爱华网［编者按］
营销人每天都在评估与选择——无论是投资者、还是经营者；无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。
“人人心中都有一杆秤”；每个人、每个企业，都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策；
但是，“人心中的秤”一定带有偏见；偏见来自自己的认知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯亲”）、或过去的经验教训；
营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”，是纯理性、纯逻辑的，应该是决策的原点；个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免，但不能背离“原点”太远，要用工具来纠偏。
本期介绍的“产品价值评估”工具，是美国科特勒营销咨询集团中国公司顾问曾祥文先生专为企业开发的数千工具中的一个。曾先生在大学讲授、研究营销学10多年、从事咨询工作10多年，一直侧重于快速消费品和工业品类项目，服务的企业如广州日立电梯股份、佛山松川食品包装机械、四川医药包装股份、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、安徽沙河王集团、广州共好酒业、汕头雅园酿酒等产品，横跨了大、中、小型不同规模的企业；致力于以科特勒理论结合实战，而不断开发新工具。
业务人员总待遇的结构模型
——营销工程“源工具”之一
本文所指业务人员，指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员，而不顾从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。
员工整体待遇包括两部分：硬的薪酬----直接的货币收入，和软的薪酬---从公司获得其他好处，如知识、技能、职业威望、人脉、号召力影响力等。前者是直接利益、现实利益，后者是获利能力、是职场竞争力、是潜在利益间接利益和远期利益。前者是企业财务部门支付的，后者是企业品牌、企业内外合作伙伴等共同给予的。
待遇模型
多数企业在员工待遇问题上都犯了错误：失败的企业90%以上有待遇问题。
员工薪酬一般都由两部分构成：硬利益＋软利益。
企业有四种选择：
给企业的四种选择，没有绝对的对错之分；作为营销研究人员，我们的兴奋点也基本上不在“社会道德”等层面问题上面；
但容易犯错误的是，企业做选择的依据，仅仅是老板或操盘手的“偏好”，而不是企业战略。
老板有权利选择自己喜欢的薪酬模式；但是，没有人---包括老板---能够逃避对自己的选择承担的相应责任：每个薪酬模式都意味着战略模式，每个选择都意味着相应的代价。
“硬利益”与“软利益”的含义
软利益与硬利益的不同组合，对企业、对员工，究竟意味着什么？
1、 软利益与企业管理成本
软利益低的企业，无论硬利益是高还是低，业务人员都可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同你企业一样差”的企业。
而软利益高的企业，无论硬利益是高还是低，员工在相当长的一段时期内都能保持忠诚。
不少企业在它的辉煌时期，都曾经有过这样的“奇迹”：企业忙着赚钱而无暇顾及内部控制，但员工的违纪现象非常少。例如红桃K公司，它的每个分公司，都曾经大量发生这样的事情：派遣公司普通员工、甚至刚进入公司“知人知面不知心”的新员工，帮公司收回几十万甚至上百万的现金，但从未出现“卷款潜逃”事件。
而当员工否定企业前途时，会把企业管理上的疏忽当作千载难逢的“商机”；如，当年巨人集团经过几次失败后，老板好不容易积聚了一些最后的资金，企图组织一场力挽狂澜的“会战”，但分公司经理们业务人员们认为企业已经“大势已去”，把老板的“会战”计划当作“最后的晚餐”；企业的资源被截留，最后的希望就这样被彻底葬送。
软利益在一定时期内意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高——一旦被开除，难以找到同样的事业；就可能较珍惜现有岗位。
所以，软利益低可能意味着监管成本的增加。
2、 培训“讲师”对软利益的错误运用
