嗨推精英实战手记 稳战求实破敌堡垒市场--一个销售经理的实战手记



  夫兵形象水,水之行避高而趋下,兵之形避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形。

  F市是一个有着近200万人口的沿海地级城市,K公司的茶饮料雄居F市市场第一品牌地位多年,其销量是第二品牌的3倍之多,按照蓝契斯特市场占有率法则,F市茶饮料市场属于独大寡占型。T品牌不甘屈居第二的位置,总公司要求F市的分公司今年必须攻破K公司的堡垒市场,缩小与K品牌的差距,实现销量翻两番的目标。

  临危授命的city manager

  刚到而立之年的肖邦,进入T公司快六年了,从最低层的助理业代做起,三月份刚刚从销售主任被提升为F市的city manager。六年的销售经历让肖邦越发喜欢对市场的问题进行思考。F市场一直是T公司的一个包袱,这几年来公司对F市场的费用没有少投入过,尤其是在前年的颠覆专案中,投入的费用几乎是一个小企业全年的营业收入。结果却适得其反,大费用的投入变成了花钱买市场,泡沫化的市场表象随着费用的收缩而破灭,市场的后遗症接踵而至,直到现在市面上仍有大量的问题急需解决。总公司今年是铁了心要让F市的茶饮料实现翻两番的目标,如此高的成长让刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海之中。去年到现在F市换了3个city manager,肖邦是第四任。是否会像前几任city manager一样,在这样的攻坚战中阵亡?肖邦略带一些茫然。

  批发市场的现状

  六年前肖邦就是从这个城市入的职,这座城市有着他太多的美好记忆。大学四年的象牙塔生活在这里度过,接着又从这里开始了工作历程。进入职场后基本上也是围着这座城市来来回回调动。六年之后,满怀激情和梦想的他肩负着重任又回到了开始的地方。城市多少有些变化,可市场的变化让肖邦无暇顾及城市的高楼大厦和车水马龙。上任的第一天就迫不及待地展开市场调研。

  批发市场弥漫着各种饮料的气息,熙熙攘攘的街道预示着饮料旺季的即将到来。K公司刚在上月开过水头的定货会,各方面信息的显示定货会是极具成功的,2月份K公司全省业绩完成了2300万,仅F市就占了30%。批发的门店堆满了K品牌的饮料,以PET500ML的茶饮料居多。走访了十几家批发,销售T牌茶的客户不到一半,且库存量都很少。大多数客户抱怨T产品的价格乱,利润太低,产品流通速度慢,担心屯货太多资金无法迅速回转。做生意的人都清楚,利润需要两方面的保证,一个是产品的利润率,另一个是ROI(投资回报率)。客户的抱怨是可以理解的。这个批发市场集中着F市最大的食饮批发客户,他们的问题具有一定的代表性,每天在这里流通着的产品难以计量。然而这些批发客户又是最难伺候的,业内有句话来调侃这个批发市场对厂家的影响:做是找死,不做是等死!很多食饮厂家是被这些大批牵着鼻子走,这个批发市场的经营状况成了诸多厂家在F市场表现的晴雨表。即使是T公司和K公司这样的大牌,大批们也不见得会多买你的帐,对于他们来说有奶便是娘!

  做到了批发市场的生意就等于做到了全F市场一半的生意!这样的诱惑力使得众多厂家涉足其间。批发市场的现状冲击着肖邦原先对F市场的判断,多年的销售经验让他对这个市场产生了一种强烈的欲望。诚如一位久经沙场的将军,面对比自己强大的敌人,让他作出的决定不是退却而是征服!

