爱华网前言
本报告是基于我本人在上海金荣油脂有限公司(作者注:为了避嫌,此为化名)累计4个月时间实地深入调研所汇总并整理出来的。本报告是以第三者客观角度、基于现实状况的诊断分析报告，并不是全面解决方案。其中一些思想和观点参考一些经销商、终端客户、区域人员、管理人员等。值得说明的是尽管本报告分析对象是上海金荣油脂有限公司,但很值得其他一些企业，尤其是民营企业管理层评析参阅。本人才能拙浅,全作抛砖引玉，仅供营销界朋友交流讨论。
金荣公司发展背景
上海金荣油脂有限公司（以下简称“金荣公司”）自上个世纪九十年代初成立以来已经近15年，历经中国改革开放最蓬勃的时期，整个国家宏观经济状况是从计划经济向市场经济迈进，整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场，企业发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以客户为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得企业不能再陶醉过去辉煌岁月、墨守陈规、刚愎自大，而要通过构建规范的现代企业管理体系、塑造自身系统竞争力等等来获得稳定上升的市场地位。
金荣公司的起始点源于政府机关下海的老板早先经营精炼棕榈油生意，然后构建从事烘焙油脂的产销一体化的企业。期间还与上海肉类食品厂由于产权交易债转股事件一度生产猪肉松、鸡肉松、牛肉干系列休闲食品；通过一笔从美国境内融入的资金，拥有合资企业的身份，享受一定政策优惠。为中国焙烤食品糖制品工业协会的建立捐助一笔资金，成为理事单位，在行业内拥有一定的发言权。
金荣公司位于上海市乡镇，宏观经济大环境来看有失有得。“失”的是上海区域的经济改革步伐明显晚于广东沿海，一度是全国计划经济标杆、国有企业天下的上海的市场经济氛围和思想观念明显落后，一定程度上依然缺乏开放自由的市场竞争意识，而擅长行政干预计划经济的“官本位”思想、行为习惯、工作风气在企业内相对明显；“得”的是上海发展前景和重要性终于得到国家领导人的审视，一批精明强干、政绩卓著的上海市政府领导升迁为中央领导人，区位的扶持政策优势大大凸现，非公有经济享受到比较多的优惠条件并得到迅速发展。
金荣公司成立初期，全国烘焙油脂行业正处于起步阶段，烘焙产品大部分还停留在简单地使用植物油或动物油阶段。那时金荣公司战略性地首创了国内麦淇淋、起酥油专业化、细分化生产之先河，从而得到快速发展。金荣公司期间“卖油脂奖轿车”的造势在行业内具有相当影响力和知名度。尤其是经销商年会的组织形式让人耳目一新，比如"龙华佛文化年会"、"俄罗斯风情游年会"、"马尼拉之行年会"等，这些活动赢得经销商的交口称赞和同行的关注。这个辉煌时期一直持续到2003年10月在行业内率先涨价为止。此后，由于行业内竞争企业数量增多，烘焙油脂的价格战出现，市场竞争格局变化等原因，金荣公司开始步入销量急速下滑的历史低谷。截至目前还依然处于有限竞争态势，处于前后夹击的境地。在后进企业奋勇直上的境况下，金荣公司的市场份额相比辉煌时期、相比后进企业来看，出现了相对萎缩态势。
民营企业的通病
据专家调查显示，目前我国68％民营企业的生命周期都不超过3～5年，很多民营企业经过一段辉煌岁月之后就坠入衰败境地，甚至从此消逝匿迹。而金荣公司已经拥有近15年的发展历史，成功的原因在于公司是中国焙烤食品糖制品工业协会主要赞助发起者和理事单位、公司是行业内唯一拥有两家科研实体的企业、公司鉴于自身现有资源限制而选择的差异化集中发展战略、公司借助外脑对人力资源系统进行咨询服务等等多个方面。但作为民营企业，金荣公司或轻或重地也依然存在一些通病：
61557; 缺乏可行性分析。产品开发和价格设计期间，没有进行细致分析，完全是凭借着一种感觉、经验加少量的数据依据就进入了市场。产品投入市场后，才发现很多想法与实际有差距，许多问题事先设计好，从而错失良机。很少广泛征求市场一线的意见和建议，只是中高层座谈而定，这种没有建立在市场可行性分析研究基础上的产品，失败是必然，成功是偶然，不是新品大幅度抢占旧品销量 就是新品出货严重不足。
61557; 市场信息收集使用不够。没有有效建立市场信息收集渠道，造成市场信息支离破碎，没有形成整体概念；市场信息分别在某个人或某些人那里，没有形成信息共享，造成企业内部信息不对称，导致内部交流和沟通出现障碍，从而无法促进企业营销效率。此外，没有建立与客户的信息交流平台，尤其是近些年，企业中高层也很少深入市场一线调查研究，收集非常重要的第一手信息动态，凭着不是杜撰过就是修缮过的简单二手信息，纸上谈兵、按图索骥，凭主观经验进行分析判断，加上急功近利、急于求成的心态和没有章法的强硬管理风格，而不是从满足市场实际需求变化来进行营销上“推”和“拉”的工作，以“为客户创造价值”作为出发点来获取自身利益的不断增长。
61557; 企业文化建设严重滞后。由于企业文化建设的滞后使得企业对员工没有凝聚力、向心力,无法形成企业上下整体思维的共识，无法形成人性化管理氛围。主要原因在于民营企业家自身素质的束缚及对企业文化建设的不够重视与误解、管理方式中的误区等诸多方面造成人员流动率非常大，没有一直相对稳定的团队。在这样员工与管理者互不信赖的环境下，企业没有共同价值观和魅力，员工对企业没有忠诚度和归属感，企业对员工缺乏信任和信赖，相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系，企业持续稳健长久发展只是幻想。
61557; 营销近视症。很多民营企业所有者或经营者不适当地把主要精力放在销售量上，忽视市场现实需求及运作规律；显得急功近利、急于求成、以自身销售量为关注点，没有通过营销创新、为客户创造价值来满足市场实际需求，这些都导致企业丧失市场，失去竞争力。营销思路和方式停留在传统的、原始的贸易型营销方式上。往往注重批量交易，强调开发大客户，注重面向客户开展销售攻势，而忽略品牌对客户的吸引力，品牌拉动力非常小。此外，一个企业要重视企业自身的利益，但也要重视在涉及到营销渠道成员和客户之间的利益分配关系，企业如果片面追求自身利益的最大化，难免会导致发生损害客户利益或者无法兑现的承诺满天飞的现象，那只会得不偿失。
