爱华网靠低价PK市场份额的H省啤酒行业现状
H省是位于中西部地区的经济与人口大省，2005年GDP首次突破万亿大关。从而一跃成为与广东、江苏、浙江、山东并肩的全国经济强省。由于H省总人口居全国之首。从这点看，它很象二十一世纪的中国，经济总量居世界前列，但人均GDP较低，与上述省份相比，还谈不上富裕。却是食品、饮料等生活快消品最适宜的制造与消费场所。
H省内分布着大小几十家年产5万千升左右的小型啤酒酿造厂，它们坚定的固守着各自的区域，顽强的屏敝着对手的进攻。地方保护是它们的杀手锏；超低价格是它们的秘密武器；零售价10元―14元/包；1元―2元/瓶是它们的主流价格；简单、粗糙的塑膜包装是它们的主要形象。除了个别企业，它们中的大部分从来不想甚至也不愿去扩充地盘，拓展市场，但也不容许任何同行侵占自己的领地。
号称经营三、四级市场沉默冠军的J啤，是它们中为数不多的依靠低成本扩张策略取得成功，并快速走向外埠乃至全国市场的企业，正是由于J啤在H省内的根据地优势和行业影响力，带动形成了行业持续多年的低价竞争现状。在J啤的低成本、低价格扩张过程中，这些地方企业非但没有死亡，反倒在诸如政府税收减负、行政干预等地方保护措施下，有实力与J啤玩起了低价PK。最终在让出了一部分三、四级市场的同时，也保住了自己的一部分核心市场。就这样，在一场场不分输赢的战争中，双方此消彼长的为自己找回了体面，接下来的促销消耗战，更象是送给分销商的一份份厚礼，大家全然忘却了为此付出的巨大利润代价。
从J啤在H省内从南到北的三个生产基地，便可窥其在本土市场的扩张实力与市场地位。位于南部和中部的两个分厂，是它低成本、低价格扩张的得意作品。依靠它们的成功模式，J啤先后在贵州、山西、广东等地建厂并复制成功。地处北部省会市场的生产基地，是J啤独一无二的稀有地理资源优势，依托这一优势J啤开发了多款中高端产品，为其对外扩张提供较为充足的利润资金来源。
相比与J啤同城的另外一家啤酒企业A啤，则要谨慎许多，由于同样位于省会，A啤多年来充分挖掘省会市场的消费潜力，在中高端产品的开发上不遗余力，在对外扩张上仅仅在省内建了一个外埠生产基地，是J啤最大的竞争对手。
倒是地处H省内最北端的Y啤，在个性上极象J啤，同样采取低成本、低价格的扩张策略，相继在省内和邻近的山西建了两个分厂。在三、四级市场与Ｊ啤展开多轮价格拼杀。
不知是慑于H省的诸候割据、无从下手，还是无奈于这种低价横行、利润稀薄的行业现状。在全国多个省份均有兼并、收购行为的青啤、燕京、雪花三大巨头，包括一些国际啤酒巨头，都踌躇不前。岂今为止还没有一个在Ｈ省出手。迫于物流成本压力，它们仅仅在省会市场、二级市场投放零售价40元―70元/箱， ６元―12元/瓶的几款高端产品。控制着一、二级市场的超级终端和娱乐夜场、Ａ类餐饮店，其渠道链最多延伸到三级市场的名烟名酒店。象青啤也只是在省会市场组建了自己的分公司，精细化的构建、管理渠道网络，更加贴近的服务、维护终端客户。鲜为发现其在三、四级市场有业务人员，基本上是自然流通、自然销售。
以青啤为首的三巨头与J啤为首的众多地方小企业之间，倒也相安无事。一个是代表着６元以上的高端产品，另一个是集结了2元以下的低端产品。从渠道结构、价格策略上看也毫无冲突。有意思的是，为了屏敝对手，在封杀终端时， 青啤与J啤有时会联合买店，排斥竞品进入。甚至封闭渠道时也默许分销商捆绑销售互相的产品，从而对其它竞品说不。
