爱华网15年前我离开大学讲台，拿着几本“科特勒”开始混迹于中小企业之中，做了约十年的“企划部经理”或企划总监，做了约5年的“营销咨询顾问”，策划或亲自经营的产品已不下百种，主要是otc药品、保健品、乳品、休闲食品、酒，也有工业原料、工业机械。
归纳起来，所经历这100多种产品中的成功者大都有四大共同点：
1．产品概念不刻意追求“轰动效应”、“语不惊人死不休”，不骗人，体现出自身价值、让目标顾客觉得“值”就行；名称不刻意追求花里胡哨、标新立异，能让消费者理解自身价值就行；产品从性能到成本等层面，都不追求是否是行业中最具竞争力的，不搞“技术导向”“标杆竞争”，只追求能符合目标消费者的购买行为；
如豆酸奶加双歧杆菌就叫“双叉奶”，第一道酒就叫“沙河特曲”，人工营养基代替虫体做营养基培育的虫草就叫“冬草”和“夏草”；
2．推广费用大都非常少，多则一二百万，少则几十万，有些还需要“空手套白狼”才能成功；
3．利润优先、不追求市场占有率。这些产品最终大都没有发展成为“行业市场份额第一”、“行业领袖品牌”，但这些产品的利润率都曾经远远高于任何同行企业，投入产出比同行业企业少则高出几倍，多则高出几百倍；在我们经营或辅导期间，这些产品几乎无一亏损（少数出现亏损是由于投资者固执己见、等于是故意“交学费”而非正常的企业行为）；
4．这些产品大都没有取得“永恒的竞争力”；在我们离开之后，这些产品大都逐渐萎缩，直至消亡；少数产品在我们离开之后虽然继续高速增长，但基本上与我们当年奠定的基础没有必然的关系，可以说成功完全是由于继任者继续创新，甚至把我们的方法“推倒重来”；
总结这100多个产品的成败得失，个人觉得：
1．任何产品都是可以成功的；即使该产品有这样或那样先天缺陷不能大展宏图，只要符合“规律”、不要故意“离谱”，多多少少赚点该赚的钱是不成问题的；
2、任何产品都有“优势屏障”；夺取别人“优势屏障”内的市场份额，意味着“边际效益递减”甚至得不偿失；我们不相信“规模”一定等于“经济”，不相信市场份额大就一定意味着利润率高、竞争能力强；在中国，更多的是“规模不经济”，多数企图或正在做大、做强的企业，都已经因做大、做强而做死；
3．产品的任何创新概念，任何设计，任何“占据消费者头脑中某一位置”，总之是任何提高产品表现力、竞争力的努力，都不能保证产品有永恒的生命力。“生命周期”虽然可以无限延长，但任何努力都不能“一劳永逸”；唯一可以依赖的，是企业长江后浪推前浪的持续性，人才辈出的团队、永远创新的模式。
唯一不变的是变化。
一、给产品一个存在的理由：理“顺”价值体系
产品成功的前提，是体现产品的整体价值的那个“体系”的各个要素之间，要互相呼应、相得益彰而不是互相冲突；
产品通过各要素----性能、价格、包装、品牌名称、核心促销信息等----传递自己的整体价值。
完全没有价值的产品大概是不多见的；大多数产品在起点就失败，不是由于完全没有价值，而是由于“不顺”：或者价值与价格不匹配，或者价值与包装、感官质量等沟通工具不匹配。
做“顺”是非常容易的，就是依据“消费者行为学”原理，按照消费者购物决策的规律，来设定产品的整个体系。
但是，无数老板，或者自恋自己的技术、创意，或者自恋自己对消费心理的理解，制造了“不顺”的产品，“故意”封杀了产品的盈利能力。
这时，只要我们把它“理顺”，它的价值（盈利的潜力）就可能发挥出来。
帮助人们解决已经发生的问题的产品，与帮助人们防止某些问题的发生的产品，虽然消费者都需要，但消费者的购买行为如收集信息、购买决策模式等都是大不一样的；产品的推广费用率、价值表现形式等，就要顺应消费行为而改变。
如，同样是避孕工具，事前避孕工具（避孕套、避孕药）的总销售额还不如事后“紧急避孕”产业的一个品牌（如毓停）；
再如，预防疾病的药品、保健品，远远不及治疗品容易引人注目；
给人们带来快乐的产品，与防止快乐产品伤害人体健康的产品，消费行为也迥然不同，如酒、烟的接受度，就不知几百倍于醒酒护肝产品、戒烟或代烟产品的接受度。
企业进入什么行业本身既没有抽象的对错之分，也没有道德高下之分。
但却有是否“顺”之分。