61557; 人才培养意识缺乏。一些企业总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。企业经营管理者都知道人才对企业的重要性，但是他们并不知道怎样更好地造就公司自己的人才。很多民营企业不会也不愿栽培熟知企业状况的资深基层员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进企业，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违，空降兵在没有完全适应企业风格状况下大动干戈，搞得企业面目疮夷，不得不离开，然后企业又另觅空降兵，而资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去，从而企业陷入恶性循环之中。
61557; 用人观念传统生硬。有了人才而不会利用，不是大材小用就是小才大用，这无疑是民营企业的一大悲哀。主要原因在于企业的人才战略模糊及配套措施缺失，核心原因是组织架构设置以及部门职能、岗位职责事先没有明晰确定，从而无法明确每个岗位的责权利、工作标准，延伸出来就是薪酬体系不合理或者随意性较大。企业内部无法形成一个清晰的人才梯队，造成很多工作无法延续，没有有效积累和总结，甚至在市场上也留下很多遗留问题。一些企业的高层管理者，对一些事情稍不顺心，就轻率地发泄愤懑，轻者大发雷霆、贬斥攻击，重则扬言要严惩开除，在这样缺乏科学规范管理和人性化管理的氛围而非常感性的企业氛围，久而久之，让员工没有安全感，因而许多员工选择另谋高就也就是情理之中的事。
61557; 忽视对员工的培训。大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病。因为很多企业的前期都是作坊性质的生产或者商贸起家，随着国家水涨船高的经济大气候而发家致富，其实根本没有任何规范的管理思想和行为，大多是凭借感性管理，从业人员的整体素质低、技能差，企业经营者从降低成本出发，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售系统。如果想让销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。
61557; 企业管理不够科学规范。困扰中国企业管理的魔咒是：在一群人中，有一个人站起来必然要有九十九个人跪着，管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。科学规范的营销管理的目的其实就是为了降低成本，提高工作效率。由于企业管理不到位，造成整个企业如一盘散沙，职能部门之间各自为政、本位色彩浓厚，区域销售人员散兵游勇、天马行空等等，这些都会制约企业的发展。管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜企业现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。民营企业的管理既不能是“老板”的“一言堂”， 事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；也不能是管理层靠主观经验判断、简单粗暴地行事，发现问题治标并不治本；而要注重以人为本、以法治企。
管理风格
金荣公司管理风格存在一些问题。传统地认为管理者就是监视、监管、监控部属工作，中高层管理者只是相互交谈，相互发出便函，确信一线的工作就此运转正常。他们往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为那些看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，将他们时间浪费在琐事和汇报上，紧盯着他们，无法使他们产生不被信任的感受、同时自身也失去自信。在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的主动精神。高层管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于专执型管理风格，也叫“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通，如果在在政府机关部门内或者处于起步阶段的中小企业这种类型管理还比较容易被接受，但是在急剧变化的市场环境下，现代企业需要企业内每一个员工贡献他们最大的智慧和能力，他们绝对无法承受压抑和恐吓的管理风格。国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。
管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。企业最高管理者只有一个工作内容就是“定战略、搭班子、组队伍”。根据企业内外各种资源组合来制定企业发展战略和发展规划；招揽最合适的人才或合作伙伴来搭建精明强干的中高管理层；依据高效的组织策略、系统化的培训来建立职业化队伍并维持队伍的相对稳定性。简而言之，高层管理者应该是知道干什么。
中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在启发，重在感化。中层管理者应该是以身作则，教育启发，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的企业文化氛围，而不是冷漠、功利、管制、斥责等氛围。只有加强企业文化建设，才能增强员工对企业的凝聚力、向心力，从而形成上下一致的共同价值观和行为模式，企业运作效率将成倍提高。企业文化建设包括企业价值观、经营理念、制度规范、企业内外部交流平台、团队活动等。中层管理者对员工要怀有同理心，管理人员亲切随和、笑容可掬、不摆架子，能够有效地与员工顺畅无碍地进行沟通和交流，指导和扶持，使得员工对公司有归属感，管理者和员工感受到平等的意识，如此企业上下一心同舟共济，员工对企业怀有深厚感情和道义，他们将自己的潜力发挥得淋漓尽致。简单而言，中层管理者应该是知道如何干。
