爱华网大家好！
选择这个时间给大家开这个会，考虑到200*年度已经结束，经过我在各个市场的考察，各位同仁也付出了努力，也取得了一定的销售业绩，但是，很大部分上是我们拿出吐血的政策换来的，更重要的事，分析一下我们目前的销售情况，非常的糟糕，200*年，我们总体销售的思路不是很清晰，基本沿袭了以往的流通为主的操作模式，实际操作中流通流不起来，终端放任自流，现在我们这种操作模式，正在经受着严重的考验，一头是我们设定的销售目标，一头是臃肿的商家库存，如果，我们再这样继续下去，明年我们的销售就很难有大的提升，更重要的是，我们会把自己拖死，销售工作会陷入恶性循环，所以，我们今天召开这个年度工作会议，这次会议的主题为：
锐意进取，全面推进深度营销
让我们一起看一下目前营销模式，看看，我们都做了些什么？
第一，销售管理混乱，无章无序
销售管理包括对库存管理，市场控制，商家管理，业务政策管理，促销活动管理等等，总结我们的销售管理，就是一个字，乱，而且是出格的乱，业务政策脱离市场实际造成效果不明显；很多市场没有完善的三级价格体系造成供价随意，直接后果就是一方面代理商叫嚷没有利润，一方面我们还没有空间去支持终端的销货；作为市场支持的点数被代理商或其下级客户视为自己的利润而不做任何的市场推广活动；代理商下线客户管理重点不分，基本没有什么跟踪管理服务；库存管理不系统缺少配合，造成库存结构的严重不合理；市场控制没有步骤，投入的促销资源收不到应有的效果。
谈到这个问题就要强调两点：
1、加强沟通，加强配合。这沟通和配合是指大家和公司的沟通配合。公司的决策需要大家反馈的信息。同时大家反映的问题公司也要及时解决。小问题不过夜，大问题24小时只内给予一个答复，三天内解决 这样我们才能保持对市场的敏感，把一些隐患消除在萌芽中。
2、 谈谈我们企业的执行力
大家记住一点，我们所作的一切工作指示都需要去执行，高级执行者要随时掌握一线信息，形成决策，中级执行者要坚决贯彻公司指示，将所有工作都分解下去，并进行跟踪落实，初级执行者要坚决执行公司的安排，将基础工作做到位，做扎实，遇到问题，及时反馈，及时解决。
许多问题的造成并不是出现决策层面，而是出现在执行这个环节，如果不去贯彻执行，我们的整个信息决策链就不会形成一个闭合系统，我们的销售就会陷入混沌状态。
第二，信息渠道不畅通，信息传递速度太慢，还会出现失真
我们的决策支持应该来自市场一线的最新信息，没有信息采集系统支持，我们的决策就像掩耳盗铃，自己在欺骗自己，销售高一点，就得意忘形，但是，大家，有没有去看看其他品牌的销售呢？？我们所接触的信息，都是经过了包装的信息，商家给你反馈的信息，就奉若信条，这可能吗？？
建立终端信息分析系统也是这次改革的内容之一，为决策提供最新的一线信息支持，保证信息链畅通无阻，提高信息传递速度，保证信息真实度。
第三，商家库存结构严重不合理，导致物流资金流无法正常的运转
由于我们的操作模式仍旧停留在大户操作状态，即便不是，我们的操作意识也是大户操作模式，所以，我们的工作内容已经变成了，压货——放政策——再压货，更为致命的一点就是，我们放的政策，全是即时政策，并没有考虑到商家的库存，这就导致了陷入一个恶性的循环内，造成商家库存臃肿，库存结构严重的不合理，终端出货速度慢，销售结构出现问题，同时，上面还在放政策压货，对于经销商来说，两头出现问题，这是我们为什么建立终端操作模式的主要因素，只有将终端做起来，终端出货了，这样整个的销售链才能流通起来。
第四，销售网络覆盖率太低，网点经营质量很差
在盘点全国的销售网点时，发现一个严重的问题：
第一， 许多市、县级市场尚处于空白状态
