爱华网中国家电业的流通格局正在发生着深刻的、激烈的变革。传统渠道依然发挥着重要的作用，尤其在三四级市场起着主导作用。然而，新兴渠道却来势凶猛，国美、苏宁等连锁卖场已经占据了一二级市场的主导地位。对中国家电制造企业来说，面临的格局是复杂而无奈的。新兴渠道的崛起不仅使家电制造企业面临着重新对传统代理商经销商定位、重构合作关系等重大课题，而且还使得家电制造企业面临越来越高的市场控制权旁落的危险。因此，面对家电流通领域的变革，家电制造企业也开始重新调整渠道模式，专卖店就是家电制造企业努力探索中的一种主流模式。
中国家电制造企业推行专卖店最早开始于上世纪九十年代的彩电行业，那时并不成功，随即沉寂了下去。在家电流通领域变革的今天，专卖店重新站在了风口浪尖上。大批的中国家电制造企业开始掀起了专卖店的建设浪潮，如早期的格力、华帝、海尔，近些年的TCL、美的、长虹、志高等，以至于专卖店已经成为全行业最热闹的话题。
专卖店确有很大成功的可能。格力主要依靠专卖店系统雄踞中国空调业，华帝依靠专卖店系统从一个名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌。这一切都使得家电制造企业纷纷效仿。然而，成功绝非偶然。大部分企业看到了是成功的经验，却没有看到成功背后深刻的原因。那么，专卖店成功的核心要点在哪里？
实际上，专卖店系统成功的案例都有以下三个特征：
第一点，模式上要确保各个专卖店本身具备盈利能力。目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。专卖店都是自负盈亏的责任主体。因此，这些专卖店都有较高的盈利要求，这是保障其生存、发展的必要条件。因此，如何保证专卖店的盈利模式，这是家电制造企业所要关注的第一个关键问题。那些成功的专卖店无一例外都是专卖店盈利能力强、店主赚钱的店。而失败的专卖店的一个重要原因也就是不赚钱，店主退出。例如，华帝专卖店早期采取区域代理制度，对专卖店所在区域实行市场保护，确保专卖店经营不受冲击，同时通过提供有竞争力的差异化产品、合适的价格，确保高于一般终端的利润空间。同时派驻业务员协助专卖店调整产品销售结构，合理安排库存，极大提高了专卖店的盈利能力，从而使得专卖店经营者较高的热情和忠诚度，整个专卖店体系非常稳固。
第二点，厂家对专卖店体系的管控要到位，有能力规范市场。厂家对专卖店体系掌控力的强弱也是决定专卖店能否盈利的关键因素。从已有的专卖店案例来看，厂家大都对专卖店管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利实现自己的意图，渠道的发展有序健康。例如，格力对市场的管控严格在业内都非常有名。格力通过其非常有效的厂商联营体—－合资公司牢固掌控了市场，有效解决了渠道冲突、经销商之间的利益纠葛，同时配以严格的市场秩序管理制度，对窜货、乱价等行为严格管理，最大程度上保护了区域市场的专卖店，使专卖店能在一个健康有序的市场环境中经营。这使得专卖店盈利能够保障，专卖店积极性非常高。
第三点，厂家对专卖店体系的支持要持续有效。目前专卖店一般都是通过发展中小经销商、改造中小家电终端而来的。对专卖店本身来说，自己不具备很强的市场经营、企业管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依赖于厂家的“外部输血”。而事实也证明，厂家对专卖店体系的规划、支持是专卖店能否长久发展、持续盈利的根本条件。从已有的专卖店案例看，很多失败的案例就是因为厂家重开店、轻管店。只要店开了，进货了打款了，就不管了。而成功的案例则大部分都是厂家不断协助专卖店调整经营思路、拓展经营领域、增强专卖店实力的。例如，美的专卖店从最初就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，逐步对专卖店进行思想改造、能力的提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店，使得专卖店得到了美的强大的“管理输出”，不仅从能力上得到了提升，而且在不断的沟通、培训中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了厂商关系，从根本上形成了厂商密切协助的专卖店体系。
