爱华网市场竞争，一些品牌成功了，一些品牌失败了。
成功与失败的原因中，许多因素主要存在于区域，如社会资源、政治资源等；任何企业都没有完全控制；
但失败企业的业务人员，往往把责任推给投资者或企业决策层面，如抱怨产品同质化、生产技术不先进、质量一般、没有成本优势、“资本”不够、资本结构不合理、薪酬模式不合理等；
一些财经观察家、评论家、广告人、策划人，却喜欢把成败的关键简单地归结为“品牌”：如，品牌定位是否“在消费者心中占据了好位置”，“广告创意、广告诉求是否好”，等等。
为什么我们可以这样随便、轻率地议论企业的得失成因，并妄加评论、妄加指责呢？
也许我们不在企业之中生存，“隔岸观火”，只能看到企业的产品、广告、企业外在的“品牌形象”，因此也只能企图在这些因素中寻找企业成败的奥秘；
也许我们在“才、学、识”中，只不过有“才”---有点“小聪明”，恰好能针对广告语或“定位策略”提出点不同见解，但缺乏“学”（“战略”“财务”“法律”等知识，对各种定位或决策进行战略评估的系统工具）和“识”（专业的研究能力和领悟能力，逻辑思辩能力）；
也许我们掌握的资料不足，如看到了一些品牌形象成功的企业业绩成功、品牌形象不佳的企业失败，就误以为两者之间存在完全的因果关系，而故意忽视了更多的、恰恰相反的事实，许多企业口碑不好、但“笑骂由他笑骂、我自财源滚滚”；有些企业有德无财，品牌形象与企业成败互不相干（清华大学秦晖教授有篇著名论文题目就叫《为富不仁周正毅，为仁难富孙大午－－中国民营企业家的艰难选择》）……
一、“起跑线”没那么重要
企业的优势，如成本优势、资本优势、技术优势，如产品“名称”“诉求”“模式”“广告语”等，都不是决定一切的。
例如“品牌定位”，有些企业相信“品牌在消费者头脑中的位置”能“决定一切”，所以投入巨资来进行“产品概念的策划”、“诉求语不惊人死不休”，投入巨资做“品牌形象定位”、“品牌联想建立”，以为“只要品牌嵌入消费者头脑，我们就一劳永逸了”，就象“第一个飞越大西洋的人永远被记住、不必担心被替代一样”、即使有了更好的产品消费者也一定不去记忆了---消费者怎么可能忽视产品真实价值、整体价值而只选择“第一个占据过头脑”的产品？
再如“资本”，重庆长安汽车推出“长安之星酒”时企图“资本制胜”，企图用资本控制重庆的多数酒楼、来打击当地的第一品牌诗仙太白；秦池等无数品牌都曾经企图用资本支撑“暴力营销”------
再如“招商”，由于企业相信“经销商网络决定企业成败”，所以，致力于招商政策的策划，致力于招商广告的投放------而不顾自己对渠道资源的经营能力----为了追到一个女孩，不惜花掉结婚后买房子抚养孩子的积蓄，所以结婚之日就是离婚之时，招商成功之日就是企业衰退之时。其实，招商能力，远没有我们想象的那么重要—也正如择偶能力与幸福没多大关系一样。
企业业绩是“一寸山河一寸血”地累积起来的，每个区域市场怎么发现资源、怎么为客户创造价值，这些至关重要的因素，是“企业总部起点”不能代替的。
古今中外的通例是：“起点”做得再好，也不能保证区域必然成功；“起点”再差，区域也有可能非常成功；
既是说，只要产品是有真实价值的、其价值体系中各个要素之间是协调的，那么，它就有机会在部分资源整合较好的区域市场取得成功；如果每个区域都做得优秀，“输在起跑线上”又有何妨！
例如百事可乐，从品牌资产到资金实力，都不如可口可乐，应该输在起跑线上了吧，可它的“四川百事”，曾经三倍于“四川可口可乐”；
麦当劳在消费者的大脑中占据了“快餐第一”的位置，但并不能阻止妨碍菲籍华人谭凯廷兄弟的“快乐蜂”成为菲律宾快餐业的第一品牌；