质量、成本相差不是很悬殊甚至很相似的同类产品，当作为不同的“价值”销售时，消费者的价值观念、购买行为也是大不一样的。
如砖头，作为建材时消费者只愿意支付五毛，作为战争武器时可能愿意支付20元，但可能提出“及时性”“徘他性”等附加条件；作为纪念品时，如柏林墙拆下的砖，竟然卖到100美元以上，但必须真的在柏林墙花几是年来“培育价值”。
再如酒，作为自饮自乐的助兴产品时（用具），消费者可能愿意选择20元的，产品只需要创造口感、安全等价值；作为亲朋好友聚会时交际工具时（工具），消费者愿意选择60元的，60元的酒就得具备“礼貌”或“畅销”等品牌联想；为了要显示自己对被接待的贵宾的尊重，或为了“让别人更加对善待自己”（道具），消费者可能愿意选择200元的，200元的酒就得具备“身份的符号”等价值；为了换取亲友的一声惊呼，或为了博亲友一笑（玩具），消费者既可以选择60元而带有礼品、甚至赌品的，也可以选择1万元包装精致的，产品就要传播“快乐”（60元）或“稀缺、尊贵”（1万元）等价值。食品当作玩具卖时，机会就多了（麦当劳、肯德基是食品当作玩具卖的典范）。
服装、香水、轿车、饰品等，也具有相似的规律。
企业可以给成本相似的产品定一个任意价格，定这些价格本身既没有抽象的对错之分，也没有道德高下之分。
但却有是否“顺”之分：不同的定价，意味着企业对自身战略的不同选择：今后要在创造消费者不同价值上付出不同的努力---同样产品能满足消费者的不同需求，但当你满足不同需求时，就意味着要分别创造不同的价值，你的价值体现形式就得有整个不同的体系；总之是要“顺”。
我们服务过许多“保健酒”；多数失败的保健酒都有“不顺”的问题。如，某保健酒批号是食字号、品名却类似药品名称，功效不如药品、价格高于药品、却企图以产品的治疗效果打动消费者；这种产品就处处“不顺”：与主管部门不“顺”----主管部门禁止食字号食品宣传疗效；与穷人的治病需求“不顺”----穷人需要的是更有效而更便宜的药品；与穷人的健身需求“不顺”----穷人对“壮阳”“养身”等的兴趣不如富人；与穷人的食品需求“不顺”----穷人要求“口感好、价格便宜、喝着玩、不在意功效”；与富人的健身需求“不顺”----富人对低档保健酒的技术含量、包装、品牌利益、安全等心存轻视；富人对保健酒的要求是“养身”、“快乐”……而一旦不“顺”，宝贵的导弹（推广费用）就会打在海滩上：功效性价比不如药品、快乐享受不如高端白酒，左右不逢源……
而保健酒“理顺”之后，则可以堂堂正正地宣布“我是谁、能为谁干什么、值多少钱”，就是说能取得“至少某部分人认可”的“价值”。
企业既可以把保健酒“卖给平民喝着玩”，如劲酒、致中和“每日养身酒”；也可以“卖给富贵人家养身”，如湖南宫廷葆春酒、大印象集团乾隆御酒；而且选择没有绝对的正确与错误之分；
但是，产品体系本身必须“顺”才有机会。
如果企业对自己设计很顺的“产品体系”的选择与自身的核心能力相匹配，企业就有了真正的顾客定位：
不仅是基于“消费者心智资源”的定位，还多了个“产品真实价值”来支撑，还多了“企业核心能力战略”来体现。
这就比里斯和特劳特的“伪定位”理论厉害太多了。
反之，即使产品某项概念或属性非常打动消费者，“在消费者头脑中占据第一的位置”，如果产品没有真实价值，或（和）企业核心能力的优势不在这里，最终也是徒劳。
二、找到说话处—决胜“推广终端”
许多企业都感觉到“做广告找死、不做广告等死”，但不少企业还是“宁可找死也不愿意等死”，原因是，除了广告，它们想不到“怎样向消费者传递我的价值”；
许多企业都感觉到“做终端找死，不做终端等死”，但不少企业还是致力于“终端生动化”、“终端拦截”、“哄抬进场费”、“买场”、“设立促销专场”；因为，除了终端，它们想不到“怎样让消费者接触到我的产品”；
大卖场只适宜于成熟产品；对于新产品，它其实“不是说话的地方”；找不到自己“该说话的地方”时，大卖场是个成本非常高昂却未必有用的“说话的地方”；找不到自己“该说话的地方”时，关键的问题是找到自己“该说话的地方”，而不是过早进入“不能说话的地方”。
