爱华网明基并购西门子手机失败的背后，是明基的战略原点：自主品牌战略。这也表明，要成为“快品牌”，真正的挑战是“慢”元素。
“确实很危险”。12月7日，北京，明基董事长李焜耀回忆起年轻时爬雪霸山时的危险经历。李焜耀告诉《数字商业时代》，“那次差点没回来，大雪封闭道路，找不到道路回来，被困在山上了。”问李焜耀，明基收购西门子手机受挫，是否有爬雪霸山时的同感？李焜耀回答，“没有，或许正是经历了危险，才知道最危险就是那样了。对危险的控制经验度比较高。”
已经从并购低谷期走了出来的李焜耀，仍保持着战斗激情。对明基并购西门子一案的反思，李焜耀颇为坦诚。李焜耀甚至心有不甘地说，“如果再给我多点钱，我一定会成功”。
李焜耀受挫西门子的背后，是一个巨大的难题：OEM转型品牌。台湾不少企业则称“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”。看下明基的历史，OEM时期和自主品牌时期。1991年，李焜耀初加入明基时，营业额是25.9亿新台币，到1998年，营业额达350亿新台币，7年时间，增长幅度13倍。从2001年到2005年的自主品牌时期，销售收入增长只有1倍多，净收入则是负数。
明基购并西门子手机部门失败的背后，则是明基的战略原点：自主品牌战略。明基与李焜耀遇到了什么样的敌人？又该如何重新想象？
5年品牌苦战“务实”，李焜耀用这样一个词汇来归纳明基西门子一案的经验，“需要更务实，本来想通过并购西门子走条捷径，却发现并不好走。”自2005年9月明基高调宣布收购德国西门子手机部门后一年时间，明基市值已蒸发掉40%。数据显示，2005年第四季度明基营业亏损90亿新台币、净亏损60亿新台币,而在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。
李焜耀如此反思西门子一案给明基带来的品牌借鉴，“第一，回到比较务实的态度上。第二，对品牌的理想并没有变，我们还是希望成为全球华人的领先品牌，还是有条件做到的。第三，在这个阶段，我们和欧洲的很多客户有了深入的接触，这是我们很大的收获，例如和欧洲的运营商有更直接的接触，这对我们未来业务的拓展有很大的帮助。第四，对德国的工艺技术有很好的吸收，例如如何处理金属材料、局部质感设计、精致度等，提升了很多。第五，我们的同仁经历了太多文化、组织上碰撞，得到了成长。在沟通中，我们能够更多的了解我们的长处，比如速度、弹性和应变的能力。也能够更多的了解自己的弱点，比如对事情的分析深度不够。而德国同事对单一事物的看法，在成熟度、逻辑性、资料准备上都很强，像他们的财务预算，就有100多页的PPT，他们的深度和广度远远超出了我们的想像。这是好事。”
从2001年明基擎起自主品牌旗帜到现在，已经有5年时间，回顾明基的5年历程，并购西门子手机失败是一个最大的挫折。李焜耀也坦言，“应该算是，这个当初是我们太过急躁，前三年发展势头都比较良好，所以我们希望用跳跃式的速度来前进。但对于合并中的挑战部分，我们没有预估的那样成熟，对自己事业的估计还是不够高。如果当初我们预估到需要准备如此高的资源的话，或许我们也不会去冒险。”
事实上，明基另一个品牌受挫地是美国市场。美国属于高度成熟的单一市场，规模太大，进入难度高，资源的落差也大，导致明基在美国市场并部顺利。“不过这是我们预料到的，我们当时就预料美国市场比较难打，所以我们希望在其他市场成长的足够强大的之后再到美国”。OEM转品牌：魔鬼在哪
在一些明基经理人看来，虽然明基并购西门子手机失败，但是在品牌上也有一些无形的收获，一位明基经理人就表示，“这一年来我们品牌的知名度有了很大的提升，当然某些程度是在负面上的。但如何转化为有形资产，这个需要渠道的跟进。”但是，明基并购西门子手机也提供了一个独特视角，OEM转品牌的真正魔鬼在哪？
台湾工商界普遍的看法，“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”。就像金字塔一样，代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面，因为有品牌的公司已控制市场，从代工转品牌，也意味着跟原来代工的客户称为竞争对手，那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外，相对于代工的快速、风险小，建立品牌却是漫漫长路，而且要长期投资。
另外，做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则，代工是一毛一毛的赚，品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。一些分析人士就从产品毛利率的角度来分析明基的品牌之路，明基2006年第一季的产品毛利率为6.2％，第二季为7.1％，而2005年同期分别为11.3％、9.4％，这个数字和2004年比，已经是暴跌了四成。和同业相比，宏达电2006年第一季、第二季的产品毛利率为29.2％、32.6％。另一代工龙头鸿海2006年上半年的毛利率为11.08％，高于明基。
但在李焜耀看来，自主品牌是趋势所在。分析李焜耀的性格，即使受到大挫折也不改做品牌的理想，也在于李焜耀做代工的经历，“我很不喜欢那种被人逼迫不断的降低成本。因为价格是无法涨上去的，甚至是在下跌，所以最后大家比的就是成本，谁能把成本降到最低，谁就是胜者。我一直希望能够改变这种产业链的架构，通过产品精准的规划，创造更高的附加价值。”
事实上，不少台湾OEM巨头都在寻求品牌的突破，比如广达，作为全球笔记本电脑OEM最大厂商，广达曾经试图创立笔记本电脑品牌，后来又创立手机品牌，几乎是三进三出，都没有做起来。
在李焜耀看来，代工转品牌，最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。“为什么？企业文化不对路，架构必须要改，奖励机制必须要改。一个OEM的业务员一年可以做5000万美金，你做品牌的业务员一年能做多少？所以需要不同的指标和不同的评估系统。”
代工转品牌的一个难点就是渠道经营。OEM的订单都是谈几千万美元的单子，而做品牌很可能是谈几百元美金的单子。李焜耀分析道，“如果想把这些小订单积少成多，就需要很多的点，需要物流系统建设。做OEM的全球业务，我们全球只有4个点就好了，但自有品牌从大区域到中区域、微小的区域全部需要自己去覆盖，这里面的物流的难度和管理很庞大。特别是在内部，一个是非常的制造导向，一个是非常的客户导向，内部的冲突会比较大，企业文化都要改，非常难。”
代工转品牌的一个难点人才缺乏，比如，在台湾地区，OEM的人才很容易找到，做品牌的人才就很少。“所以我们都是找对做品牌有热诚的人，重新培养，这样反而快。OEM人才都在谈今年怎么做，而品牌的人才谈得是5年之后怎么做。”
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