我们在这个市场做了这么长时间，不管什么原因，许多地方都看不到我们产品的一点形象，这不能不说我们的工作没有到位，大家拍拍胸口说说，自己在市场上做的一切对得起自己的良心吗？我们每天有多少时间花费到对销售有实际作用的工作中呢？我们花费很大费用做的终端助销品、赠品，都起了什么作用？
到了这个原本收获的季节，就像一位农民，站在一片杂草丛生荒芜的田地里，挥舞着双手，叫喊着，我要收割粮食？？怎么可能？？
第二， 销售网点经营质量差
说起“经营”，其实，我们的工作离这两个字还有很远的距离，根本谈不上经营，问到客户的库存情况，有多少人能说清过季产品到底有多少，是什么品种，其中破损不能销售的有多少？能在零售网点消化掉的有多少？需要采取措施的有多少？问到和客户关系情况，基本都是很好，没有问题，可是客户到底在心里是否尊重你？是否愿意听从你对市场的一些建议？都是很有疑问的。问到竞争对手情况的，谁能明确说出竞争对手有多少单品？和我们产品在价格和支持政策上有什么区别？
平心而论，我们都是营销中的精英，，公司也尽量给大家提供保障，但是，看看我们的业务员，做的这些都能对得起公司的资源吗？都认认真真的做了哪些实质性的工作呢？？
曾经说过，我们的营销人员能给客户提供什么？
产品：
提供公司一流的产品，这些产品都是公司提供的
服务：服务是一种软性的产品。
我们的服务理念，我们的服务承诺，我们将依据“天下事，客户的事是头等大事” 提供尽量完备的售后服务。
培训：培训是给经销商最好的政策。
结合我公司的特点，并总结自身培训经验，为经销商及员工提供尽可能适合商家特色的培训，包括产品知识、促销技能、沟通技能、服务技能等。
沟通：沟通关键看沟通质量。
高频高效的沟通，为信息保真传递与沟通效用发挥重大作用，为客户设身处地考虑、解决实际问题是根本要务。
管理：
借鉴其他客户或公司的管理经验，为经销商提供适于经销商自身发展的合理化建议。
用这四条标准，看看我们的营销员，是否按照这四条去做了？
空白市场今年一定要进入，坚决杜绝市场出现网络真空，而且要努力提高我们自己的或客户一线人员的工作能动性，提高产品的铺市率，加强与零售商的沟通，改善我们的陈列形象，提高店家的首推率，从而全面提升销售网络的经营质量。
第五，省代理操作模式落后造成的大把问题
很多省代理资金实力有但操作还处于原始的夫妻店、坐商的操作模式，为我们带来了很大麻烦。首先是网络渠道不健全，很难真正覆盖全省，新兴的一些卖场和专业零售店等主力渠道没有生意或涉及到的很少；其次是不具备专业的业务人员和完善的业务制度，造成对市场的掌控能力很弱，铺货只是做到“水过地皮湿”的效果，并没有真正的渗透，所以市场基础非常薄弱，和容易被竞争对手攻破城池；再次是没有完善的财务制度和库存管理制度，要货凭经验和感觉，很容易造成库存不合理和积压。
面对这样的状况，更需要我们的业务人员对经销商的沟通和引导！公司也准备推出“经销商完全手册”来指导经销商如何实现自身的进步和转变。当然，这里也需要经销商对我们业务人员个人的专业程度的信任，如果能接受转变的我们就帮助和扶持，实在不可以的，也要考虑换人了，毕竟市场不等人。
就是这样简单！
第六：销售任务、责任人、职责不明晰
这也是个比较严重的问题，我们的省级经理和下面的业务人员都存在职责不明晰，销售任务成了口号，销售考核苍白无力，绩效考核形同虚设，就剩下一个明天报到制度在落实，但这只能知道大家在什么地方，但干什么工作，是否有工作效率就无从知道了！大家的很多销售中的实际问题并没有想结合自己的市场怎么解决，有了问题就直接推给厂里。反映到工作实际中就是销量在不断下滑而大家也没有明确的办法，很茫然。