基层管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”，把丑话都说在前面，一切都按制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。此外，作为基层管理者最关键的是不要被自己的利害或感情、知识或成见所迷惑，公正公开公平地判断事情，避免主观臆断，感情用事、包庇纵容或者借机打击报复、恶意压制等，甚至拿个鸡毛当令箭，那样肯定在团队中造成激烈的反应。简而言之，基层管理者应该是知道怎么干。
无论什么层次的管理者都需要以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。现代社会的企业员工不是以前可以被奴役或剥削的时代，也不是计划经济时期被企业所束缚或管制，尽管没有工会组织来维护他们的利益和情感，但他们都有自己的思想和认识，面对众多更好的机会选择权在他们。
在人员管理上，到底如何实现人性化呢？不是将“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。人性化管理不一定靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是，作为管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，公司的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，就算严厉批评他们，他们也会理解的，而不能求全责备、苛刻待人。作为管理者要高度肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。
金荣公司要企望突破性和跳跃式发展，那些官本位的管理作风、商人的管理习气等都需要竭力改变，只有现代化企业管理思想和风格才是一切发展的根本。否则即使上OA软件、财务软件等，即使参加短暂临时的培训课程、户外拓展训练等，也会无济于事，如同给一个普通老百姓配座高档宾馆，依然不会有所发展，反而是浪费。
战略选择与实施
金荣公司的目标细分市场是那些生产中高档烘焙产品、对烘焙油脂要求较高的终端客户群；产品定位于中高档；目标竞争对手是以南侨油脂为主的中高档烘焙油脂厂家。发展战略基于拥有两个科研机构和有限产能的限制，选择集中差异化的发展战略，致力于用差异化的专用、专供油脂产品来满足目标市场客户的需求，以避免与竞品陷入价格战恶耗之中。但是在市场一线具体实际操作中表现出的实际状况并不令人乐观。此外，企业发展战略目标缺失，也就是金荣公司“是个什么企业、将是什么企业和应该是什么企业”这样战略思路上没有清晰明确，从而企业没有中长期发展规划，没有明晰的发展方向，员工没有使命感，企业人力、财力、物力等资源统筹分配也就没有侧重点，所有营销工作的寸光仅仅盯住短期的销售指标上，从而造成营销系统上下难免出现强奸市场的现象。
市场上类似战略选择的企业也有。如多普达通讯公司自诞生之日起就专注于高端智能手机的开发，避开与市场上摩托罗拉、诺基亚等通信巨头规模价格战的正面竞争交锋，而选择高档智能手机市场，市场定位与高端商务人士，其产品的操作系统依靠微软，芯片由英特尔生产，GSM／GPRS通信模块来自于德州仪器，加工工艺及部分生产技术由台湾宏达提供。在TCL、波导等国产手机巨头纷纷进入寒冬，多普达05年实现营收为1.3亿美元，净利润为800万美元，被美国盖洛普公司支持评选的“21世纪奢华品牌榜”之“中国十大顶级品牌榜”，并是该榜中唯一入选的手持移动智能终端品牌。多普达公司提出了2007年的目标：力争在2007年在智能手机领域做到三个第一，即市场占有率第一、企业成长第一，并将多普达打造为中国智能手机的第一品牌！
差异化发展战略有助于中小民营企业发展壮大，避开行业巨头的规模价格竞争，但是成功地实施差异化战略并持续发展壮大的企业案例并不是很多。除去国内特有的复杂经济社会环境和消费需求状况因素外，主要原因在于：
1 抉择
在很多产品领域，客户出于消费习惯或传统认知，对差异化的产品非常小心，如食品和其他基础性产品。生产基础性产品的企业使产品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全产业范围内的客户都了解公司的独特优点，也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
如果为客户实际带来的核心价值与其他也有附加价值的基础性产品差别不大，那么客户对差异化的要求就不是那么明显，即使具有差异化的欲望，对客户来说可能得不偿失。很多生产原材料，无论企业是如何的追求差异，客户总是以价格和质量为选择要素，毕竟客户要为他们的客户和自身利益着想。
因此，不分析自身产品和客户需求的特点就贸然导入差异化战略，即使公司可能使客户数据库中的客户数量增加不少，但企业的利润并不见得会同步增长。毕竟如果规范地实施差异化集中战略总是成本高昂，如：广泛的市场研究、专业的产品设计、高品质的原材料、周密的客户服务等，那么实现差异化战略将意味着以成本为代价。
2 准备
差异化战略抉择已定，那么如果差异化战略只是决策层和管理层达成共识，而尚未被执行层知晓和拥护，事实上，这种差异化战略，所谓什么与众不同只是口号而已!在实施差异化战略的初期积极性空前的高涨，对目标客户和竞争者的也有分析，但就是不知如何融入和使企业上下协同作战。
当企业决定实施差异化战略之时，应该对企业资源状况、产业发展趋势、市场发展趋势、外部竞争现状、员工素质和觉悟等有全盘了解，否则极易使差异化战略流产并惹来笑话，那种挫折感更容易使人员涣散。当企业决定从产品技术层面上实施差异化的时候，就应自问：现有的企业技术人员对差异化理解吗、对他们动员过吗、企业有实际配套的支持措施吗、必备的人才到位吗、后续人才储备计划制定了吗、生产一线的员工做好调整生产方式的准备了吗、产品品质是否能够非常严格管理、营销人员有无制定相匹配的营销方式呢等。
融入差异化战略关系到企业的市场利益和战略执行的成败。所谓的融入就是在充分了解差异化战略的基础上，使企业上下能很快从原先的战略方式中脱离出来并适应现有的战略，同时将差异化战略分解后落实到每一个岗位和员工头上，并真正发挥作用。