不少企业组织业务人员接受“成功学”的培训；培训结束后，骨干员工纷纷提交辞职报告，企业花钱买了个“业务体系崩盘”。原因是，通过“成功学”的培训，员工认识到，以自己的能力、换一个环境或换一种生存方式可以赚到更多的钱。
另一些“成功学”或“激励课程”的培训，则间接地鼓励了员工“偷师学艺”、而后成为企业的竞争对手。“成功学”或“激励课程”讲师们的“常备提问”之一是，“上帝给你100张钞票，你干嘛只检一张？”赤裸裸地告诉员工，企业给予的货币工资只是你应该得到的那100张钞票中的一张而已。讲师在帮助老板劝说员工继续为老板工作的同时，给老板埋下了一颗定时炸弹。
3、老板对软利益的错误运用
人都是重视眼前利益忽视长远损失的。保险销售、预防性药品销售的困难之一就是，人们不大愿意为避免未来的损失而牺牲眼前利益。软利益没有直接动用老板的资金，所以往往被滥用。
一是培训资源滥用。麦当劳、肯得基、康师傅等企业的员工常抱怨“老板太精明”：“只培训与本职工作有关的内容；培训的知识或技能不完整，永远学不全；对跳槽没有多少帮助”。
而国内许多企业的老板却“太不精明”或“聪明反被聪明误”：培训企图走捷径，请几个高表演能力强因而知名度高的讲师、开几个“全民皆宜”的课程（通常是激励、心态、团队、目标管理、执行力等），就算“万事大吉”；而忽视岗位化的培训，轻视专业咨询师的课程。许多老板还“好为人师”，误解“学习型组织”，把企业办成了“学校”，背离了“盈利”这一根本。
二是品牌资源滥用。品牌是企业给所有利益相关者的价值指示器---包括员工，它是是对员工、对人才的承诺的“指示器”。“优良企业”品牌意味着员工的怎样的前途与待遇，这就是品牌形象、品牌承诺；进入“优良品牌企业”工作时，我们可以因为远期利益而牺牲短期利益；进入“不知名品牌企业”则处处小心保护自己，就是因为，品牌代表了对人才的承诺的可靠性。但业务人员硬利益又是品牌形象中最关键的元素之一：业务人员硬利益高的企业，容易被认为“企业绩效优良”、“企业实力雄厚”，从而容易取得合作者对企业的在资金等方面的信任与支持；硬利益较高的企业，其人员容易赢得同行及合作商人员较多的尊敬，办事效率高得多。而硬利益低的企业，往往不得不事事用钱开路，员工的交易成本非常高。
所以，品牌对员工的号召力的使用有一个“度”：既可以以之来降低人力资源总成本，又要防止使用过度、伤害品牌。
三是“个人魅力”滥用。一些老板决策随意性较大的企业，企业文化通常不大健康，通俗说就是“老板的钱好骗不好挣”：员工获得的工资、业绩奖励等正当收入非常少。部分只愿意“挣钱”不愿意“骗钱”的员工会另谋高就，另一部分愿意继续陪老板玩的员工则大多是不在乎“挣钱”（工资等收入）、只追求掌握老板部分资源“骗钱”的员工。这时候，留下的员工会标榜“老板个人魅力”，掩盖自己“为什么忍受低工资”的真实意图。
老板如果昏昏噩噩、真以为“个人魅力”可以当奖金使用，企业员工就会平时围着老板吹捧、睁大眼睛寻找老板的“商机”。
4、软利益可能意味着“事业”
企业建立“腿子长的快跑、肚子大的多吃”、自由竞争的机制，给机会给平台（软利益）而不给直接利益。
员工虽然对企业没有多少忠诚，但会忠于企业给予自己的事业，有可能长期与企业合作—只要企业能够持续地给自己创造价值。
保险公司业务人员，直销、传销企业业务人员，大多对企业没有多少忠诚，但自己也可能长期与企业合作。
成都海浪公司2000年前后，发明“送奶工宣销送体系社区化”，送奶工的起点利益低于同行但发展空间大于同行，企业提供策划、产品等系统服务如“爱心工程”策划、“产品定制”体系，最后建成了一个拥有10万固定订户的消费者网络；利润总额同行业第一---投入只有同行们的几百分之一；还率先“交叉营销”，联合成都部分零售企业、包括百事宝洁在内的众多名牌企业给自己的10万固定订户捆绑让利，企业获得网络增值利润。送奶工把海浪事业与自己事业结合起来做，以很低的管理成本获取了较多的“业绩驱动力”。
硬软利益的“战略选择”
企业的待遇模式有四种选择，四种选择对企业资源各有不同；企业的成败不取决于你喜欢什么模式，取决于你的资源是否匹配于你喜欢的模式。
每个人都得为自己的选择承担相应的责任。
1、选择B模式的条件是：企业必须有持续地为员工创造价值的能力。
