爱华网基本上，我认为所谓的“三四级市场如何突围”这个问题是个伪问题，正确的提法应该是，如何在中国这种多层次结构的市场中有效地营销。
1999年的时候，当时还是一家外资消费品公司大区经理的我提出了三级市场（中心城市、地县和乡镇市场三级）的分销框架理论，2000年的时候增加到了五级并写成了文章。事实上，这也是当时跨国公司在中国分销的一个难题，中心城市取得突破的同时，无法在更深入的中国市场继续这种成功。
随后的几年，尽管跨国公司不断地对这些市场进行努力，也有许多的下乡运动，但绝大多数并不成功。我认为主要的问题出在他们解决问题的方法过分依靠分销体系，并没有意识到之所以不能深入到这些三四级市场，不仅仅是销售的问题，更多的是一个营销的问题。
营销问题的本质出在这些企业缺乏对三四级市场的“同理心”。按照亚当·斯密的说法，同理心是一种换位思考，一种推己及人的能力。它在营销中的运用是必须置身于消费者之中，理解他们，并创造出为他们所乐意购买和买得起的产品。这里，我们需要了解的背景是，中国是一个城乡差距正在逐渐扩大的市场（显然这不是一个好消息）。中国的基尼系数已经从1981年的0.29扩大到了2005年的0.47，突破了国际通用的警戒线标准。今年的第一季度，城镇居民人均可支配收入是3293元，农村则仅为1094元，超过3：1，但在城乡收入最为接近的1985年，这个比例仅为1.86：1。
过大的城乡收入差距和基尼系数，注定了靠销售解决不了多层次市场的营销问题。问题的解决之道在于制造出适合三四级市场的产品和适合的分销策略。
印度联合利华被认为是乡村营销的全球样板，它的模式指导原则是低成本、可扩展和可持续性，这点在Lifebuoy肥皂的营销上体现地非常突出。Lifebuoy是一个原本已经老化的品牌，但印度联合利华却用重新定位的方式复兴了这个品牌，它的新定位是“专注于10亿印度人民的健康和卫生要求”。值得一提的是，他们也对配方做了改进，使之更适合大众市场，更容易为人接受，也让人支付得起。印度联合利华甚至首先设定的是人们准备支付多少的“挑战成本”，并根据挑战成本来调整产品的价格和配置。
在推广上，印度联合利华也动用了社会的力量，让Lifebuoy肥皂的推广成为了一个乡村居民增进健康的项目。自然，这个项目获得了巨大的成功。
联合利华的成功经验告诉我们，三四级市场的营销完全可以是一种有利可图的事情。但它的需要用可承受的成本去解决一些社会问题。它的要点在于：
1）这并不是一个无利可图的市场，也不是一个一二级市场的简单延展。成功的要诀在于发现市场所需，并创造出大众喜爱的产品和品牌。
2）三四级市场的分销和中心城市相比有很大的不同。无论是印度联合利华发明的“阿妈”分销方式（Amma，意思是‘有权力的母亲’，指一些对乡村市场非常熟悉的印度女性企业家），或者是雅芳中国的专卖店经销商（她们中的大多数本身就来自乡镇，对乡镇市场也极为熟悉），这些都是三四级市场分销的创新。
3）三四级市场也是讲品牌的，但是与一二级的市场有很大不同。他们未必认识可口可乐，但是娃哈哈的非常可乐却是他们眼中的名牌产品。高质量的生活是每一个人的梦想。在中国，在一二级市场已经成功的公司，要攻入乡镇，更要考虑新的品牌，因为对不同级市场的消费者来说，对品牌的理解也不一样。很难存在一个通吃市场的品牌，再大的公司也不例外。
4）需要借助社会的力量。无论是印度联合利华或者是中国联想，都把营销和某些社会问题结合在了一起。
具体到企业的现实，我的建议在于：
1）需要为三四级市场建立专门的市场和销售队伍。很难想象有多少天才能保持双重脑子。三四级市场需要专门的品牌、专门的产品、专门的销售队伍和市场研发、研究部门。
2）一定要在第一线。营销的能力取决于你和市场的距离。尽管我们的办公室通常在一些中心城市，但你若是想要成功，必须深入第一线上山下乡，办公室只是你的“客栈”。
3）学历高不代表营销水平高。乡村有大量的劳动力资源和人才库，他们才是真正解决三四级市场分销和营销难题的最佳人选。这如同毛泽东之所以打赢农村包围城市的战争一样，因为他了解中国，了解人民。
一切都要以三四级市场为出发点去研究营销问题并解决问题。不要相信在北京或是上海论坛上夸夸其谈的鬼话。渠道从来就没有所谓的下沉，那是业已存在的市场，你要找的只是成功之匙。
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