爱华网转型和升级是不同的。 近年来，关于房地产企业战略转型的主题会议和文章有很多，但大都建议多，而针对性和可实施性差。很多媒体惊讶于我有挖掘不完的数据，其实这都是被逼出来的。仅下半年，我们就先后为旭辉、银亿、海尔地产等企业提供了战略咨询服务。在研究制定战略过程中，要广泛收集相关资料并进行纵向和横向对标研究，于是我们建立起来了覆盖四百多家品牌企业的数据库，还推算出了大量原创性数据。比如，为了推算企业不同产品的结构比例，我们研读了几十家一线企业的财报，并对比业绩表现，结合客户的资源和能力状况，再提出一组建议值。再经过多轮讨论、推敲后才能最终确定下来。类似这些工作，年复一年，积累越来越多，对企业转型的思考越来越深入系统。为此推荐两篇文章：一篇是《房企“转型、练内功”要想清楚的20个问题》，一篇是《SOHO中国转型的原因和三个挑战》，希望对读者有所启发。 更值得一提的是，兰德咨询第十三期内刊中还全文刊载了《房地产开发企业经营管理蓝皮书（2012）》，其中对房地产企业经营管理状况、战略管理问题和战略转型等，都有系统阐述。“2012蓝皮书”自2012年8月，也就是上市房企全部发布完2012半年报后开始策划、编制，先后历时两个月，10月份又进行了两轮讨论和修订，并最终定稿。期间，中国房地产业协会朱中一副会长和中国房地产研究会顾云昌副会长对报告全文进行了通篇审阅和修改。11月15日刘志峰会长还出席了在深圳的发布会。对融入了我们多年研究成果和凝聚着许多人智慧成果的蓝皮书，希望读者认真阅读、留存，并最好付诸行动。我们也希望与读者交流，以呈现出质量更高的2013年蓝皮书，并力争成为衡量房地产企业健康状况的权威标准。 转型不仅要下决心，也需要一个过程，但只要成功转型，就有大收获。以华润置地为例。2011年华润综合营业额同比增长39.1%，毛利同比上升39.7%。2012年1-10月，华润置地已完成销售额418.5亿元，同比增长53.1%，全年销售目标完成率104.63%。在回答业绩快速增长的原因时，该公司主席王印归结为两点：一是“六成住宅，四成投资物业”；二是2009年后“华润置地已经调整了产品策略”——这就是转型的收获。 与转型相比，升级相对容易些，普适性也强些。房地产企业的升级包括产品升级、管理升级、服务升级等。其中，产品升级有单一产品的设计创新，有产品标准化率的提高。甚至示范区、售楼处的设计升级等，也算是产品升级。管理升级就是法人治理、内部管理水平的提高，这在“蓝皮书”中也有详细阐述。服务升级可以做的文章就更多了，比如限时服务，编发客户通讯等。但要说的是，既然是战略意义上的升级，就不是小打小闹，而是像酒店从四星升到五星一样，是内外兼修的提高。比如，绿城由物业服务到“园区服务体系”就是升级，如果只是增多园区夜间巡逻次数，就难言升级。 不仅开发商要进行转型升级，服务商更要转型升级。在房地产市场形势一片大好时，服务商水平良莠不齐，但绝大多数能存活下来。当开发商的日子不好过时，被“压榨”的也首先是服务商。随着房地产市场竞争越来越激烈，真正检验服务商水平的时候也来了。可以预见，如果服务商没有自己的核心产品或服务，不能提高自己的服务水平，不能满足开发商的新需求，必将被挤出市场，其比例也极有可能高于出局的开发商。 2008年是兰德咨询的“转型升级年”。随后正式开始了产品标准化咨询业务。今年初我们定的三项咨询业务（战略及管理、产品标准化、报告服务）合同额比例是5:4:1。目前产品标准化咨询业务已超过了60%，增速很快，在行业内基本处于“半垄断”地位，这显然得益于当初的转型升级。否则，今年也会像多数服务商一样出现业绩滑坡。
如果进一步追溯，无论是一线房企，还是像兰德咨询这样的专业服务商，发展到今天，都是不断进行着战略修正和转型、升级。今后能长久存续下去的，也必然都是有端正的价值观，拥有竞争优势的产品或服务，能前瞻性进行转型和升级，并能引领市场发展的企业。这就是市场，这就是竞争。
