应当主要由持续卓越的企业绩效来衡量，领导者必须通才或能有效补充组织未来发展目标所需具备的能力的不足之处；也就是说首先必须以企业目标为方向，其次领导者能力与组织能力互补，这种互被对达到企业目标最有效。对于一个良好成长中的企业来讲，领导者必须进行一系列领导行为脱变，以保持领导力持续有效。如创业之初是一个工作型领导，而随着企业扩展组织内矛盾冲突增加，应逐步转变为人际关系型领导。领导能力是一种意验上形成的权威，领导能力必须达到两种效果：其一是组织其它大多数成员一致形成仿效领导者行为的积极性，这需要那些具备一定素质的人才想超越的冲动，形成互相超越的行动。其二是组织成员无法仿效的方面，领导行为形成权威印象，被领导者听从指挥，积极响应。领导能力的形成往往取决于被领导者对领导者能力的心悦诚服，那种认为领导能力取决于有多少被领导者“死心踏地”跟随的观念是不完全正确的。因为被领导者跟随领导者是有原因的，一般来说，被领导者与领导者能力相差较大的情况下，被领导者是以利益为基础听从领导或称为能力型领导。而领导者与被领导者能力相当时，取决于相互融洽的关系，或一种魅力与影响力，或共同愿景与目标，或是上面的综合原因。所以“死心踏地”只是一种理想，领导者相当于被领导者的脸面，使被领导者觉得有光彩。从另一个方面来说领导力取决于多少有能力有志向的有智之士自愿跟随。
在第一章里我们把一致性原理定位于组织，实际上并非只表现在组织方面，按照一致性原理我们可以将优秀领导者定义为：领导者的任何一方面对能感知它的每一个人来说，认识应当趋于一致。领导者通常扮演下列十大角色：1领导人，领导人负责对下级的激励和监督，指引和推动企业的运行，从而将企业这一组织体中各种分散的因素与力量结合在一起。2、联络人，领导者通过各种正式与非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以取得外部信息和帮助，如经常与企业外部的关键人物和其他企业领导会谈。3、传播者，领导者需要把外部信息，传播给自己的企业，并把内部信息一级一级传达一去，使下级了解情况，引导下级完成自己的日常工作。4、名誉代表，由于领导者在企业中的地位与权威，它是一个企业的象征，作为企业法律和形式上的领导，担负一些社会，礼节，公关、法律方面的工作。5、监督者，领导者为了解企业状况和外部环境而寻找信息，并成为企业的神精中枢，通过审查企业内部报告，审查反映企业状况的关键性数据和结果来调控企业。6、故障排除者，领导者必须时刻准备应付危机，处理一切妨碍企业运行的突发事件，及时采取措施来纠正或消除。7、发言人，领导者负责向外界传播散发企业内部信息，如何向新闻界谈企业的情况和政策，向政府部门汇报，准备年度报告等。8、资源分配者，领导者通过决策，批准各种预算来分配企业的资源，将有限资源得到最佳配置，以实现高效率和高效益。9、谈判者，领导者代表企业参加与不同方面进行的各种谈判，并在谈判中涉及到的一些重大问题及时地作出决定。10、企业家，领导者是企业许多变革的发起者和设计者，推动着企业不断改革以提高活力和适应外部环境。
由上可以看出领导者的能力由他所扮角色并影响的人来评价，只有在影响者受其它不可抗的原因影响时，评价才无效。其中主要角色与主要影响人（权威人士或能影响他人的人）起着关键作用，对某位领导者的评价者包括上级、下级、同级、与外部相关者，专家与自我等。