为了让自己在媒体、在终端的传播更有利，为了突破竞争品牌的噪音干扰，为了让消费者在鼎沸人声中听到我们的声音，我们不得不增加投资，去声嘶力竭地拼嗓门；不得不变声调、使用假嗓子、使用美声---为了让消费者在人山人海中注意到我们，我们被迫“创新”产品的概念，故意标新立异、故做惊人之语，夸大其词，结果导致试购率高、销售额低、生命周期短，继续投入找死、停止投入等死。
人生的“怀才不遇”因此而发生，产品的“不得其所”由此而成。
产品具备真实价值、且价值体系“顺”之后，成败的关键其实不在于你在大卖场等场所的“产品表现力”“注目率”“促销力度”----改进产品表现力既不一定有用又很难；而在于你对“能给你说话的平台”的那些平台的运用能力。
我们根据科特勒的“价值评估”工具，依据特定产品与特定终端的“战略相关性”，评估“终端价值”，把终端分成“核心推广终端”（就是产品高葆真地传递其自身整体价值的最佳舞台）、“核心销售终端”（就是产品高密集地接触消费者的平台）、“边际贡献终端”等数个等级；
通常，不同产品之间不同终端之间由于“战略相关性”迥然不同，对“核心推广终端”的评价标准也是差异化的---“推广终端”是容易差异化的；
销售终端难以差异化---如大卖场之于快速消费品；销售终端容易同质化，所以大家都在商场、超市流血流汗；
为了不让行业的特殊性干扰我们对核心推广终端的阐述与理解，我们以革命战争历史上的例子来说明怎样实现推广终端的差异化吧。
在上个世纪20年代，“三民主义”理论的“核心推广终端”是“高档媒体”如报社、杂志社，和面向资本家、面向贵族的“论坛”；王明一派“正宗马克思主义”传播的“核心推广终端”，包括大学教室，包括城市工人阶段队伍的沟通场所。而毛泽东同志创立的“马克思主义与中国革命具体实践相结合”的理论，核心推广终端则是农村，包括了他创办的农讲所，发明的忆苦思甜大会、墙标、秧歌等工具。
三民主义不可能同毛泽东同志争着举办“农民忆苦思甜报告会”，毛泽东同志也不会同“三民主义”去争抢大学等舞台；
营销也是这样：不同定位的产品，由于其“种子顾客”、“消费专家顾客”、“骨干顾客”不同，“推广终端”是完全可以“差异化”的。
如果毛泽东同志像我们现在的一些企业家一样不实现“核心推广终端差异化”，他的理论可能就无法传播，那就没有中国革命的成功了。
确定“核心推广终端”，能避免过早陷入人声鼎沸的销售终端，避免产品价值被扭曲、资源被消耗。
我们已经成功地开发出系统工具，通过正确的价值评估发现推广终端；通过业绩各个阶段各个拐点的评估，让“双终端”交叉互动，“双剑合璧”驱动市场。
产品在“决胜推广终端”之后，可以获得数量可能不大、但终身价值很高的顾客，即“种子顾客”、“消费专家顾客”、“品牌价值顾客”；“推广终端”作为“核心顾客”的平台和整合其他资源的平台，如果再刻意地导入直复营销、体验式营销、后营销、服务营销、无广告营销、会员制营销、数据库营销、病毒式营销、传销等模式，产品就有可能“固化”所有利益相关者而形成“价值网络”；再做传媒广告时，效果会“天呼地应、媒体与口碑共振”，从而扩大“边际价值顾客”的数量；最终控动“销售终端”。
产品的投入产出比就可以几十倍乃至几百倍于“广告开路、终端拦截、概念炒作”的旧模式。
“销售终端”则“不决而胜”。
三、安守“本份”----高筑墙、广积粮、缓称王
产品体系理顺和在推广终端积蓄一定力量后，不管推广费用有多么微不足道，只要运作不出差错，都能获得一时的繁荣。
不过，产品的“优势屏障”是有范围限制的，企业的能量是有限的；
庖丁解牛的要点是不与牛筋、牛骨头硬碰，而行走于筋骨缝隙；
毛泽东同志在红军时期的“横扫千军如卷席”，不同于他在解放战争时期指挥的“百万雄师过大江”：它是打得赢就打、打不赢就绕，而不是“缝山开路、缝水搭桥”；
如果过早地进入行业的主战场，甚至进入强势竞品的“优势屏障”，我们就会“边际效益递减”，甚至赔光老本。
我们在成都经营某弱小企业的产品“鲜品奶”时，面对几百乃至几万倍于己的乳品竞争者，在社区建立了自己的“双终端”。为了保卫“社区双终端”，我们高筑了许多防火墙，如“保质期防火墙”：“酸奶的保质期应该是非常短的：因为双歧杆菌、乳酸菌是不断繁殖的，酸度也就会随着繁殖而不断增加；所以，那些保质期一天以上甚至更久的所谓酸奶都只能是酸味奶调味奶而不是真正的发酵奶”-----一系列的防火墙把伊力、蒙牛、光明等一切强势品牌“御敌于国门之外”；
