爱华网做营销咨询6年啦，最能够得到客户认可的业绩是“招商”，同老板们谈判破裂最多的也是招商。
下面是经常遇到的对话或通话：
“曾教授您好；我是XX公司。听说您擅长于招商，所以想向您请教”；
“不敢，谢谢关注。”
“听说XX公司这次订货会圈了4000多万，是您策划的？”
“哪里，我们顾问小组只是做了些规划与辅助工作”；
“我们给您更高的提成，能否也帮我们介绍些经销商？没有4000万就招400万也行，我们给您10%提成”；
我神经开始短路了：“什么意思？您不知道您行业的经销商在哪里需要我们介绍吗？这很容易解决的，行业内的职业经理人对于该行业哪个城市有哪些名人、哪些经销商，都是了如指掌的”；
“那我们的业务人员为什么都招不到商？经理们都是帮骗子，拿了我的工资、差旅费，却舍不得让他们的老客户下单”；
“如果经理们不愿意介绍老客户或招商普遍困难，可能是企业招商能力问题，如产品、模式，或传递方式。”
“我不想跟您讨论这些虚的问题。我是做实事的，干脆说，您帮我组织招商，给您多少钱吧”。
“那就改天再说吧”。
“88”。
经常发生这种两个人自说自话、谁也不理解谁的对话或通话；
分歧往往难以改变，直到老板在招商工作中耗光所有资源；
顾问的用武之地也大为减少。
鸡同鸭讲：“招商”的含义是什么
我们认为，招商中不存在“经销商信息”问题，主要存在的是“经销商价值创造、价值传递、价值匹配”的问题；招不到商不是由于不知道经销商在哪里，而是不知道该怎样选择与说服。
（1）没有依据公司的核心能力与发展方向，对经销商进行“价值评估”“价值分类”、“价值匹配”；
公司的投资者意图、经营方针、战略目标、战略资源、发展阶段千差万别，公司“在行业内走进安全圈子所需最低渠道资源”与“达成公司目标所需要的渠道资源”各不相同，公司的“渠道发展战略”就不一样；对于经销商的选择标准，对不同类经销商的重视程度，对不同经销商的服务力、吸引力，合作模式的选择、创新，都不相同。
所以，招商的心态不对（不是基于资源匹配优势互补与价值互相创造而是单向销售）、针对性不强（你最能服务的与你最需要的互相匹配）、说服力不足，业务人员挫折多；
（2）企业的招商能力缺乏清晰有条理的表述。
招商能力既是企业现有的所有能力的集中表现，也是企业发展蓝图的体现；
企业在产品单品销售能力（技术、研发、生产）、产品组合力连动力（产品策划）、品牌力、服务力（资金、人才、组织结构、绩效模式、管理能力等）、模式力（策划）等方面有哪些竞争力，怎样进一步提高公司的“渠道号召力”，企业的“渠道竞争能力发展战略”是什么，都应该清晰地表达出来，便于招商人员理解、运用。
（3）缺乏招商的系统化培训
企业急功近利，以为招聘了“有客户资源”的业务人员就可以省去培训这个环节；
招商人员出发之前，要明确本企业战略意图；企业企划部或顾问组要设计标准化套路把战略意图依据企业风格、战略方针和企业资源、资源模式融入招商工作和将来的渠道经营，打造最合适企业自身战略的业务队伍；
要把公司从“资源输出型”转型为“能力竞争型”，从而有能力摆脱价格战、促销战的泥潭，从“资源消耗性竞争”转变为“价值创造型竞争”。
（4）正确的传播组合
企图用电视媒体广告、行业招商广告吸引经销商，成功率越来越低；
招聘几个业务人员背着产品满天飞，或坐在办公室搞“电话营销”，成功率也越来越低；
招商也需要“整合营销传播”，如分析公司先进的合作模式或传递投资者道德形象的“招商软文”，招商会议的精心策划与组织，等。
所以，招商是个系统工程。
招商的系统工具
招商活动可以看做是由一套“文本”“工具”组成的框架；招商业绩主要是在办公室想出来的，其次才是业务人员跑出来的；
中国企业招商的绝大多数失败，都是由于“重在执行”：重视演员轻视剧本，重视“实干”轻视策划。
成功的招商离不开：
（1）《企业战略定位》：