对领导能力的评价分为：工作技能评价，人文技能评价；工作技能评价又分为技术技能评价与观念技能评价。1、观念技能，它是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用，了解部门之间的相互依赖和相互制约关系，了解社会团体及政治经济，文化等因素对企业的影响；具有良好的个人品德和素质；有高度的事业心和进取精神，善于把社会科学，经济学，市场学及财政金融等知识应用到企业管理中去。2、人文技能，它是指领导者必须具有善于与人共事并对部属实行有效领导的能力，善于把行为科学应用到管理中去，如对职工的激励方法和需要的了解，能帮助别人，为他人做榜样，善于动员群众力量为实现组织目标而努力工作。3、技术技能，它是指领导者必须通过以往的经验积累及新学到的知识、方法、新的专门技术；掌握必要的管理知识，方法、专业技术知识，计算工具等。需要指出的是：人文技能需要工作技能支持，所以合格的领导者首先是工作能手，其次才是人际关系专家。对不同层级的领导者而言工作技能的内容不同，如高层以观念技能为主；低层以技术技能为主，中层处于两者之间。
另一种评价领导能力的方法包括下列方面：决策能力，组织管理能力，愿景构建能力，学习能力，声誉或口碑，变革能力，自信心，个性魅力，权力应用能力等。1、决策能力，指领导者在处理组织管理的细节上表现出来的能力，如决策的远见性，果断，决策的创新性，接受他人的建议等。2、组织管理能力，指领导者是怎样贯彻决策计划的，包括对组织结构的改进，人事调整，与员工建立友谊关系等。3、愿景构建能力，指领导者是怎样理解组织目标与战略，怎样理解企业价值观，怎样改革或适应价值观、战略与目标，怎样建立振奋人心又能共享的愿景，怎样利用它持续激励员工。4、学习能力，指学习新知识的能力，包括学习内容，学习方法，学习效果与效率，对知识的创新与利用等能力。5、声誉与口碑，这指领导能力被他人感知并传播的广度与深度。6、变革能力，变革并不是经常需要进行的，持续改进也属于变革，领导者应清楚是局部的持续改进还是整体的变革；评价变革的标准是组织对环境的适应性。领导者应当树立变革观念，让员工对变革保持乐观接受态度。7、自信心，自信心在什么时候都非常重要，如果领导者没有自信心做什么都不会成功。8、个性魅力，这是指个人在处理问题时表现出来的一种感染与吸引力，包括：个性、人格、品质、能力、智慧等。9、权力应用能力，在评价领导力方面权力起反作用，如用非权力来处理解决工作问题，权力使用的合理性等。
领导者的能力细分：领导能力可分为两部分，一部分为基本能力或者说必备能力，这种能力领导者必须具备否则无从谈领导能力，这种能力属于与生俱来或需要经过长期锻炼才能形成。一部分是扩展能力，它是衡量领导者优秀程度或影响能力的标准，具有可塑性，这种能力越多越好。第一：基本能力：（1）敏锐性，有了这种能力能够洞察问题的根源，观察细仔，思维灵敏。（2）学习、适应、应用能力，学习能力是个人适应性的基础；应用能力是适应能力的保障。这三种能力对每一个领导者来说都非常重要。（3）充沛的精力，充沛的精力与强健的身体对一个领导者来说是非常重要的，但充沛的精力不一定强健，相反也是，所以强健没有精力重要。（4）挑战极限，这又分为两个方面：第一方面是自我极限，如个性、能力等；另一方面超越知名人士、做过去没人做的活动，如建立一流科技公司。
第二：扩展能力：1独立思考的能力。2想象力。3理解和体贴下属的能力。4精神领袖，即把自己打扮成榜样或明星或品德高尚、作风端正的君子。5建立远景，指为企业规划方向，并通过富有激励的言语来表达。6计划性，指研究外部环境信息，制定战略、战术与行动计划，配置资源。7自信心。8自知力，认识自己与管理自己的情绪、认识他人与管理他人的情绪的能力。9成就欲与自我发展规划。10自我激励与激励它人。11冒险精神、创新精神与容忍挫折。12人际关系管理。13人才培养，识别最优秀的人才与设计一流的人才管理系统。14责任感与承受压力的能力。15诚实守信。16了解自己的生物钟与安排个人时间的能力与技巧。17集权，分权与受权的能力与技巧。18职业道德与责任感。19富有感染力的语言。20具有超长视野与前瞻性，对未来充满信心。21成就他人超过成就自己。