白酒中的强势品牌如五粮液、茅台，乳品中的强势品牌如蒙牛、光明，在多数区域市场其实都不是老大；只不过全国总量第一；
每个区域都不是第一而取得全国总量第一，通常是由于资本、人才等的力量更大而不一定是由于定位等因素。
成都恩威集团与广西源安堂是女性OTC市场上的“双雄”，恩威起步早，其“洁而阴”品牌在消费者大脑中早就占据着“第一”的位置，资金实力雄厚，十几年来一直是全国市场的老大；但源安堂的“肤阴洁”在两广市场，却经营有方，局部业绩远胜于恩威；
恩威公司内部，成都、广东两个分公司业绩长期“半斤对八两”，但有一年人事变革后，广东的业绩一度6倍于成都公司。
海浪生物乳业股份公司2000年前后的7个子公司，同样的产品、同样的品牌、同样的模式，武汉、南京公司投资环境400万血本无归、烟消云散，成都公司投资额100万却每年赚300多万。
这样的案例，可以说是“不胜枚举”。
可以说，古今中外的通例是：区域业绩与总部存在着“非相关性”---没有哪个品牌在所有局部市场都是第一；任何品牌都存在局部被超越的事实---这不是个案，不是“巧合”，而且应该说是“通例”，是普遍现象。
“成败自有道”。
区域市场成败的“决定性因素”、“关键点”是否根本就不是“品牌”、不是“总部实力”？强势品牌称雄全球或全国，是否是由于它在多数区域掌握了真理，而不一定是在品牌定位等“起点”上有必胜之道？
任何“支点”都能撬起地球，所以，“起点”没那么重要，关键是杆杠、力度和角度？
二、“非相关”的理由
我们可以举出古今中外的无数案例，证明“区域业绩”与“总部已有资源、总部已有能力”之间存在着“非相关性”；但是，还是有必要从“原理”、“规律”层面加以证明。
理论上说，任何强势品牌，它在每个具体区域的业绩，都是可以超越的----只是由于“区域强势品牌”无力在全国市场扩张它们的优势，所以总体上才不如、而且可能是大大地不如全国性强势品牌；
任何弱小品牌，只要能在某一区域取得强势地位，就一定有成为强势品牌的理由（即产品确实真实价值、其价值体系中各个要素之间也是协调的）；如果明白成为强势品牌的关键点，整合到一定资源，具备一定经营能力，就有可能成为全国强势。
这是因为：
区域业绩驱动因素的复杂化。
1、一些“专家指导型消费”的行业，“制造商品牌”从来没有多大意义，如医院品牌、美容院品牌，就使许多药品、美容化妆品完全没有必要做自己的品牌；
这时，总部或区域市场的成败，就更多地取决于区域经销商甚至个别医药代表、美容技师、培训师等的经营能力。
2、一些行业的产品，“采购大户”是政府，如建材、通讯器材；一些行业的产品，虽然“政府采购”不多，但党政军系统及相关企业却是消费的主力，如中高档白酒；这时候，业绩的影响因素也主要来自于“区域”的地方政府，如产品区域适宜性、区域经理人客情关系、区域经销商社会资源等。
3、区域消费者兴奋点不完全相同，就使同样客观价值的产品具有了不同的价值感。如某些区域消费者更重视“经久耐用”，有些区域则更多重视“时髦新潮”；区域性的“全价值主张”就比统一的“品牌诉求”有用；
4、区域意见领袖的口碑，其促销效果往往超过企业精心策划的品牌推广活动；市长爱喝哪个品牌的酒，村委会书记家用的是什么品牌的空调，都有极大的促销意义。
在内地的许多县、乡、村我们都能发现，家用电器的消费基本上是“品牌成片分布”的：这里连续几个村绝大部分家庭都用熊猫彩电，那儿连续几个村绝大部分家庭却用长虹彩电----这大多是由于区域意见领袖的偶然作用或刻意发挥作用、而不是品牌推广的力量。