3 实施
实施差异化战略可以体现在企业的竞争形式、技术研发、产品设计、生产工艺、品牌建设、营销模式、服务和价格等等诸多的环节。然而，有很多企业只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具体的表现有：狭隘地认为差异化只是在产品层面上力求差异；创造差异的方式非常机械；创新意识和全局意识不足；目标客户并没有表现出对差异产品的热衷而盲目差异等。很多情况下都像是“自渎”来实现快慰的感觉，从而很多经销商和客户以为金荣公司只不过找了个冠冕堂皇的托辞来提升产品价格，其他营销环节与竞品相比并没有很好的表现。
策略规划
如果把开发通路市场比作种田，把开发直供终端用户比作打猎，目前金荣公司一些区域只有一个人或几个人的编制，面对众多竞争对手的众多人，面对幅员广阔的田地、面对狡猾警觉的猎物，要想很好地通过种田打粮、摄取猎物获得不断增长的收获，只有一种可能，要么我们区域人员可以依靠科学高效的农业技术指导和利用现代化的机械化工具；要么是神枪手，武器精良、枪法准确。这种可能目前在很多区域并不存在：一是缺少营销本部相应的资源支持和配备；二是缺乏营销本部统一的工作部署和合理规划；三是缺乏营销本部有效地工作指导和协调；四是一线员工欠缺应有的个人工作技能、谈判技巧；三是人员不断变动不得不重新熟悉市场状况、重建客情关系等等。在这种缺乏协助支持、缺乏规划指导、缺乏高效培训、缺乏信任的情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标，命令要求亩产必须达到多少斤或者必须打到5～7个猎物就是一厢情愿的想法。有人说土八路都打败了正规军，但是毕竟还有基本的战略部署、策略规划和战术计划。
1 产品策略
金荣公司的产品要从功能、用途、品名、规格、包装等角度来满足客户的现实需要而设计的。新产品开发一定要建立在对不断变化的市场需求调查分析基础之上，对日常性地从经销商、终端客户、一线员工那里收集各种各样市场信息进行分析研究，而不能闭门造车、想当然而为之，要以“客户为导向”，而不是以“生产为导向”进行产品开发。
产品要成系列或者组合，有助于一线人员为客户提供产品套餐或者选择菜单。比如有些是重点打击竞品的产品的走量产品；有些是金荣公司主打产品的利润产品；有些是独具一格，衬托企业技术实力的形象产品等。产品技术上先不说一定要有什么专利，也要有自身独特的亮点，而不是与同类竞品相差无几，可替代性很大。
对于新产品上市前要进行试点，而不是“王婆卖瓜自卖自夸”，不能自己想当然认为好就是适合市场需求，要征求试点市场的意见和建议进行完善修改，减少营销阻力，尽量避免大范围上市后出现品质问题或者滞销局面，使一线人员的工作陷入被动局面，市场受到负面影响。
品名很重要，值得严谨的斟酌考虑。避免由于品名不适合限制使用范围，或者让客户望文生义产生模糊理解和使用。
内外包装也要切实从客户储存、运输、使用的角度出发进行设计，而不是简单自利地从成本上考虑。比如，很多竞品的铁桶外有双拉环/纸箱外有捆扎带，这些都是从客户利益出发设计，金荣公司却一直没实际行动。
从本质上看产品是提供给客户需要的价值，其实客户认为最满意的是他们自己所选择的和所需要的。
2 渠道策略
金荣公司目前有三种渠道运作模式。一则依靠经销商、分销商的各种资源优势，如资金、储运、客情关系等来开发区域市场，签订经销合同；二则是依靠经销商的仓储、物流等资源与目标终端客户建立合作关系，签订三方合同，资金由终端用户直接汇至金荣公司，金荣公司再按一定比例金额返回到经销商作为利润；三是公司与目标终端用户直接建立合作关系，签订直供合同。
第一情况适合经销商在当地区域市场享受很大的影响力和号召力，能够辐射所辖区域市场大部分中小型终端客户，产品多为通路油。第二种情况适合我司开发的中型以上终端客户，产品一般为通路油或专用油，金荣公司可利用经销商来维护区域市场。第三种情况适合金荣公司自行开发的大型终端客户，需求量大，产品多为专供油。采取哪种渠道模式必须结合当地区域市场综合状况，可以采取单一渠道运作模式，也可以采取多重渠道运作模式，公司管理层不能强制要求。唯一衡量标准就是在现有资源条件下最大化占领区域市场的目标终端客户。目前金荣公司应该以第一种渠道运作模式为主，原因有：它是投入产出比最高的渠道运作模式、销售量的主要来源、区域人员配置非常有限需要依靠经销商资源。
区域市场的经销商设置可以独家，也可以按品项、区域、终端客户等设置多家，还可以深度分销开发下级县级分销商。经销商的选择很重要，不一定是当地最大的，如果与最大的经销商合作出现不快，反而使金荣公司受制于被动局面。但如果经销商综合实力不及，我们盲目坚持区域独家经销，也最容易使企业陷入被动局面。金荣公司可在经销合同中预设前提条件，埋下伏笔，但需要注意的是避免由此引起区域市场的恶性震荡，陷入瘫痪状态。金荣公司最致命的是经销商选择标准的缺失，没有一个基本框架可以参考，比如经验、资金、仓储、人员、信誉等，而是有区域人员自行任意寻找，都是给区域市场埋下各种祸根。
金荣公司应该有效运用激励政策来激发渠道成员销售的积极性和主动性。返利、奖励都属于激励政策，它们的兑现可建立在对经销商或终端客户的考核基础之上。在返利方面，可采取月度、季度，而不一定是年度。完全可以采取模糊返利政策，也就是具体返利大小一定是依据企业对经销商考核评估结果，在一定程度可以规范要求销售额、应收帐款以及价格体系等。奖励政策内容很多为非常规性，诸如首批进货奖励、重点品项销售奖励、月度/季度销售排名奖励等等。金麦在营销的渠道推力方面略显乏力，没有一整套细致的经销政策（包括考核和激励）用来提升渠道的利润空间、激发其经销热情，只是简单粗暴地使劲逼迫区域人员卖命徒劳。
3 价格策略
金荣公司一些产品过分乐观制定出厂价，最后并不受到市场的接受和欢迎，尤其在通路油方面。撇脂价格策略可以采取，关键是产品是否真的与众不同、市场上不存在同质化竞争。