互补型领导理论：
领导从来都不是一阵不变的，没有那一种领导模型能长久存在，也没有那一种领导模式能适应不同的环境。领导能力需要领导者不断创新与探索。要理解互补型领导我们应当先理解下列概念：
1、领导者应做管理中最难的一块。这要求领导者其一自我超越追求极限，其二下放自己熟悉的领导能力，让组织其它成员一起成长。
2、保持组织始终处于最佳状态，追求组织持续创新，敢于向强者挑战，追求组织数一数二或保持数一数二。
3、洞察常人没有注意到的影响企业现在与未来的所有隐含因素。
4、传承价值观与文化，使后来者为之继续奋斗。
互补型领导关系如图（4-3-2），作为领导者首先要考虑由组织战略决定的最佳组织状态；如组织结构，人员组成，制度等是否处于最优，应该做些什么？其次要考虑到组织与环境突变，虽然突变并不是很多，但也不是没有，组织突变可能是由于内部不协调，新上任的领导者进行改革引起的；环境不可控，一但发生企业往往不容易应付，如战争、自然灾害、消费者运动等，这些突变需要领导者具有良好的应急能力，有些是可以预测到的。再次是领导者对组织的新观念与认识，对企业的经营与发展认识不同以及学习到一些新的理念都会使领导者有改革组织的期望，这种改革通常是剧烈的、全面的，有时候会带来全新的组织文化与价值观，对企业的目标与战略也会作较大改进，这种领导一般是从外部聘请来的，也有些是内部提拔起来的新领导。上面三个方面决定了领导者所应增加的领导要素或应加强的领导要素。
领导者的能力可以是全面的，但精力与体能是有限的，增加与加强了某些领导要素也为领导者带来了更多的工作量，领导者必须把自己的领导能力转化为被领导者的能力或将能力中平标准化或可标准化行为转化为组织程序或用组织文化表达领导者的思想与行为。这个过程是必需的，这要求领导者要有分权思想，把自己作为种子传承能力。当然也有一小部分领导能力企业是不需要的，如果运用它反而可能危害组织，所以必须将它革除。
作为领导者应该考虑下面问题：（1）组织为什么需要体领导？（2）我自身有哪些优点与缺点？组织有哪些长处与不足？（3）我的做优缺点是否可以改进，组织的长短是否可以改进？（4）我将怎样改进以适应组织改革，还是组织将怎样改革以适应我的改进？（5）应增加哪些必要的领导要素？应加强哪些重要的领导要素？（6）是通过内部人员培养他们的领导能力还是通过聘用外部人才来补充自我领导能力的不足之处？（7）应减弱哪些不重要领导要素？应去除哪些不必要的领导要素等？
领导者在调整领导要素时要注意：①在改变环境与适应环境之间找到平衡。②在改变自己与改变别人之间做出取舍。③不要过分敏感别人对你的评价，你需要有超前深远的思想，要对自己心态有一定理解，团结主要与大多数力量。④改变对事情的态度比改变事情本身容易得多。另外领导者还必须在培养自我领导能力与培养下属领导能力之间找到平衡。
对被领导者的考虑：①被领导者并不需要事事都被领导，被领导者能力是一个不断增长的过程。②领导行为不是“按有供给”而是“按需供给”；领导者在成员需要时才产生领导行为，不需要时决不干涉，即员工在力所能力的范围内是自由的。③领导目的比过程重要，领导方式与行为可选择，不要用常规方法领导，择优方法领导效果好。④领导者与被领导者作用关系有：其一交易关系，指被领导者愿意被领导是因为领导者以某种利益作交换。其二感情关系，这指被领导者与领导者建立了某种情感关系，如友谊而使得被领导者愿意被领导者指挥。其三过程（流程）性，这指在被领导者与领导者的接触面上产生的一切可能状态，这使得被领导者对领导者产生一种界面认识，如领导及时性等。其四权力关系，指被领导者直接被领导者指挥。其五学习关系，指被领导者学习模仿领导者行为或领导者主动教化被领导者。⑤领导在于平衡各种关系，如权力、物质、名誉、企业战略等在各成员之间的分配，以达到内部平衡发展与激励效果。