  终端客户的问题

  联丰超市原名叫吓弟食杂,经过几年的发展,从一个小小食杂店演变成今天有三家连锁的联丰超市。早在肖邦还是一名终端业务员时,这家店就被肖邦做成了VIP客户,联丰老板一直钦佩着这个敬业有着梦想的年轻人,肖邦的到访让联丰老板受宠若惊。

  寒喧完后,肖邦认真查看了店内T公司产品的上架状况。货架上不规则摆放着不多的几瓶T牌茶,看不到最主打的绿茶。茶类的货架陈列竞品占据了2/3的位置,且陈列整齐有序。门口的两边立着可口、百事、娃哈哈和惠尔康的冰箱,肖邦试着在这些冰柜当中找到自己公司的产品,可翻了半天一瓶也寻未果。

  联丰老板带着一丝愧疚对已是朋友的肖邦大吐他的苦水。这两年的确少卖T产品很多,原本是T公司VIP客户的他,由于T公司业务人员的频繁更换,加上业务员缺乏责任心,服务质量大大的降低,连一些最基本的配合都做不到,比如最早在肖邦手上投放的冰箱已经过了报废期,想让业务员更换一台新冰箱,业务员口口声声说没问题,结果一任接一任,始终没有把旧的换走。想投诉不知道找谁,打电话到经营部找主管,主管也在推拖这件事。最后,联丰老板一气之下把冰箱当废品卖了。没有了冰箱,加上个大厂家各自为阵,T产品基本没机会进入他们的冰箱,所以销量非常有限,如今到了可卖可不卖的地步。另外,先前与T公司签定的端架协议到期后迟迟没有续签,最后端架也被K公司签走了。

  听完联丰老板的诉苦,肖邦反倒觉得愧对这位朋友般老客户。先前经营策略的失误,如骨牌效应一样,一系列的问题显露无疑。联丰的问题只是众多终端客户问题的缩影,更多和更大的问题正等着肖邦去收拾。

  脆弱的团队

  科技以人为本,营销犹为如此!再伟大的营销策略也是通过最基层的营销人员才得以实现。中国6000千万的营销人创造了世界上最广袤的市场,他们把世界500强中的400多家企业带到了中国。营销人很伟大,可又十分的渺小。铁打的营盘流水的兵,营销注定漂泊。

  二月份经营部业务员的离职率达到了40%,剩下的人员几乎都做了岗位的调整。眼下虽然离职的人员得到补充,大多新进的业务人员并没有业务经验,有的甚至还没有做好要成为一名真正销售人员的准备。这还不是一支能征善战的队伍,单兵作战能力都非常有限,团队协同战力需要通过一定时间的磨练。孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。拿下F市场,宛如攻打一座城池,不仅需要足够的实力,更要有深谋和远虑。带领这样一支还如襁褓中的婴儿的团队,用高压政策定会使它夭折,这就注定了它的统帅不仅要是一位智勇双全的将军,同时也要是下属们的良师益友。

  窗外一片等待拆迁的旧式民房已被剥离得只剩一个框架,支离破碎中仿佛仍在昭示着它曾经的坚实,但现在,只要一丝力气,它们将被彻底扫入历史的废墟中。

  一阵风掠过窗台,肖邦长长舒了口气,低吟起那句喜爱的诗“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”! 

  稳战破敌四法则

 嗨推精英实战手记 稳战求实破敌堡垒市场--一个销售经理的实战手记

  法则1:团队的建设。

  夫主将之法,务揽英雄之心。赏禄有功,通志于众。肖邦深知市场行为一切以人为导向,攘外必先安内,当务之急就是建立起一支高效能动的战斗队伍。因而迅速展开以下动作。

  1、建立团队核心。团队的骨干起了至关重要的引导作用。肖邦把业务人员分为五个小组,每组选取一名资历较老的业务员为组长。授与每位组长一定权利的同时,要求各组长有步骤性地教导组员,提升组员的各方面能力。另外建立起各小组英雄主义的亚文化,营造出一种小团队的精神,目的是培养每个成员的集体荣誉感和归属感。这样一来,几个骨干都被重视了,提高了他们的责任心,充分调动了骨干的积极性,大大帮助肖邦进行团队建设。

