爱华网Kuno Kolher是一个很特别的具有欧洲背景的管理者。他出生于瑞士,却对亚洲五彩斑斓的文化流连忘返。他大学的专业是财务,却在新加坡担任公司区域总裁的时候,修读亚洲文化研究的课程。他为瑞士企业在亚洲工作,却将更大的热情致力于从细微处观察中国本土企业。这么多类似的矛盾点,似乎都在证明一件事情,他是一个天生的文化漫游者,用他的话来解释就是,“我追求快乐自由的生活,汽巴让我的理想与职业完美地结合在一起,这是我最理想的选择。”
在和Kolher交谈中,他频繁地使用“完美”这个词,而这位事事追求完美的理想主义者,面对中国市场的挑战,却正在探索中国式的解决方式。
Kolher坦言,他在2004年进入中国市场以来,遇到了三个巨大的挑战。第一个挑战来自市场,他发现自己需要说服市场,为什么自己的产品卖这么贵?第二个挑战还是来自于市场, 市场需要什么?他发觉自己的那群欧洲同事都不了解中国市场的特点,而中国的同事又太年轻,不足以敏锐洞察市场的需求。第三个挑战来自企业内部。如何创新研制出适合中国市场的产品，这是汽巴在中国快速发展的唯一道路。Kolher为此倡导建立了中国研发中心。
这三个挑战,实际上就是一个不断对本土市场贴近的过程。与很多在异地奋战的管理者不同,Kolher更愿意将自己沉浸到当地的商业文化中,享受和接受身边的变化。他同时也把这一理念放在了亚洲人才培训的计划中。他说,不断的外派会让年轻人更懂得变通和更为宽容。
中国:挑战和管理
《商学院》:在制定中国市场战略的时候,你遇到了哪些最为艰巨的挑战?你如何解决与总部战略相平衡的问题?
Kolher:第一个最主要的挑战是,你需要在中国市场用完全不同的方式来解决问题。我到了上海发现,我们的产品比同行贵很多，而我们的全球价格框架就是这样。我需要一方面与总部沟通本地化的特点,因为他们更多是在考虑推行全球一致的解决方案,而我需要把他们的思考拽到中国市场上来;另一方面我开始致力于在中国建立研究中心,制造适合中国市场的产品,这也许能够解决第一个挑战带来的问题。
第二个挑战就是真正地理解中国市场的需求。我们需要不停地问自己:到底什么对于客户来说是重要的?我们远远不够清晰。这方面的一个潜在原因是有文化差异的障碍。不同地区、不同民族的人在一起工作,总会遇到文化的差异问题,这也对我们的市场推广带来挑战。因为你不可能期望从国外到中国的员工,或者不同文化背景的员工,对于中国市场有更为深刻的了解。
第三个挑战是建立核心竞争力。创新是我们的核心竞争力, 销售是另一个重要的核心竞争力,我们对客户销售的不应该仅仅是产品,我们还应该为客户带来价值。但是国内的客户有一个特点,就是价格驱动。他们往往会先考虑价格,然后再考虑我们的产品会帮助他解决什么问题。所以这对于我们来说也是一个挑战,因此我们需要非常优秀、有教育背景的人员来加入销售和市场的团队中,要做更多的培训。这也是很多其他公司正在面临的问题。
《商学院》:你如何说服全球CEO来提高对中国市场的资源投入呢?如何解决总部决策与本土执行之间的分歧?
Kolher:这并不困难,因为我们现在的COO曾经为亚洲市场工作了20多年,并且在1998年时他本人在亚洲待过很长一段时间，所以他对中国的情况相当熟悉。
我们的组织架构是扁平的。我们的高层管理者来自5个不同的国家,管理非常国际化。比如CEO曾经在ABB工作过,在那段工作经历中,他几乎每年都要来中国,所以对中国市场也很了解。
当然,尽管如此,我们还是针对中国市场的不同观点争论过多次。举个例子,我们申请在中国增加生产设施的投资,对于汽巴中国来说,可能是个非常简单的问题;但对于全球管理层来说,这意味着要让公司关掉原来在美国的旧厂,在中国开设一个新厂,除了费用和成本,他们需要考虑更多的因素。
这就是为什么我们将制造基地从西方转移到东方花费了很长时间的原因,所有的决策时间漫长,因为在过去的数十年，公司在美国投入了巨大的资产,那时他们并没有足够意识到中国市场能够带来的驱动力。但最终他们只能接受这样的决定。
《商学院》:怎么样让你的市场人员更了解市场的需求?
Kolher:总的来说,培训他们是一个重要而且必要的工作。我们的市场经理都很年轻,你需要他们不仅仅思考本土化,而且要考虑到区域的不同特点，比如广州和上海的区别就很大。
我们同时还努力让他们拥有不同的工作技能。因为素质的差别并不仅仅是教育背景的差异,有时是一种经历的不同。我们派他们与不同国籍的员工一起工作,因为这样他们会不自觉地比较自己与其他亚洲员工或者欧洲员工之间的差别。这种能力的比较和学习可能会提高对市场的理解能力。
汽巴中国的中层都非常年轻。而在欧洲,一般人们在40岁才能获得比较高的职位，不过在中国,这个年龄向前推了10年。更多的国外企业选择从中国台湾或者新加坡挖掘人才,而我们则愿意用年轻的员工。但针对年轻的管理者,我们需要给他们培训,这样在他们进步之后,他们会用这套方式培训自己的手下,再次教育了更为年轻的员工。
《商学院》:很多企业对于中国研发有所顾虑,包括对知识产权的顾虑,你是如何实现在中国市场的创新呢?