价格的制定可以根据生产成本、管理成本、期望毛利等进行叠加（以生产为中心），可以根据目标竞品的价格倒退产品价格进行成本规划（以营销为导向），也可以根据客户普遍接受价格进行成本核定和出厂价核算（以客户为导向）。这些价格制定策略需要综合权衡考虑。选择什么策略直接导致销量的大小。
价格体系的设定，一定要确保经销商合理的利润空间。除了统一出厂价，也可以硬性要求可在一定幅度范围浮动的对外供货价，但通过有前提条件的模糊返利政策来变相提高经销商利润空间，从而激发经销商经销积极性，这样既可以管控市场价格，也可以规范经销商销售行为，比如应收帐款及时回笼。
4 促销策略
金荣公司对于产品的促销政策，尤其是通路油方面模糊不清，非常随机。营销本部没有很好主导，进行合理的统筹规划,既没有结合市场状况变化及时进行销售拉动,也没有有针对性地对那些滞销产品品项。作为营销本部应该根据销售季节的变化以及市场上竞品促销变化提前谋划和分配做好迅速应对，除非金荣公司选择放弃不参与竞争，但是区域市场的销量要求一直较高，这是很矛盾的地方，使得一线员工压力无处不在。
金荣公司可以根据由差异化战略决定高端营销策略，可以不选择任何促销活动，但前提是与众不同无可替代的优质产品、强势卓越的品牌形象、互动且和谐的中高层客情关系、附加值高效的技术服务、顺畅快捷的物流反应速度等，如果无法做到这样接近垄断市场地位，就需要参与市场竞争，而不是夜郎自大、想当然为之。
促销不能简单地认为就是价格促销，完全可以通过品牌联合促销来实现，而且不会伤害品牌定位和形象。比如金麦油脂与知名品牌的其他食品工业原料在全国或区域阶段性进行联合促销活动，形式不外乎坎级买赠或折价。目的在于提升终端客户的采购频次和进货量。这种形式在消费品行业非常普遍，其实也可以借鉴过来用在食品工业原料产品，与众不同的理念就应该无处不在体现，值得注意的是需要巧妙的商业谈判，达到两个厂家和经销商多赢的目的。
5 品牌策略
金荣公司目前在品牌塑造方面工作非常薄弱，根本体现不出永创第一的品牌理念。一个企业要想做强，必须在市场上塑有强势品牌形象和地位，这样才会有品牌号召力，即使产品价格略高，客户也还是对金麦品牌信任信赖。品牌塑造可以通过行业公关活动、广告、软文、宣传品、礼品等等很多方式实现。品牌的塑造目的不仅只是停留在知名度上，而应该在美誉度、忠诚度上做足文章。
金荣公司应定期或不定期主办或协办组织全国性或区域性的行业比赛活动，比如金麦油脂杯烘焙技术擂台赛等，比赛现场用油全部仅限于金麦油脂系列产品，目的在于提升产品在行业市场的影响力，尤其是针对终端客户。
金荣公司一直在烘焙行业杂志刊登广告，但是也没有及时主动将杂志发送出去目标客户，尽管杂志社本身也在赠送,但是金荣公司的很多目标客户还是不一定看到,造成刊发广告变成只是给杂志的变相赞助。这一点值得重视，做了就要做好做透彻。
此外，尽管食品工业原料做电视广告几乎没有，但是看到类似AMD中央处理器、利乐包材、杜邦莱卡面料、彩棉、玉柴动力、时风发动机等诸多工业品品牌广告亦频繁露脸于中央电视台，成为工业品品牌营销的时代先锋，从中我们可以看到工业品品牌营销的发展大趋势。这种做法专业术语叫跨位营销，比较适合商品的关键组成部分（原辅料和零部件），采取跨位营销策略可以提高企业在整个产业链中的地位，谋求更大的话语权和利润。差异化战略的实施不仅只是所谓的产品创新，更多还要营销创新。不能够始终都是传统的、原始的贸易型营销方式。
目前金荣公司在宣传物料上，除了产品宣传册、单一产品的单张以外几乎都没有，即使是产品宣传册也是别人申请才想起来发送，而不是积极主动配送。宣传物料的制作和配送一定要及时，包括产品宣传册、产品单张、产品海报、易拉宝、广告年历等等。此外，金荣公司在礼品上除了围裙外十分缺乏，比如油笔、杯子、记事本等等，这些都是作为客情建立和培养的小道具，往往小玩意大作用，这一点不能忽略人的一些心理。
6 区域拓展策略
金荣公司在区域拓展规划上存在明显缺陷。从人员配置、资源投入等方面来看，根本没有核心市场、重点市场、一般市场的概念，全国几乎一刀切。从而造成后续的目标下达、绩效考核也是没有章法，存在不公平，人均销售任务差距很大，但是绩效奖金一刀切，这都是人员浮动的极大隐患。
金荣公司中高管理者应该明确区域拓展规划整体思路，明晰核心、重点和一般区域到底是哪些，从而有倾斜性配置人员数量和质量、各项资源的投入力度等。而不是撒胡椒面，区域之间差别不大，造成区域人员在市场开发上总是蜻蜓点水，无法深入开发，维持老经销商老客户的状况。
7 服务策略
金荣公司在食品工业原料行业，行业内对服务的要求较高。在技术服务、销售服务上都做得不完善，造成市场积怨很大，经销商和终端客户对金荣公司的印象和形象变得非常差。而所谓的客户满意度调查形同虚设，不可能反应实际状况。
服务贯穿整个对经销商、终端客户管理中，市场营销的观念是通过服务来达到客户满意度，客户满意才能创造利润。“服务”是公司产品的“附加价值”，优质服务是现在市场竞争的一个有力的、不可缺少的策略和手段。良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。公司通过提供优质服务，可以稳定已有客户，强化客户的“忠诚度”，可以直接、间接获得客户对产品、对公司的需求，可以收集、了解竞争对手的市场信息，还可以增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意使用公司的产品，并进一步推广公司的新产品。
在技术服务方面，由于目前金荣公司技术服务人员的数量和质量都不够，造成无法兑现很多服务承诺。技术服务应从终端客户服务类型、每月服务频次、服务内容、服务规范等等进行规范部署。技术服务也代表品牌形象。专业人做专业事，烘焙师就是专做技术服务的事情。除非金荣公司进行高效系统的培训，培养技术和销售兼通的复合型人才。但实际上一些区域烘焙师自从应聘进入公司以后再没回到公司，没有接受过任何培训、训练，一直在区域，甚至连公司一些管理人员都认不全、叫不上名字。
在销售服务方面，营销本部的物流配送部门时常出现自以为是的做法，给经销商和区域人员带来诸多麻烦和阻力。常出现的问题：发货拖延、货品滞期、发错货、发错地方、货品外包装破损等等，这些问题无形给一线人员带来众多麻烦，需要费时费力进行沟通、解释、处理。都是一股脑将压力和困难推给销售人员。销售服务必须在及时性、准确性确保最佳状态。
