爱华网一个成功的企业，首先都是拥有一种成熟的商业模式！无论是海尔在全国各地采取的工贸公司方式，还是格力电器采取与经销商合资成立格力公司，无论是康师傅，可口可乐采取的营业所方式，还是宝洁中国采取的总代模式，商业模式的设计是消费品企业营销总监必须未雨绸缪战略性工作。一个营销总监如果仅仅会铺铺货，仅仅会搞搞人际关系，这样的营销总监是不可能完成改变企业经营现状的历史重任的，因此，设计商业模式，是一个消费品企业实现低成本，简单化营销战略基础。由于商业模式设计一般属于一种潜行的专业作业，实际市场操作中，除非是独具慧眼的综合性营销管理咨询公司，一般小型的，从事地面咨询的管理机构实际上是很难为企业设计出独身定做的商业模式。而且，商业模式往往需要在操作中不断修正与调整，国内涉足也很少有公司涉足商业模式设计。上海有一家咨询公司涉足过经销商盈利模式设计，但也仅仅是就营销价值链中的一个环节有一定的研究。因此，商业模式对于一个企业营销总监来说，就需要更高视野的战略思维了。
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。由于本书主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，我们所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较下，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
我们下面有一个非常经典的案例来说明商业模式变化方向性错误带来的企业经营上的深层次混乱。而且，这种由于商业模式混乱带来的企业经营与管理上混乱绝对不是我们案例中的企业，很多中国中小企业都面临着商业模式混乱带来的经营上深层级危机。
某快速消费品企业，规模不大，年销售约4500万，每年利润约450万。后该企业进入到竞争还不是十分激烈的乳饮料市场，为适应市场竞争需要，该企业决定投资8000万（一期工程投资）进入到机会比较多的乳饮料市场。该企业当时的市场仅仅陷于一个经济欠发达的内陆省份，销售人员也仅仅百十号人。
该企业在省内市场选择什么样的商业模式，对企业阶段性成功就显得至关重要。
首先，该企业选择了代理商制度。由于企业面临着投资以及市场建设带来的巨大的资金压力，选择在每个地市，乃至于县级市场选择代理商，回笼部分资金成为该企业首选。于是，借该乳饮料产品上述之机，企业在全省市场开始大规模招商。通过招商，企业完成了市场布局，并且很大程度上缓解了资金压力。
其次，按照代理商制度的商业模式，该企业应该有一个比较简约的组织结构，将服务经销商，阶段性指导经销商进行市场建设，借助经销商人脉与组织资源，低成本实现了市场铺货与市场动销工作。但恰在此时，该企业却开始大规模扩充队伍，建立起一个等级森严，人浮于事的官僚行政机构。在全省设置五个隶属于营销中心的大区，大区下设若干个办事处。这样，整个营销系统形成了营销中心，大区，办事处，业代四个层级的营销组织，经销商面对这样一个庞大的营销组织架构不得不花费大量时间来处理非营销类行政事务；不仅如此，大区，办事处都有独立的行政，财务，业务，促销，独立的行政办公房等，大区配备有专门车辆庞大的行政机构与管理系统使得市场分销成本与系统沟通成本骤然上升；
更加让我感到瞠目结舌的是，为了让所谓员工上班不耽误时间，在省会城市市场，该企业竟然设立了独立编制的四个含行政，独立办公房，财务，以及车辆的办事处，办事处经理享受同等级别的驻外办事处经理的待遇。可以想象，业务人员不仅多了打麻将，喝酒的娱乐场所，系统成本也陡然大幅度增加，而市场沟通成本更加难以算计。
第三，任何一种商业模式都含有自己的商业主体。如采取经销商代理制商业模式，经销商无疑就是区域市场商业主体，在维护制造商商业利益情况下，合理保护经销商利益应该成为业务人员工作的核心。但是，由于组织结构上的畸形，导致办事处在服务板块上越俎代包，做了大量我们称之为吃力不讨好的事情，导致经销商越来越懒，市场主体越位形成的恶性循环就是该主动的经销商撒手不管，该从属于经销商业务员却在做出成本高昂的终端进店与终端展示工作，很难做到低成本进入到销售终端，这种尴尬的局面深刻地影响了系统运营效率，使得企业营销系统处于命令传输困难，运营效益低下，商业环境恶劣，竞争主体缺失的尴尬境地。
第四，大流通产品卖出了奢侈品产品价格。由于整个系统运用成本居高不下，反过来深刻影响了产品市场的定价。客观地说，乳饮料作为大流通产品，其市场价格与营销利润主要依靠商业模式中利益分配来完成，但是，由于系统出现的商业模式困局，导致企业必须执行高溢价的定价策略。关键是行业龙头企业也推出了同样规格的乳饮料产品，其价格体系具有行业指标性意义，但是，由于系统出现的困难，使得该企业制定了超越行业标杆企业的价格体系，没有品牌，没有规模，没有效率，没有差异的该企业乳饮料产品大规模滞留终端就成为不难理解的事实了。
在意识到自己营销系统出现了机构臃肿，人浮于事，成本高昂，竞争乏力状况后，该企业立即开始了大规模改革营销中心。改革的基调就是压缩人员编制，减少沟通层级，增加办事处职能，强化营销执行力，拓宽市场范围，但是，经过半年时间的折腾，市场效果并没有出现老总所希望看到的积极局面，而是市场半径越来越大，但销售规模却越来越小的另外一种局面！贵州，广西，重庆，四川，湖北，福建甚至于东北，浙江市场也出现了该企业的产品，但是，该企业仍然是销售规模很小，市场效益很差，现金流十分匮乏，系统员工积极性低落的局面，而06年西安市场秋季糖酒会一无所获使得企业更加困惑，究竟是什么原因导致该企业有壮志难筹？我以为根本原因就是该企业在商业模式选择上出现了很大的问题，对企业资源判断盲目，对市场空间判断更加盲从。要根本性扭转企业不利经营局面，改变商业模式，并相应改变企业经营手段与组织架构才是解决问题的根本。
首先，企业需要重新界定自己的商业模式，在合理科学的商业模式下，设计自己的产品价格体系，根本性改变该企业缺少主流商业模式的弊端；
按照新型的商业模式来确立组织结构系统与人力资源结构，使得销售系统效率大幅度提升。单方面将人力资源做成成本中心的做法，而不改变企业运营的商业模式，必然导致企业改革变得有形但无神。
第三，合理计算与分配商业利润，提供符合快速消费品商业利润结构的新的利润体系，根本性改变经销商不愿意进货，终端商不愿意展示，消费者不愿意改变的局面。
第四，调整年度营销策略，使得营销策略中心从终端铺货率，终端生动化向深度服务经销商，调动经销商积极性，通过经销商系统资源，激活市场。无论我们如何调整企业自身的机制，但如果我们不调整自己的营销策略，对于市场来说可能都是徒劳的，因为不改变营销策略，我们的营销人员就无法承担起新的组织结构与人员调整后的市场任务。
营销总监设计商业模式反映了一个营销高管对于企业自身资源清醒认识与准确判断的能力。我们在黄金法则中曾经提出了，营销总监要有成熟的价值观与对企业资源深刻的认知与全面的分析，其主要目的就是为企业能够制定出符合需要的商业模式，如果我们不能够在商业模式上取得领先于竞争对手，我们的营销就有可能是无头苍蝇，到处乱撞。（未完 待续）
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