5、即使是普通人的“快速消费品”，“制造商品牌”也越来越不重要。宝洁、可口可乐，很可能成为“最后一代制造商品牌”。因为，每个大型零售企业，都在一边大力发展自有品牌----沃尔玛、家乐福的自有品牌已达到40%；一边大力培育“特有畅销品”----通常不是已经成为全国性强势品牌的品牌。区域经销商与经理人同区域卖场的关系，显得权重更高；
6、经销商格局不同。
在“制造商品牌时代”，渠道只有分销、物流功能，所以，只须“渠道管理”、无须“渠道经营”；今天，渠道合作商已变得非常复杂。以酒水为例，传统的配送商的权重已大幅度下降，许多新的业态兴起，如“酒楼夜场合作投资经营商”----酒楼夜场老板经营菜品、服务，经销商统供酒水；如大卖场采购代理商等；“新型液态”雨后春笋般涌现。渠道成员怎样组合、怎样匹配，已成为区域业绩的重要影响因素。
这也使得每个区域，都存在不同的“业绩变数”；
7、地方政府、地方媒体的“信息干扰”也改变着企业之间的力量对比
要使人民走出禽流感的阴影而吃鸡，最有效的办法不是鸡企业的广告宣传---消费者通常是怀疑广告的----而是卫生部长吃鸡，这已被历史证明了。
一些自以为强势的品牌对各个区域不同的“信息噪音”掉以轻心，轻则会输掉区域业绩，重则殃及全国市场。如三株口服液风行全国，一年销售80亿，但河南南阳、湖南常德的几个“区域小噪音”就毁掉了整个品牌。目前国内许多貌似强大的企业，据我们观察，都有象三株当年一样被“区域小噪音”摧毁的可能。
反之，运用得当，则能改变区域的力量对比，甚至“燎原全国”。
区域非企业的“信息噪音”，使区域业绩具有了更丰富的“不确定性”。
8、区域经营者的形象
通常，强势品牌能以同样的代价雇佣到更优秀的员工，这是“品牌”对“人力资源市场的号召力”的体现；所以，通常强势品牌在人力资源上能占据优势。
但是，中国人口众多，华人企业又有“任人唯亲”等传统，人才市场总体又是供过于求的，这就使得“怀才不遇”者大有人在，弱势品牌在特点区域聘用到更优秀的人才就成了“完全有可能”之事了。
9、区域经营能力
科特勒“全方位营销”模式，总结了区域经理人面对的、影响着区域业绩的“九大区域特有资源”，这都是区域业绩的重要变数，考验着我们能力的差异化程度：
区域竞争者；区域消费者：区域渠道合作商：区域政治势力，如政府，当地行业协会等；
地方媒体；区域公众、“非消费者”人群；区域金融机构；区域服务供应商，如广告公司、策划公司等；区域人力资源。
对这“九大区域因素”的经营，任何企业的“总部”都不再可能能够给出统一的模式；任何企图给出统一模式的企业都只能走回拼广告、拼促销、拼贿赂的老路；区域经理人的经营能力，显得特别重要。
总之，消费者决策模式的变化，区域资源的复杂化，使得任何品牌在任何区域的过去成功的经验，都不能“放诸四海而皆准”；而只要产品价值“顺”，又懂得区域资源的评估、整合与经营，就有可能先成为“区域强势品牌”、再“星星之火、可以燎原”。
三、决胜区域市场：角度VS力度
“强者弱处不禁打”；强者的优势是力度，弱处是角度。
为什么力度强大的强势品牌在“角度”上无法与新、弱的品牌相争呢？
这是因为：
1、 没有必要去争
多数强势品牌针对的是消费者的最基本的需求，如长虹、格兰仕，针对的是消费者要求“价廉物美”电器的需求，可口可乐针对的是消费者“三A”的需求（买得起、买得到、买得满意），蒙牛、伊利针对的是消费者追求新鲜、追求廉价的乳品需求；沃尔玛、家乐福针对的是廉价、安全的需求……这些需求，都是消费者的基本需求；而基本需不一定就等于是“商业价值最大”的市场，但一定是“操作最简单”的市场；
已经轻松地占据“最容易占领”的一块，夫复何求？
2、每个区域都不是老大---强势品牌的不得已或聪明之处