销售任务考核与大家的收入并没有紧密关系了，做为销售人员大家不是靠回款挣钱，而是靠底薪和省补助来挣钱，至于产品怎样去消化，怎样去帮助客户，就放在一边！！
所以我们明年的销售人员政策要改革，改革后的销售考核更加明细化，取消报销制，实行地区承包点位制度，给你一个地区，规定一个任务，你的所有费用都含在一个点位上，如果你回款高费用低，剩下的就是你自己的，如果回款低费用高，你就自己背着，这样可以奖罚分明，充分调动一线人员的积极性，做业务我们提倡学习雷锋，但是，我们不要让雷锋吃亏，同时，厂里在产品质量、供应上全力支持大家，努力为大家营造一个好的后方环境，同时还要加强行程监控，工作效率监控，防止其它现象发生。
第七，传统流通操作造成价格混乱和冲货现象
这点特意再抽出来单讲一下，因为问题也很严重，做流通做惯了的客户一算加上返利还能挣钱，就不管什么价格体系，客户要求便宜，那好能挣钱就发货，也不管是什么级别的客户。这样直接造成了市场混乱，把公司产品做为新的利润源去推的客户失去信心，不再愿意销售。而便宜价格拿到产品的客户也没有当重点销售我们的产品。同时，批发市场效应还造成区域间的窜货，市场价格体系失去保护。所以，这次，我们决定，一是今年合同到期的客户重新签定合同，严格明确公司的价格体系，违反体系者将扣除年终返点，冲货者被冲地区有权收货后返给冲货者，冲货一方负责收货的差价。二是收回公司的市场支持点数，费用审批权力下放给各省级经理，发生费用前先申请，经省经理签字确认后报厂里才予以报销。
进入2005年，日化行业行业将出现了大洗牌的局面，这是行业发展的趋势，不进步就要被淘汰，这也是促使我们决心改革的关键原因，因此，我们必须要紧跟市场的发展需要，而不断的调整自身定位，不断的改变经营模式，这是自我造血的自救措施。
我们在总结市场操作的经验，并结合自身实际情况后，提出适合我们自身特色的运作模式：采用嵌入式管理，实行区域代理商下的深度终端操作模式，简单地说，利用一级代理商作为我们的物流平台，业务平台，省经理深入代理商公司内部的业务管理，整合代理商的业务促销资源，促成代理商市场重心下移至零售终端。公司对业务费用采取点数补贴形式。
现在，将这次改革的部分内容公布如下：
实行省经理费用承包制，每个省经理根据区域情况制定出销售任务，个人业务费用采取按回款固定点数承包，公司根据销售任务完成情况和工作绩效考核底薪。
市场操作费用权力下放至省经理，省经理根据当地市场情况灵活运用，费用发生前报公司备案，各省经理要提高经营意识，年底盘点时，区域费用要有盈余将对省经理作出一定的红利反馈。
全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系维护，商家销售支持，终端促销员的管理与培训等，配合促销活动，打造出一批金牌终端。
全面对各省内网络进行一次大梳理，对所有的商家网络进行分析，分出ABC，分出有效网点，健康网点，无效网点，并督促代理商安排专人每月进行销售跟踪，并制定出网点建设规划，逐步提高我品牌的网点覆盖率与网点经营质量。
与客户进行深度接触，对前期遗留问题进行彻底的清查，然后，各省经理提出合理化解决建议，然后，形成成文的建议报告，上报公司，审查后可行的，予以彻底的兑现，争取通过这次盘查，将前期遗留问题彻底的清除。
会议快要结束了，我知道，大家现在的心情可能很复杂，顺便补充一句，现在我们的情况，其实和一个骨头坏死的人差不多，摆在我们面前的只有两条路，一是砍掉，二是刮骨，改革是痛苦的，这也在考验整体销售团队，我希望大家从大局出发，全盘权衡利益，积极的响应公司的安排，做好这次改革工作，全面推进深度营销。
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