组织体系
组织体系如同一个人的肢体器官。金荣公司在组织体系上，即部门设置、岗位职责、人员招聘、培训活动等方面存在一些问题，不是模糊不清就是主观随意变换，从而导致企业的组织执行力弱，配合度表现不佳。
1 部门设置
金荣公司没有构建客户服务职能部门，或叫客户关系管理部，造成营销本部没有正式地对经销商或者终端客户的信息交流、服务、管理的平台，仅仅在某些人的头脑里，危险在于：一旦相关人员离职，相当一部分经销商和终端客户也就随之消逝或者合作意向减弱；或者客户积怨无法疏解和无处解决，慢慢失去信心和信任。客户服务职能部门核心职能在于市场信息的交流反馈、投诉意见和建议的收集反馈、客情的维护和改善、合作合同的收集和保管、客户需求的汇总和反馈、销售订单的处理、应收帐款的跟踪、货品宣传物料的物流配送等等。这个部门直接与市场营销部、物流部门、财务部门等职能部门配合。我们都知道眼前的生意和客户关系的建立并不是相互矛盾，而是一种相互促进的关系。一个极度满意的客户将是企业最好的销售人员；而一个不满意的客户则会影响到近100个客户对产品的看法和情绪，这种口碑传播速度在市场中将是十分惊人的。
金荣公司之前设立的市场部现在一直缺位，造成大部分品牌策略规划和实施、促销策略规划和实施、市场信息研究分析以及宣传物料的设计制作等工作凌乱而涣散，由不是专业职能部门的市场部，而是由其实是销售部的市场营销部兼管，做的很急功近利、急于求成。金荣公司最应该通过有组织的、有专业能力的市场部门及时将市场信息收集上来并形成分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的市场营销作业。
金荣公司的市场营销部，其实就是销售部，职能发挥严重失败。几乎很少巡访现有经销商和终端客户并与之进行直接沟通；几乎很少巡视区域市场了解具体状况，从中发现市场契机和阻碍之处；几乎很少审视区域人员工作状态，人员都离职了还在纳闷之中；几乎没有对工作上的相对系统的规划、对区域人员进行有效指导。把大部分精力用在通过简单粗浅甚至杜撰的工作日志说事，凭主观经验进行草率判断，通过内部信息传递形而上地进行销售工作。最后在月底期间，歇斯底里、疯狂地催促紧逼一线区域人员要订单要汇款。
2 岗位职责
金荣公司很多岗位职责的不明确或者不清晰，造成不知道招聘什么人才、工作内容和标准是什么、怎么培养、如何考核等全然模糊不清，造成企业组织行为混乱不堪。新进人员恍然发现与应聘岗位描述严重不符，也不知道自己的角色定位，工作内容和标准不明晰。结果往往造成把不该考核的指标强加于上，把应该考核的却忽略。人员与岗位随意调动、安排，忽略专业岗位做专业事的事实，忽略“在其职谋其政”的古训，极易造成岗位与人员不适应、无所适从。技术服务岗位人员兼管销售工作，忽略“不是什么人都可以做销售人员”的管理训诫，加上没有有效培训、指导，明显让其自生自灭。
3 人员招聘
金荣公司在招聘方面，主要问题在于一些招聘岗位描述与实际岗位工作内容严重不符，造成人才望文生义，结果到岗后发现并非自身所长，给企业和个人都带来风险和浪费。要了解一些技术优势明显的人其实并不适合销售，同样销售的人才对技术也许一窍不通，这些都需要公司进一步培养培训。可笑的是一些区域烘焙师应聘到公司后再没回过公司参加任何培训活动，但所管辖的区域销售指标却不见得小，这对企业就是一种犯罪。
招聘方式应该多元化，除了人才网站、人才市场、行业杂志招聘广告外，对于中高级人才还可通过猎头公司招揽。也可以举办专场人才招聘会、行业内人士推介等。除了外部招聘，也适当进行内部招聘，真正适合企业的人才是企业自己培养的资深员工，并不是“外来的和尚”都会念好金荣公司的经，至少需要时间磨合、调整和适应。
招聘时机如果等到人才缺失的时候，那时企业部分工作已经陷入停顿状态，必须建立人才储备。对于区域人员，使新进人员在较好区域实习锻炼培养作为后备人才，一旦缺位即可补缺；对于关键性岗位，务必储备候补人才，这样工作有延续性，才不会使企业陷入被动局面，总是从新开始对企业来说是极大的风险，尤其是规范化管理还不完善的金荣公司。
4 培训活动
金荣公司目前在培训方面上严重缺失，尽管早些年培训比较多，但更多在于理念、心态方面。培训只有一个现实的目标，就是让公司整体员工素质和技能等同和大于竞争企业同档次员工的素质和技能，只有这样才能确保公司在市场竞争中具有一定优势。
培训内容包括新进人员岗前系统培训、工作技能技巧、工作标准和方法、行业知识、心态理念以及户外拓展训练等培训项目。但是更多的还是实战性培训内容，这是企业最需要的东西，并不是理念心态等相对空泛的培训内容。分层级递进式的培训模式其实是最有效，针对不同岗位层级的人员开展相应的循序渐进的培训内容，不断提升相应的工作技能等。
培训形式除了课堂式，对于营销系统人员最好的培训学习形式是可以互动并且交流座谈式。比如针对区域人员的述职交流会议，由于其素有的现实性、互动性、开放性、针对性、压力性，可以更好的提升整体区域人员的工作成效。每个区域人员对所辖区域讲述前一阶段工作回顾与总结、下一阶段工作计划和安排， 然后公司相关管理者与所有区域人员进行发现问题、提出问题、解决问题。当然，这其中需要比较专业、权威的人员参与其中进行点评和指导，否则容易成为混乱的牢骚大会。
此外，通过内部E-mail发送一些短小精悍的培训内容或者行业知识也是最低成本的培训方式。数据表明，采用这样类似e-learning模式较之传统培训模式至少可节约15%-50%的费用，多则可达70%，同时可使人们学习效率提高 25%-40%。
激励体系
金荣公司在激励方面做得不足，即包括薪酬体系、绩效考核、奖惩制度。这是造成区域人员流动过于频繁原因之一。
1 薪酬体系
一线人员的所有薪酬是由基本工资、绩效奖金等组成。
基本工资是薪酬中相对稳定，是员工基本生活的保障，吸引较高档次人才必需有竞争力的工资待遇保证。工资体系一般要按等级划分，可根据企业岗位分布情况等具体状况来设置，比如整体企业员工工资体系是6等6级，等、级越大代表具体金额越大。同岗位基本工资的等别一样，但级别可根据资历、工作技能、工作经验等大小进行区分。举例：区域经理都是4等工资，A区域经理是3级工资1500元，B区域经理可以是5级工资2500元。基本工资应该根据季度或年度等阶段性综合行政考核（包含绩效考核）进行变动，不适宜月度考核频繁变动，否则极大影响一线员工士气。