  2、Y理论的管理。深入了解员工的需求,管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求,使个人和组织目标融合一致,达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队,最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划,让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程,并从总公司请来了金牌讲师,用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大,心态上都有了很大的转变,使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果,物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况,为了稳定人心,总公司也特批了此案。

  《太公兵法》云:“夫用兵之要,在崇礼而重禄。礼崇则智士至,禄重则义士轻死……故,礼者士之所归,赏者士之所死。礼赏不倦,则士争死。“

  3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时,作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励,其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度,根据绩效表现每周每月评选出最佳销售之星和最佳优秀团队。通过对员工和小团队的考核,激发了成员的潜能,同时帮助部分成员找出绩效差的原因,从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。

  法则2:提升终端通路能见度,掌控有效点。

  肖邦把F市划分为十个片区,分为ABC三个等级区。A级区是在市中心一带,那里有很旺的商圈,是茶饮料最能产量的地方;B级区主要划分在学区和工厂区,那的消费比较集中,单点的销量绝对是最大的;C级区范围广,点数多且杂,销售人员不易按线路维护。

  首先是对全市进行扫街试铺货,配合多花样赠品,用以吸引客户进货。一个月之内全市完成成交客户3000家。肖邦把目标分配到每人每组每天,每三天进行一次小总结,每周进行一次大总节。发现进度落后的个人和小组,总结会上进行原因分析,找出问题结症,并寻求有效解决方案,杜绝拖后腿的现象存在。果不其然,铺货进度得到很好的控制,整体的铺货点数在一个月内完成。T品牌茶能见度提升很快,K公司开始意识到T品牌的动作,紧跟着也开始相应的能见度的加强。

  完成首轮铺货后,接着有针对性地对不同区域进行能见度的补强和有效点的掌控。A级区能见度要求在90%以上,B级区能见度要求在70%以上,C级区要求在60%以上。A级和B级区专人按时按线拜访客户,每个业务员每天拜访客户数不少于50家,做好生动化陈列,尤其是产品的入冰箱。一些旺点给予一定的陈列费用支持,签定陈列协议书,以保证陈列位置和陈列面不被竞品破坏。负责AB级区的业务员建立2条以上的样板街,能见度和陈列气势必须超过K公司。C级区域有专门的特攻队周期性进行车销,用以继续提升C级区的能见度和旧点的维护。

  K公司明显感觉到T公司的凌厉攻势,无奈T公司势不可挡,K公司的反击产生不了多大的阻碍作用,T品牌的茶迅速在F市的大街小巷铺开。先前K公司业务人员习惯对客户摆谱,把不少客户得罪了,如今受T公司的威胁,不得不放低身段去拉拢客户,可又不见得有多少客户会买帐。肖邦抓住这个机会,要每个业务人员建立起自己所负责区域TOP50大客户的客情,做好各项服务,发挥个人魅力,让这些能产量的客户成为T公司的堡垒户。

  通过业务人员对终端客户的频繁拜访和服务水平的提升,T公司在终端客户中建立了良好的品牌形象,加上配合终端客户灵活多样的促销手段,T牌茶逐步打开终端客户的大门,销量呈稳步增长的态势。

  法则3:抓大批,做二批,货畅其流。

  在中国这样复杂多变的市场环境中,即便是象沃尔玛这样的世界零售巨头,如果没有批发商的支撑,它在中国照样也玩不转。肖邦深知批发的重要性,从来就没敢说只靠终端可以为王,他认识到只有开启了批发的自然流通功能,产品才可以在市场上畅通无阻。要在批发渠道流通的产品必须满足了两个条件,一是产品必须是畅销的;二是产品利润分配是有序的。K牌茶饮料在F市是绝对的畅销品,但由于批发的利润没被保护好,反而被T公司找到了进攻批发的突破点。

  批发街几个做饮料的大户几乎都成了K公司的分销商,他们几个的销量占了所有批发销量的一半。由于K公司没有协议约束,几个大批之间为了抢客户把K牌茶价格杀到了极点。城门失火,殃及池鱼。大批的杀价,使得其他批发商销售K牌茶的积极性受到了很大的影响。