满足消费者的基本需求，通常要生产标准化产品；即使象宝洁一样强大，也只能生产有限的几十种差异化产品；
标准化产品的推广，有时要依赖于标准化的销售、标准化的推广伙伴，这就是大众广告、加分销型经销商、大卖场。对于标准化产品而言，这些场所最适宜它表达它的价值。
采用这种产品、这种模式，当然需要巨大的资金；而这些大品牌，恰恰不缺乏资金。
拥有这样的资源后，最合理的选择就是简单化操作，占有市场中最容易占领的那一块。
一些“术士”、“大师”，和只凭借道听途说便“妙笔生花”的“财经记者”，常常议论这些大品牌的推广招术，说“哪儿还可以改进”、“哪儿必然失败”，结果都是盲人摸象、满不是那么回事，原因就是，强势的资本要追求“回报最大化”时，一定是专注于“消费者基本需求”这一“商业价值最大”的层面，一定是采用简单、容易操作的模式，而不象“白衣秀才”们一样“追求完美”。
大炮是不用象手枪那样瞄准的！降龙十八掌是不用象独孤九剑那样研究对手招术中的破绽的！
看似“粗放”“暴力”，似乎在每个市场都不到位，但模式对自己最合适，总量却最大；“回报最大化”，这就达到目的了。
3、 “鱼与熊掌不可兼得”时，不能“捡了芝麻丢了西瓜”。
每个人——先别说整个企业的性格、偏好、偏见，都是很难改变的。许多人在同样的模式下失败过千百次，但每次失败后，只能总结出一些枝节问题——如执行力不行之类——然后再找个地方去犯同样的错误。
如一些畅销品牌巨大的成功，已经强化了一大批合作者--员工、经销商等---的思维定势。无论环境怎么改变，他们的套路---“概念炒作、广告开路、地面促销、政府行贿”---都很难改变。
既然这些畅销品企业的“核心能力”如此，“经营风格”如此，要去捡“芝麻”就很难；如果大胆去同区域品牌抢“芝麻”，芝麻固然不一定抢到，得罪合作伙伴、丢掉西瓜则是必然的。
弱势品牌的长项则是“角度”。
区域品牌塑造“角度竞争力”的特点是“使招不使力”；
“使招不使力”不同于“斗智不斗力”，因为，它就是“不使力”，连“智力”也“自愧不如”地“不使”。
1、 重购产品各个价值点的权重，及区域化的“产品组合”
强势品牌的产品，给予消费者的利益承诺只能是“全国山河一盘棋”的，不可能做到区域化、客户化；
弱势品牌则可以给出区域化的“全价值主张”；
雅戈尔、七匹狼再“牛”，不可能同区域小服装厂争夺“区域中小企业工装职业装”市场；
蒙牛、伊利投入再猛，成都市场不可能超过华西的巴氏奶，重庆市场不可能超过天友的巴氏奶，北京则压不过三元，上海则必让光明称王。
不是说强势品牌开发不出来职业装、生产不了巴氏奶和发酵奶，而是这些产品是它的“芝麻”----强势品牌要维护品牌诉求的尖锐性、操作的简单性，只能集中兵力于产品价值中商业价值最大、与其核心能力最匹配的价值点；
弱小企业可以把区域竞争点“复杂化”，以产品的“整体全价值”为基础，针对区域消费者、大众、政府等的特点重新组织价值体系，从而提出区域化的价值主张，改变竞争点，化劣势为优势。
2、 另类角度的“渠道资源”评估与匹配
分销型经销商仍是经销商业态的主流，国内每年销售额10亿以上乃至数百亿的经销商，基本上都是做物流、做分销的；但它们的销售额虽大、对利润率却要求不高。
大品牌既然已经投入了巨大的品牌资源（如广告），有了分销型经销商的匹配也就足够了，用不着“经营型经销商”的配合。
“经营型经销商”虽然需要的利润率较高，但对厂家总部的品牌、资金却要求不多，它们有它们自己的套路，如我们上文提到的酒水业的“终端投资合作商”、“采购代理商”等等。
这些渠道资源，其价值不能仅仅依据其客观价值来评估；弱小企业要善于从“渠道资源于我的相关性”的主观角度评估其价值，创意独特的整合方法，这样一来，即使品牌定位不清晰、价格不合理，也有可能成为“区域强势品牌”。