B模式条件下员工的忠诚度可以很低、可以很高，但事业心肯定强。这类企业如保险公司，直销、传销企业，真正的成败关键不是业务人员的能力，而是对“有能力的业务人员”的服务能力；如策划服务、培训服务，如产品企划。天狮集团把它的成功主要归功于它的培训体系；成都海浪公司最后被迫退出成都，主要原因之一是企业为追求财务利益最大化、降低人力资源成本而减少企划人员，企业为员工尤其是送奶工创造价值不足，渠使送奶工引进“更好卖”产品；道吸引力丧失。
企业“持续地为员工创造价值的能力”的内容包括：维持品牌形象对顾客的号召力；维持品牌形象的差异性与统一性、品牌形象对社会资源的号召力，使员工有“自豪感”“荣誉感”，使员工明显区别于“推销员”“个体户”“小摊贩”；开发与匹配优质、差异化、适销对路的产品的能力；企划能力；培训能力；互相服务的心态；等。
只要企业持续地创造价值，员工能得到持续的成长，其忠诚度就能持续走高。
选择B模式最大的隐患是：企业主多疑、小聪明，与业务人员互相算计，企业与员工因为自我保护、互相防范、“机心互动”、最终业务体系成建制地投靠竞争对手。
3、 选择D模式的条件是：企业的退出成本要低或者有核心人力资源供应链或者资源匹配模式有把握。
一些业绩通过一单单“生意”来体现的贸易性企业，一些业务可以项目化的如建筑工程、IT工程类企业，实行合伙人制度的律师事务所、会计事务所等，企业可以公开每笔业务的成本、收入，及时分配。但企业的退出成本要低：企业对固定资产的投入要慎之又慎；对行业吸引力及趋势要有分析能力、对竞争格局及趋势要有预测能力。
一些来自日本、台湾、韩国等地区的投资者，给予中国员工以较高的工资（相对于国内企业的高工资），但中国员工提升慢，升迁空间受限制，所以忠诚度低；但这些企业有本土人力资源支持，也就没有太大损失。
一些企划力量强大的企业，可以把营销动作“工厂化、流程化”，业务人员不必对最后结果承担责任，只须做好规定动作。企业对员工的要求就是“把同样的动作重复1000万次”，做完规定动作就给予较高待遇，但并不需要员工清楚自己行为的结果。麦当劳等服务密集型企业都是这样成功的。红桃K公司初期，业务人员只做具体的事情，或者专门做墙标，或者专门做药店张贴，或者专门投递小报，或者专门做义诊，总之都不必对销售业绩直接承担责任。因为总部有把握：只要你们工作都到位，业绩一定可以起来。
3、选择A模式的条件是：企业有长期战略并具备支撑长期战略能力。
不少欧美外资企业都实行“高工资、高预期值”政策。这种模式，被员工、被政府、被舆论、被消费者、被其他合作者视为“投资者充满信心”、“志在一搏”，因而能激发“信任、合作”之情、甚至“一起搏”的豪情；品牌形象容易传播，容易取得消费者信任，最终几乎都会获得成功。
欧美外资企业进入亚洲各国时，先做好“长期亏损、最终持续盈利”的战略规划，以较高的“硬利益”吸引高素质人才、向既定目标一步步努力，给予员工平等的发展空间（欧美几乎所有优秀企业都有华人担任全球总公司总裁、副总裁、亚洲区总裁等较高级别职务），与企业一起经过几年、几十年的努力，成为最优秀的企业。
但是，如果企业不具备长期战略、及长期战略能力，只是由于其他原因（如投资者不懂行、误信职业经理人的方案、实现A模式），则较高的软工资不会被承认，较高的货币工资被视为“最后的晚餐”。
许多外资企业高层跳槽到民营企业后都会遇到这样的冲突：到外地出差，职业经理人沿用外资企业的“品牌形象导向”、坚持住当地最豪华的宾馆，而被“眼前利益导向”的民营企业老板与员工视为“败家子作风”“花花公子作风”。就是因为，民营企业偏爱B或D模型，外资企业偏爱A模型。
是“市场驱动”还是“驱动市场”
对软硬薪酬的结构的选择，可以是被动的、从内部管理出发的，也可以是主动的、从市场竞争考虑的。企业可以在两者之间有所选择，或有所倾斜。
毛泽东主席在总结自己一辈子之所以取得无数伟大业绩的原因时说，他一辈子重视“主动权”；翻译成营销学术语就是，他永远在驱动市场而不被市场驱动，无论他的资源是贫乏还是丰富。反应到对员工的软硬利益分配结构上，他把软利益硬利益交相辉映的作用发挥到了极至，使竞争对手蒋介石的几十倍的硬利益也无济于事。
企业经营中学习毛泽东思想，正确运用“软硬利益”这一工具来推动企业战略，不断创意，就不会被任何困难难倒。
在“软硬利益”结构取舍上驱动市场与市场驱动二者的差别如下：
两种战略选择也没有绝对的对错之分；也可以综合使用，适用：妙，存乎一心而已。
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