在工资与奖金比例上，业务型岗位与非业务型岗位因为工作性质及对销售实现的直接贡献方式不一样，所以采用不同的比例。业务型岗位工资较低，但奖金相对较高，工资与奖金比例为1：1.5以上，这样可以从薪酬设计上激发工作的主动性和积极性。非业务型岗位工资相对稳定、较高，但奖金一般，工资与奖金的比例为1：0.8以上。
尽管我们不能认为员工，尤其是一线人员都存有“给多少钱办多大事”的心态，但是员工会通过同行公司同岗位比较，考虑在目前公司中的薪酬是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司界定员工工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。 销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。而合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。
2 绩效考核
金荣公司绩效考核体系模糊不清，包括考核指标、指标权重、评估标准等。绩效考核管理其实就是结果导向管理，目的在于不断鞭策和激发员工实现理想的工作成效，奖惩那不过是手段。在绩效考核时，有些岗位可以用目标考核，有些岗位用标准考核，有些岗位是标准加目标一起考核，如财务经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等工作，是属于每天都必须完成的工作，可以用相应的标准考核，而提交财务分析报告等就是阶段性的工作目标。
考核指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，公司的需求是什么等等必须在考核指标上得到及时的体现。另外，随着公司发展态势、市场状况变化，考核指标都需要及时增减。不仅考核指标要及时调整，指标权重、评估标准也可以要因时而调整，这样才能及时反映公司的经营重心。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
目前金荣公司对销售人员绩效考核指标已经简化，但是考核方式还比较生硬，尤其一票否决制极大地挫伤一线员工的热情和积极性，毕竟销售量和应收帐款一样都是汗水换取的，决不能忽略区域人员对销售量完成的努力。应该通过权重设置来突出工作的重点。简单举例来说，区域人员考核指标基分100，指标权重分别为：销售量0.55、应收帐款0.45，全部完成指标分数为100分，拿到100%的奖金；如果整体超额就可以拿到100%以上奖金；如果整体未达标只能拿到100%以下的奖金，可以设置低于60分没有奖金。如果设置指标完成最低的低线必须有个前提，就是基本工资固定、指标增长幅度合理；如果基本工资较低、指标增长幅度不合理，设置苛刻的指标完成底线就是缺乏人性化管理，使得一线员工没有安全感和责任感，团队不稳定因素增大。不是不可以设置指标底线，而是恰如其分，不能主观臆断，底线的高低需要统筹考虑。千万别把一线员工不当人，公司有情员工就会有义，公司无情员工自然没有义可言。
人员绩效不高也是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业战略策略战术不到位、企业内部流程制约等等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。
此外，对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
3 奖惩制度
只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。金荣公司的奖惩制度相对而言比较粗略，尤其对于销售人员倾向于善罚吝奖，造成人人自危，人心惶惶。而奖惩制度应该是一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式，实施到位就能够很好地激励员工规范、高效地完成工作目标，让那些碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的员工无驻脚之地。金荣公司应该根据人才具体的工作表现及时采取奖惩措施，尤其是奖励优秀者来起到示范激励的作用，比如奖赏（奖金、提薪、晋升、礼品、分红等）和鼓励（公开表扬、嘉奖、上榜等），而额外的现金这样物质激励是最有效的方式，也最能激发其他后进人员努力向上。惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、撤职、辞退等）。金荣公司需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保团队旺盛的战斗力。
人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。金荣公司由于缺乏对非嫡系人员的认可和对资深员工的信任，晋升往往会遇到刚硬的天花板，给他们造成发展前景黯淡的印象，难免流失它处寻求高就。说明金荣公司用人标准和观念停留在政府机关或计划经济的传统观念时代，设置很多不必要的条条杠杠。用人那方面能力，如果他持续性表现优秀，就要给他个更好更新的平台来进一步发扬光大，并积极影响带动其他后进人员。金荣公司应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。
管理体系
金荣公司在管理体系上还不完善，应该在最重要的目标管理、费用管理、例会管理、报表管理等上更加细致和人性化。
1 目标管理