Kolher:目前，汽巴精化中国所占的市场份额在7%以上,本土研究中心的产品刚刚开始,仅有两个产品刚刚研制成功。我发现,很多中国的本土公司会找研发机构合作来创新,而很多跨国公司都是在自己的创新基地埋头苦干。我想我们也应该越来越多地和第三方的研发机构合作。这是另一个新的趋势。现在我们就已经开始了和上海一些大学等机构的合作。
关于知识产权,解决的方法很多样化。一方面我们需要做内部的教育,告诉员工什么样的事情可以说、什么样的文件需要保密。让员工有自发的保护意识很重要。另外,从外部来讲,如果我们产权受到侵害,也会通过法律来保护自己。而且我感觉现在的外部环境是越来越好了。我个人认为,知识产权的问题没有人们猜想的那么严重。还有一个可能就是,我们是B2B的行业,所以这方面的困扰并不突出。总的来说,最近几年我们的情况还不错。
外派：宽容和责任
《商学院》:听说你们有一种非常吸引人的制度,如果一个员工移民了，可以为他在他的新住地设立新的工作岗位,但是身为管理者,你如何来解决这一决定与成本之间的平衡?
Kolher:我们有这样的政策,目的是为了给员工提供更好的工作环境。当然,这是一件花费不菲的事情,但是我们更加看重长远的投资回报。举个例子说,我们有一个人才库计划,因为我们需要更多的亚洲管理者。我们每隔一段时间在整个亚洲选择25个人,把他们培养为具有潜力在未来登上亚洲总裁职位的领导人。为了让他们获得更好的发展,我们把他们派到不同的国家工作。
这不仅仅是一种平常的工作调动,更是一个为期4年的考验。因为你不仅需要适应当地的环境,还要学习当地的商业文化。他们必须拥有这样的经历,处理足够多的各式各样的问题,才能够学会宽容,才能对商业变化有高度的适应力。
《商学院》:是什么驱动你长期在亚洲工作?并不是很多人乐意长达数十年的外派工作？
Kolher:这需要复杂的回忆,哈哈。当时我只有20多岁的时候,经常变换工作。因为我的专业是会计,所以我可以轻易地在不同的行业和公司之间跳来跳去。当时我的目标是找到一个可以在国外工作的职位，因为我发现很多升职的可能都在外派的过程中。
半年后,我找到汽巴一个可以外派的职位,在瑞士的总部巴塞尔尔。我在总部待了一年半,就被外派出去。我先是去了澳大利亚,然后是日本、印度尼西亚、中国台湾。后来我经历了诺华和汽巴的分家事件,这次事件使得新加坡一个亚洲管理职位有了空缺,于是我从中国台湾调去了新加坡,负责南太平洋地区的市场,包括澳大利亚。我在这个职位上工作了8年。
3年前,我到了中国,负责日本、中国内地和台湾地区、印度尼西亚等北亚市场。
在这期间,我有很多老板。在一个激励型组织内部,你的业绩总是在不断的考核中,一旦胜任,你就需要承担更多的责任和义务。在不断的外派角色变化中,我对他们负不同的责任,然后他们给予我不同的机会。
所以一开始,我也是从前面提到的25人人才计划库向上发展的。但我认定自己的目标是做长期外派的工作,而很多我原来的上司都慢慢回到了总部,他们一般外派不会超过4年,而我在这里待了十多年。
因为外派总是会遇到家庭的原因。幸运的是,我的家庭为我解决了这样的问题。我说服我妻子一起外派一年,她同意了，随后她也开始喜欢上这样的生活。现在我的孩子在美国的大学里读书,所以我的护照上开始出现越来越多的美国签证。我觉得这一切都很好,孩子不断地换学校,让他学会理解不同的文化并学会宽容。
我曾经在新加坡学习过文化研究,亚洲的文化丰富多彩,差异巨大,我有很大的好奇心,想去了解不同国家的人文，我的工作也正好提供这样的机会,这让我的生活不那么乏味。
Kuno Words
关于企业文化:
公司文化并非是宣传册上的词语,而是形容一个人如何从事他的工作和事业。如何向别人说自己的公司文化是什么，也许是一件容易的事情,但是如何向员工解释公司的文化特质，则是一件比较困难的事情。需要花费心思去让员工真正体验到自己公司的工作方式。
Kuno Kolher
汽巴精化（Giba-Geigy Ltd）北亚区总裁。汽巴精化是总部位于瑞士的医药公司。Kolher在利兹大学获得亚洲文化研究生学位,他同时还是瑞士注册认证会计师。
Kolher在1986年加入汽巴精化。1988年,他担任汽巴精化澳大利亚公司的管理者。1990年,他担任汽巴精化台湾地区公司的财务总监。1995年,他回到台湾担任地区公司总裁及首席财务官,直至汽巴精化从诺华制药中分离出去。1997年,Kolher被任命为南亚区总裁,负责澳大利亚、新西兰和南亚地区业务。2004年,Kolher被任命为北亚区总裁,负责中国内地、中国香港和台湾地区及韩国、日本。