招商要“直本主题”；但主题不应该是招商金额，而应该是战略定位所需关键资源；
不符合战略定位的钱再多也不能要----小心吃了还得吐出来；
符合战略定位的渠道资源一定要争取；
所谓战略定位主要就是；
我们的目标消费人群是哪些，我们想成为这些目标消费者哪些生活中的何种元素，我们对所有 “利益相关者”的差异化的“价值主张”与“价值承诺”； 我们的战略目标、战略资源、经营风格与方针；
企业战略定位的终极目标是使企业成为行领导者---至少是安全者。
每个行业都有消费者心目中的“标准产品”、“参照产品”：消费者以该产品为尺子判断新产品的性价比合算、是否物有所值。新产品价格更便宜点，消费者就关注产品的质量；新产品价格更贵点，消费者就关注新产品更贵的理由；进入消费者标准产品参照产品“安全圈子”的产品，能够不依赖广告、促销而长期畅销；
产品进入“标准产品”、“参照产品”的“安全圈子”，就能摆脱资源消耗性竞争；
产品是否进入“标准产品”、“参照产品”的“安全圈子”，不可能全部依赖产品的优秀、品牌知名度等；渠道质量是个举足轻重的元素---许多在全国市场影响不大的产品在某些区域却是“标准产品”、“参照产品”、“安全圈子产品”，原因就在于渠道质量。
（2）《企业渠道资源战略》：依据企业战略目标，评估企业现有资源，研究公司成功所需资源各自的权重，实现“合作伙伴价值尺度差异化”；创意“合作伙伴差异化、合作模式差异化”的整合渠道与社会资源的合作模式；
必须针对性开发的物料与工具包括《价值分类的经销商资料库》《产品销售力评估模型》《区域市场产品组合模型》《渠道成员组合模型》《品牌力评估模型》《经销商区域经营投资说明书》《招商活动策划》《公司渠道战略》《公司分销战术》《公司经销商运营手册》等；
渠道成员层出不穷，除传统经销商、代理商、分销商之外，目前又涌现出发展商、大卖场供应链策划与采购代理商、投资商等新兴成员；厂家也推出了“合资型区域分公司”、“经销商入股厂家总部”、“经销商自建品牌、厂家量身定制”、“经销商提供客户资源、厂家派驻职业经理人团队”等多种合作模式，都有许多成功案例；
我们可以以科特勒的“价值评估工具”为依据，以“资源”“能力”“意愿”等指标评估经销商、建立渠道成员价值评估的模型，随时发现渠道中的闲置资源、价值扭曲资源、价值被高估的资源；为不同经销商制订的“最佳盈利模式”；再依据公司战略，达成双方最有利的《区域市场经营战略与合作方案》。
（3）《企业渠道服务力战略》：企业服务力的5大关键要素的战略，包括：《产品销售力战略》《区域市场产品组合战略》《怎样以品牌来建立渠道号召力》《招商组织规划》，《模式创新战略》等；
企业服务力的5大指标也要设立《匹配战略》；许多企业是因为提高产品质量或提高人员素质而失败的；不是说技术、人才、机制等不重要，而是说，都不能盲目地追求“先进”“最好”；最重要的是匹配；否则，技术进步可能影响成本竞争力，人员素质提高可能导致执行力下降----
（4）招商策划：我们渠道服务能力、模式的传递。招商广告（尤其是招商软文，要系统阐述投资者意图、理想，公司招商能力体系；
（5）招商会议策划：主题、氛围、风格等的定位；会议场景物料、布置；会议节目安排；与会技术类专家、消费者协会领导、营销专家等的组织；产品发布、政策发布、营销理念培训、区域具体政策的细节沟通四大环节的精心策划；，招商会议的目标设定、信息传递、人员培训、物料设计、重点客户事前沟通，会议的组织设计方案；
（6）《经销商本项目投资说明书》：接受招商等于接受一个新的项目，当然要得到一本“投资说明书”或“商业计划书”。
从此，招商不再是招商人员单个人能够干好的事情。
也不再是一件没有技术含量、凭借私人感情、酒量或其他公关能力就能做好的事情。
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