当我们在“社区双终端”的每天销售达到10万份时，我们的利润已经接近那些在商场超市每天销售40万份的品牌；这时候，我们自我膨胀了，我们误以为我们有能力所向披靡----伊力、蒙牛、华西等等都不过如此，智慧比资本更重要；我们贸然进入了大型超市等“乳品主战场”，结果，口感不标准（在社区我们有合适的平台解释口感的特点，但商超却没有机会来解释）、成本高（在社区我们极低的交易成本能够充抵生产的高成本，但商超却没有机会）等缺点完全暴露，差点被强大的竞争品牌打回原形；
后来，我们回到“求利润、不求品牌知名度、不求市场占有率”的轨道：
高筑墙—在推广终端轻松地建立优势屏障；
广积粮—利润至上；
不称王—不图虚名不拼消耗，有机会就切下一块，没机会就赶紧撤退、另找机会，前面还有很多钱等着我们去拣、下一个机会会更好；
这样，企业才转危为安。
产品在优势屏障巩固之后都有扩大战果的冲动；但这一过程，基本上是一个“边际效益递减”的过程：
在推广终端内，产品的核心利益与它能接触到的顾客的消费行为（包括消费心理、决策模式、购买能力、行为偏好等）“若合符节”，推广成本低、利润率高，顾客重复购买也多；
走出“推广终端”后，传播费用“边际效应递减”，而顾客的价值反而降低；两相影响，企业利润率急剧下降；当进入竞争对手的“优势屏障”内时，我们即使付出比对手数倍数十倍代价，也未必能得到相等的回报。
走出“推广终端”后企业利润率有个“正负0”的点，即“利润率拐点”，以此可以判定企业做多大销售量是“值”的----不可防守、不可拼消耗，因为，我们企业很小，无力消耗；
中国市场“回旋余地”多，只需固守一小块最有价值的市场就可以获得很滋润。
“高筑墙、广积粮、缓称王，”产品即使不能成为行业老大，也会活得很好。
我经历的确100多个产品中的成功产品就是这样的。
四、每把雨伞都能撑出一片晴空—回到科特勒
从80年代中国的“点子大王”，到今天仍然风靡中国的《蓝海战略》，还有科特勒严肃认真的学术著作《水平营销》，人类已经在“产品销售力”上付出了太多的努力。
但是，撇开对产品无穷可能性的学术研究不谈，产品经营管理同企业其他层面的经营管理一样，所需要遵守的“底线”并不多；只要严守了基本的“底线”，只要我们具备为消费者创造价值的能力（是完好的雨伞）、并且以合适的方式合适的成本传递了我们的价值（撑开了雨伞），我们就能获得“该得的那份”—虽然不能“一统天下”，但绝对不至于“血本无归”。
科特勒给产品定下的最基本的“底线”是“顾客价值”----不能让所有人都认为“没有价值”或“缺乏相应的价值”。
产品要获得成长，第一个前提是“有价值”：能以它的价值体系（功能、性能、价格、品牌利益等等）为消费者创造价值，为企业创造价值。它的体系各个元素之间是“顺”的。
科特勒的第二个底线是“价值传播”，就是让产品的价值传播给需要它的人。科特勒的“价值工具”能帮助我们评估各种顾客的价值和传播平台、传播工具的价值，从而发现产品与顾客最适合的接触点—核心推广终端，及各种传播办法（包括广告）。
以“最适宜”（不一定最先进，不一定最昂贵或最廉价）的推广终端为平台，产品可以与顾客、与所有“利益相关者”，初步共建“价值网络”。
“科特勒营销”的第三个底线是“价值创造”。就是要求产品以“技术”与“营销”两方面的持续创新，不间断地提升企业对“价值网络”的影响力、凝聚力；运用核心能力，不断优化“价值网络”的结构，提升“价值网络”的质量。
“价值创造”原则表明，产品“理顺”、推广终端等等，都既不能保证产品的生命周期的延长，更不能保证产品的长治久安----产品价值、双终端，都得不断换新，产品才能持续盈利。
营销不需要花费过多精力刻意地在“产品概念是否令人耳目一新”或外在表现形式上“剑气千幻，剑招万变”；
营销的原点是“顾客价值”；当实实在在地创造价值、传递价值、持续创新时，任何产品，都能以拙胜巧，以静制动，赢得它“份内”的一块利润。
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