3、 另类角度的的社会资源
四川泸州市的一个小酒厂，专门为广东江门市新会区的居民开发了一种酒——岗州春（新会古称岗州），由于利用了新会人的“乡情”，在当地一度是“第一品牌”。
中国市场庞大，区域社会资源复杂，差异化需求众多。能整合当地“风情”、“政府兴奋点”等资源，都能产生巨大商机。
4、 另类角度的区域经营模式
强势品牌的“模式”只能是标准化的，否则很难“控制”，而“控制”是它们第一的“兴奋点”。如“总经销商制”、“合资分公司制”等。
区域资源是复杂的，任何标准化的模式都会遗失了许多宝贵的资源。
小品牌则可以在区域市场实现“模式创新”，整合当地“最关键的资源”。
“角度化竞争”的缺点是不如“力度化竞争”那么容易复制；因为，“角度化竞争”就是更有效地、更丰富地利用本地化的资源，而每个“本地”的资源存在都不一样，每个区域经理人的习惯性格能力也不一样，这就使得每个区域的成功都似乎是“偶然”的：区域经理人运气好，所提出的价值主张正好迎合了这样的竞争格局、正好适合这样的合作者结构；人都是自以为是、不肯承认别人的优秀的，所以多数“角度化竞争”的案例都被视为了运气----成都海浪取得巨大成功后，其他市场拒绝学习，认为成都海浪的成功是偶然的、是特定竞争格局下的成功、是无法复制的；恩威集团在广东成功时，也被公司高层认为是“运气好”------
但是，用“角度化竞争”取得区域成功的规律又是清晰的：运用科特勒的“价值评估、价值传递、价值创造、价值网络”的系统工具，塑造区域经理人和企划人员识别、组合、经营区域9大资源的能力，提出当地最具凝聚力的价值主张，创意出在当地最适合的模式，达到合作伙伴差异化、价值网络优化，就能改变区域的优劣势对比------如果优秀的区域经理人等类人才足够多，都有创意与操作复杂模式的心态与能力，也就有可能积小胜为大胜、积局部胜利为全面胜利。
四、从区域撬起全局市场
随着消费者自我保护度的提高、购物决策的理性化，“品牌实际价值、品牌整体价值”的意义，已经远远大于品牌形象定位、品牌个性等的意义；而品牌实际价值、品牌整体价值的传递，必须依靠区域经理人整合当地资源而达成；
随着同一品类中产品品牌的无限制膨胀，消费者依据制造商品牌来判断是否实施购买，已经日益变得困难；消费者更多地把渠道品牌、零售商品牌作为自己的“利益指示器”，越来越多地在“到哪消费”上做决策，越来越少地在“消费者什么”上做决策；
这就意味着企业之间竞争点的变化：经营区域的“与业绩有关的日益复杂化的驱动力”，整合区域资源的能力，比总部资源、产品品牌定位等等的意义还要关键；
意味着每个区域市场都可以重新洗牌：就区域市场而言，有人要死去，即使总部的资金雄厚、网络庞大、产品优良；有人要发展，即使目前还很弱小；
意味着在区域市场用区域价值主张凝聚区域资源、达到区域的重新洗牌，既是非常容易的，又是最重要的；
也许不久的将来，只存在强势企业---在足够多的区域，拥有最强大的区域资源经营能力的企业；
没有强势品牌----即使是同样的产品，出于整合各地不同的关键资源的需要，其价值主张也有不同的侧重点，必须以“区域化产品”的姿态而存在。
强势企业---非强势品牌---则可以从每个区域用力，只要角度正确、善于操作工具（各种杠杆）而借力，都能撬起整个地球。
作者曾祥文，科特勒营销咨询集团顾问,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长
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