目标管理就是结果导向管理。它的重要意义在于：能够确定营销团队努力的方向；激励员工自动自发的精神，提高工作效率；更有助于员工评核自己或下属的绩效。而且目标管理应该是PDCA循环式的，即在配合公司整体策略设定整体营销目标计划（PLAN），安排工作进度，将目标额分解到各岗位人员切实执行（DO），并使其有效达成，对其结果加以稽核（CHECK），然后据此进行合理化调整（ADJUST）。目标管理不仅包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。金荣公司应该在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确可行的销售目标、回款目标还可以包括其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
金荣公司存在以下问题：公司只是向销售人员下达目标数字，却没能力规范地系统指导；销售人员也就不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的销售人员不知道应该如何制定所辖区域销售活动方案等。由于没有全局以及区域的思路清晰的销售活动方案，结果金荣公司的销售工作失去了方向，营销本部在销售策略、实施方案、配套措施、资源分配上模糊不清，销售活动无空间和时间概念，随机而感性，月底期间疯狂催迫区域人员订单回款。这样状况，在竞争激烈的市场上，金荣公司的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流，结果就是强奸经销商、调戏终端客户、蹂躏市场，负面印象和评价在市场上满天飞，公司陷入恶性循环。
2 费用管理
金荣公司的销售费用主要集中在区域人员日常补贴上。补贴不外乎通讯、住宿、交通、餐费等，这些都是直接销售工作开展提供必要支持。一方面根据职位大小，另外一方面要根据区域经济状况差异进行区隔。区域差异一般是通过城市ABC进行区分，比如A级城市有北京、上海、重庆、广州、深圳、东莞、佛山、桂林、福州、武汉、长沙、杭州、宁波、温州、南京、苏州、青岛、沈阳、大连、武汉、成都、西安等，B级城市是其他一些省会城市和发达城市，C级城市是其他所有未包含城市。
当然也可以简单为之，就是费用大包干，由一线区域人员在使用时自行调配，但是一定要在营销成本的基础上考虑其现实合理性、甚至人性。金荣公司出现过：那种明显高速大巴比铁路软座还贵，没有硬座出售，坚持照本宣科只能报汽车或按硬座报销，让区域人员承担费用，蔑视区域人员用心；一些地区的城市内郊县的交通费用较高，现有补贴无法满足现实情况，坚持按城市内费用不给予核销，到底让还是不让区域人员拜访基本都在郊区郊县的终端客户；一些地区的补贴额度使区域人员根本住不了有空调的房间，在炎炎夏日酷暑高温之下，区域人员白天奔波夜晚煎熬，没有任何管理者体解销售一线人员的苦衷，只是销量回款的叫嚣，这有点像奴役剥削、缺乏人性的赤裸裸资本主义作风。
3 例会管理
为实现各项营销目标，提升营销团队绩效，最有效的工具之一是例会管理，即定期召开营销例会，比如晨会、周例会、月例会、季度例会以及年度例会等。当然不同岗位会有不同的会议周期。通过例会管理来传达公司的经营信息与经营指示、交流各地区市场表现信息、研讨区域营销工作回顾与规划、商讨营销薄弱环节改进措施、评析营销团队工作成效、交流区域营销的成功经验和失败教训等。例会管理成效好坏在于：不能只让一部分人发言，也不能搞一言堂；要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；会议时间不宜太长；会议要解决的关键问题最好在3个小时以下，拟制会议备忘录，并及时跟进；不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
金荣公司非常有必要对于一线销售人员在每月初召开月度营销例会，会议为2～3天，参加人员为区域经理和营销系统管理层所有相关人员；每季度首月召开季度营销会议，会议为3～5天，参加人员区域烘焙师、省份经理、区域经理及营销系统管理层所有相关人员。例会内容除了述职汇报以外，更重要的是就市场问题诊断和解决，现场计划好下月各项目标分解并上交，人员表彰和调整，培训，绩效面谈，营销本部相关方案、政策等下达和讲解，区域成功经验分享交流，市场信息收集汇总等。通过例会管理可以及时、有效地提升一线销售人员的计划能力、执行能力、营销理念等，统一思想统一行动，减小日常频繁随机的电话沟通和邮件交流，提升营销本部工作效率和效果，把主要精力用在统筹、规划、指导、培训、支援等方面。
4 报表管理
设计合理、运用得当的营销表格既是团队成员自我管理的重要手段，也是公司管理层进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、对员工工作状态一目了然、还可以让管理层动态地掌握营销工作进展状况。
金荣公司的报表由于输入通达OA网上办公系统，便捷很多。目前金荣公司日常的表格并不是太多，只是表格的设计应该更加板式简洁、条理清晰。随着金荣公司的不断深入发展、强化管理，表格设计就要多样化、细致化。
目前金荣公司在表格管理上应该注意的是：表格所填写的内容必须真实。那些为了应付检查、审阅而闭门造车、胡编乱造的做法是最要不得的。管理人员有必要亲自参加到一些抽查、巡访等活动中去，因为如果只通过报表看市场，市场是片面的，甚至是虚幻的。
结束语
中国市场经济发展时间不长，大部分所谓成功的企业很多是机会主义的，并不是真正的企业稳健发展所致。市场大环境是充满机会，谁发现市场契机就会得到第一桶金，但是后来怎么发展要凭真正的内功修炼。不进行系统化变革，还是惯性思维和行事风格，终究被市场所抛弃、被竞争对手所击败。当然，没有任何一家企业一开始就很完善，都是在发展过程中不断完善。但是一个公司的发展最关键在于领头人的经营意识和管理风格，这是很多企业兴衰的决定性因素。
清晰的发展战略定位决定各项资源统筹分配，然后影响各项营销策略的拟定，最后据此并结合变化的市场状况出台各种战术组合，这是确保企业在市场成功搏击的系统思路。此外，规范的营销管理体系如同企业神经系统，绝对不可缺失。没有规范的营销管理体系 如同人没有强壮敏锐的神经系统，身体素质再好也会反应迟钝，甚至愚笨、痴呆。金荣公司只有充分激发内部智慧，并一定程度上利用外部智慧，从塑造开放、开明、开朗的管理风格或企业文化开始入手，才能有所突越式发展，否则依然如故，甚至衰败。
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