然而，家电制造企业运作专卖店远未达到成熟的阶段，而是处于探索的初级阶段。虽然家电制造企业开设的专卖店有很多成功的案例，但也有很多失误，甚至失败。纵观这些失败的案例，大概看来有以下几种教训值得注意：
第一种，对市场层级选择不当。中国家电市场目前分层比较明显，大体可以分为一二级市场、三四级市场。一二级市场是直辖市、省会城市以及大部分地级市。这些市场可以称之为“终端型市场”，其特征是消费者非常理性、成熟，同时家电连锁卖场、超市占据了主导地位，传统渠道销售很少。三四级市场是县（县级市）、乡镇、某些欠发达地级市。这些市场可以称之为“渠道型市场”。其特征是消费者不太理性、成熟，同时传统渠道占据主导地位，新兴的家电连锁卖场、超市销售很少。专卖店模式目前在三四级市场是完全可以行之有效的，但在一二级市场，则需要条件，大品牌在某些条件下开店可以成功，对于多数的中小企业来说这无异于以卵击石。家电的专卖店在一二级市场一般是一种补充类型，家电连锁卖场的地位是不可动摇的。然而，有些厂家一开始却没有有效规划市场，在很多一二级市场开设了专卖店，结果这些专卖店生存很艰难。例如，格力专卖店以前在一二级市场的很多专卖店，直接面临连锁卖场的激烈竞争，且不论与连锁卖场的关系怎么处理，就是高昂的竞争成本也是无法承受的。
第二种，专卖店产品线不长，产品组合无法保证持续盈利。专卖店盈利能力的高低是判断一个专卖店体系是否稳固的一个关键指标。实际上，专卖店开业不红火的情况比较少见，一般一个新店开业，通过开业庆典、促销等活动都可以拉动销量，都会赚个“开门红”。然而，大部分专卖店的红火也就到此为止了。原因何在？专卖店产品线太窄、组合不合理。专卖店的产品组合能力高低直接影响着专卖店的盈利能力。同样的产品，有些厂家的产品线不够长，就几款好产品，无法形成利润产品、走量产品、战斗产品这样最基本的产品金字塔组合，无法盈利。一些厂家的产品线不够宽，大部分只生产单一产品或几种产品，导致专卖店产品单一，在日益激烈的竞争面前，其持续获利能力很不乐观。例如，格力专卖店原来就只销售格力空调，后来加入了小家电产品。然而，小家电很难盈利，仍是空调绝对主导，长此以往，盈利能力很不容乐观。
第三种，市场管控不到位，无法规范市场。一些专卖店通过厂家的产品组合、推广以及专卖店自身的努力，专卖店盈利还没有问题。但是，很多专卖店体系现在的市场秩序管控却成了大问题。尤其是到了三四级市场，窜货、乱价的行为非常普遍，厂家如果疏于管理或者限于能力无法管理，那么，专卖店无论如何努力也无法盈利。在三四级市场，本来渠道秩序就非常乱，炒货、窜货是家常便饭，而专卖店作为品牌专卖，厂家如果不能严格限制其不能窜货、乱价，就对专卖店造成了事实上的歧视待遇。专卖店固守价格就没有销量，久而久之就没有什么积极性，于是也加入到窜货、乱价的大军中，与厂家玩起了“猫捉老鼠”的游戏，这样整个专卖店体系就名存实亡了，“品牌专卖”成为空谈。
家电制造企业要充分吸取成功的经验与失败的教训，结合自身的战略与目标、资源与能力，不好高骛远，而是将自身发展与专卖店的持续发展结合起来，脚踏实地，以完善的专卖店加盟、建设、管理、推广、服务体系，实现厂家渠道效能最大化与专卖店盈利能力最大化的均衡，这才是一条共赢之路！
原载：《现代家电》
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