  终端被自己做到一定火侯,肖邦觉得应该是向批发进攻的时候了。首先,举办一场全市批发商联谊会。水头的定货会被K公司抢得了先机,K公司把批发商压了个钵满盆满。经过这两个多月的消化,批发商的库容已经正常化了。倘若T公司在此时同样来开个诸如水头之类的定货会,批发商一定不买你的账,时下是饮料销售旺季,各种饮料纷纷开市,批发商不会傻到把仓库用来只屯一个厂家的产品。所以肖邦让业务员事前告知批发商,这次的批发商联谊会只是纯粹的厂商沟通,外加一堂专业的批发商自我管理讲座课。

  联谊会的举办是亟具成功的,邀请的200家批发有90%的到场率。肖邦在联谊会上检讨了T公司这两年在F市的市场策略失误,阐述了T公司调整后的今后市场经营方向,并向批发商保证,无论T公司生意做得如何,一定不会忘本,保护批发商的利益是厂家始终不渝的政策。

  通过联谊会T公司向批发商开宗明义并打出了一张至关重要的信誉牌,给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。接着,肖邦对批发商的大小做出了两种不同销售策略。一是稳定大批的价格,以协议的形式,除了配合大批正常的批发通路促销外,设定月目标给予一定的返利。在二批方面,除了配合同样力度的促销外,另挑选50家门店较好且相对集中的批发进行挂横幅做堆箱,用以增强T牌茶在批发客户的销售气势。K公司专有的批发渠道开始被T公司占用。

  用终端通路产生的销售力,带动了批发流通,配合利润的保证及各种促销手段的使用,T牌茶在批发渠道的流通力快速提升。

  法则4,开展密集型的推广活动,提升品牌力。

  T公司市场部今年的品牌策略是推广新品,原计划地面推广活动重点安排给新上市的花茶。肖邦认为,绿茶仍是今年重点成长的茶类产品,况且F市与竞品销量甚大,只要稍稍抢到K品牌的市场份额,对于F公司来说却是一个很大的成长。肖邦力排众议说服了茶类的PM(品牌经理),把原先F市推广花茶预算拨了大半用于绿茶的推广。

  F市的步行街和西门街是全市最旺的商业街,历来是厂商做地面推广活动的最佳场所。今年饮料开市之初,就有不少厂家在这里初始锋芒。倒是K公司稳得住阵脚,进入四月份了还不见它有丝毫动静。后来肖邦从业内朋友得知,原来K公司迟迟没有推广动作,是被T公司近来的市场举措打乱了计划,同样是内部对第二季度的产品推广活动安排产生了分歧。

  四月初,肖邦通过各种关系,与步行街和西门街的街道管委会签下了整个第二季度的T产品推广活动计划的协议。从四月份开始到六月结束,T公司分别在步行街和西门街,每个周末安排一场了以绿茶为主题的大型推广活动。在配合大型推广活动的同时,在一些学校点和商业旺点再辅以小型或中型的推广活动,每周不少于30个场次。

  广而密的推广活动,为T茶的品牌建设起到了重要的作用。消费者对产品的频频接触,加深了消费者对T牌茶的认知度,拉动了消费者的购买力。T牌茶在消费者心中逐步建立起它的品牌地位。

  胜利者的寄语

  前不久,中国国足以4:0的比分战胜了泰国的国奥队。有人把国足的率先入球形容成是梦幻般的开局。对国足这样的恭维让不少人跌破了眼镜。球场上也许真的可以找到梦幻般的情景,可在市场的对抗中实在是不敢用梦幻来修辞,没有哪一种胜利是梦幻般的。

  面对着T牌茶在F市超过两番高速成长态势,肖邦想到了一句话来总结这暂时的胜利:“稳战求实,少寄奇谋”!

  原载:《销售与市场》渠道版第八期  

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