领导能力强不一定是好事。一位卓越的领导者往往是一个“不受人”欢迎的人。因为领导从本质上来说是个人能力与魅力的外现，他明白：如果自己不存在了即使若干年以后组织还能够健康发展，所以他会将自身的领导能力转化为组织程序与文化，这样虽然企业不会常有优秀领导，但常有“领导能力”。领导者给企业成员一种精神，领导者离开企业或去逝就意味着成员没有精神支撑力，新任领导即使如何优秀也不能摆脱成员用以前领导者的标准来判断他，这也使成员自动形成一种依赖感与更大的失望感。所以领导能力应转化为组织程序，而不是使领导者无限加强自我领导能力以博得使人羡慕的荣誉，低调一点的领导者更能使组织长久兴盛。
老师型领导理论：
领导者应把自己当成老师而非权力拥有者。中国自古以来都是以师生关系来明确领导关系的，这也值得我们继承和发扬。一些关于老师型领导的观点包括：
1、你的品质（品德，为人，能力）；你所带来的目标与理想；你所带来的文化与风格；价值观与信仰；能被几代领导人与职员所共享。
2、以培养与提拔优秀人才为已任，使比你职位高的人也愿意接受你的意见；全面关心人，善于成就自己与他人；能较透彻认识它人的优缺点并帮助其改进。
3、“三人行必有我师”“闻道有先后，术业有专”；智者为师，知者为师，行者为师；互为老师相互鼓励，相互学习，互尊互爱，取长补短，共同进步。
4、工作与学习有分工，有思想工作者，有业务能手，有总结者，有技能工作者，有实际操作者，可以互为老师互相学习。
5、形成一种文化气氛，学习与实践的文化气氛；形在一种学与教的文化气氛。重视礼仪。
6、领导者是学习与传播者，负责先进知识的学习与传播，领导者与追随者形成师与生的链条结构，互为老师与学生，相互融合，鼓励每一个学生向老师转变，激励老师争当先进，保持并超越自我。师生平等，专能者为师，缺少专能者为生。师生可以有冲突，各自独立自由但又不失团结。
7、师生能减少人员之间的磨擦，学习能培养一种积极向上的观念。
8、学习它人与超越自己是师生型领导的永恒主题，师生关系是一种礼仪，一种态度，一种关系。而师与生又意味着一种不断追求完美的精神理念，要界定好师生关系。
9、师生关系可以减化人们对权力，金钱等物质的追求，能净化老师与学生的心境，但领导不可避免的要追求荣誉（名誉）或多或少不利于提升领导力，所以领导的重点还是在于保持各方面领导行为的适可而止。
10、领导者是一位未来学家，比别人更容易预知未来；是一位哲学家，战略家，教育家，思想家，心理学家，实践家。被领导者能从他那里学到一种态度，一种信仰，一种看代自然的世界观，一种心身的自我修养。
11、领导是一种给予，给予被领导者的是明确与隐含的“需求”，给予总是大于得到且价值不易衡量，被领导者的“希望与需要”是多方面的，在不断变化，只有最需要的才能引起被领导者强烈反应；领导者要引导“需要”，使之更符合被领导的自我发展，这种给予与需要是维护领导与被领导关系的基础。
12、领导在于创新，被领导者也渴望新型领导关系。
13、只领导你的直接下级，而评价你领导能力的又恰恰不是你的直接下属，如与你工作往来的部门与组织，你的下级的下级员工，也就是说领导能力是口碑；魅力领导表现为一种影响传播力。
14、领导者有强烈领导它人的欲望。
15、领导愿意与下级交流，将组织结构产生的层级消灭，使交流无界限，沟通无保留，领导者愿意向员工希望的领导模式转变，领导关系如图（4-3-3）所示。
培养领导能力的培养并非一朝一日，你必须一开始就做好全盘计划，其中自我修养是第一步，也是最困难的。需要树立的观念是：（1）不满足现状。（2）严于律已，宽以待人。（3）对自己要狠一点。（3）循序渐进，先易后难。（4）除了耐心还是耐心。（5）自己不喜欢的，不要强加给加人。（6）心口如一，不要口是心非。（7）求异不同。