难道H省的啤酒格局真如刘春雄撰文指出的：要么美国式的一统天下，要么德国式的诸侯割据？如果这种诸侯割据的局面永远保持下去，除了低价拼杀，还有没有其它的扩张、发展之路？
所幸的是，2005年伊始，它们中间终于出现了一个觉醒者。这家同样来自H省南部的地方啤酒企业，率先发现了2元―5元之间巨大的市场缝隙，提出了箱装啤酒的概念。用3元―4元的价格，给出了中档啤酒的定位。并给它起了一个远离产地背书的名字―维雪。在短短不到两年的时间内，在低价阴霾笼罩下的H省啤酒天空，下起了一场价格革命的阳春白雪。
用品牌支撑起的高价突围之路
一、产品定位:
为了尽快给消费者导入清晰明确、识别简约的产品理念，维雪下决心摒弃自己赖以生存并带有明显地域特征的产地品牌―鸡公山。采用了一个不带任何地缘文化印记的名字―维雪。显示出要做大品牌的决心和魄力。即使保留下的竞争产品鸡公山，也坚决抛弃10元/包以下的品种，靠品质与品牌竞争的脉象已初露峥嵘。
在产品的组合上，上市两年来，维雪只推出两支单品，即渠道终端价30元/箱以下，零售价3元―５元/瓶的中档箱装维雪，和渠道终端价50元/箱以下，零售价６元―10元／瓶的高档箱装维雪。基本上避免了与众多区域强势品牌的正面冲突，不至于受到对方的极力屏敝。同时又不会让人产生与一线品牌竞争的嫌疑。
有了精美的包装，精准的定位，好听的名字。怎么让它与消费者之间建立联系情感的纽带呢？经过数次头脑风暴“聚饮”的概念渐渐清晰起来，中国人讲究无酒不成席，当大家都在叫卖“绿色、健康、激情、成长”等形而上的概念时，有谁会想到踏踏实实的坐下来，与亲朋好友痛痛快快的喝两杯，是不是更现实一点，亲近一点呢？随着现代生活节奏的加快，生存压力的加大， 人与人之间的沟通与交往日渐减少。而“聚餐、聚饮”是唯一能让他们坐下来的理由了。于是“欢聚时刻，怎能没有维雪”最终成为维雪与消费者联系、沟通的精神纽带。
二、 从品质到品牌
有了精准的定位，只是给产品找到了一个生存的空间。产品能否在这个空间成长、长大，品质是第一位的。
据权威专家透露，啤酒的酿造工艺并不复杂，其口感主要取决于原料等级及水源等级。维雪的主产地位于H省南部的大别山脉，这里山清水秀，四季如春。拥有达到国家一级饮用水标准的水源地―南湾湖。更有非常适合啤酒发酵的亚热带温湿气候。全国独创并获取独家专利的纯小麦芽酿造工艺技术。
啤酒的麦芽度和酒精度是决定啤酒口感的又一决定因素。H省地域辽阔，每个区域由于水质的不同对啤酒的口感要求也不同，比如靠近黄河流域的北方区域，由于受土地盐碱影响，水质较重，用这样的水酿造啤酒，其麦芽度、酒精度就需要略高一点，以压制水质带来的口感不适。而靠近淮河流域的南方区域，因其水质中性，麦芽度、酒精度就不需要太高。面对当前业界普遍流行的高档酒、高度数的现状，维雪也曾在9º―11º之间犹豫徘徊了一段时间。最后是饮料巨头可口可乐在全世界的成功给了他们重要的启示。
可口可乐在世界各地都有工厂，但无论当地的水质如何千差万别，都必须统一使用美国总部的浓缩可乐原浆，不管是欧洲，亚洲，非洲，无论是白种人，黄种人，黑种人都接受了它。这说明，消费者有时已经不是在消费产品，而是在消费一种文化，一个概念，一个符号，这就是品牌的力量。
消费者不是用来迁就的，而是用来引导的。为使将来的产品更符合H省消费者的口味，维雪做了上千次不同区域的消费者口感测试，组织了权威的专家评审团，依托当地优质天然水源最终酿造出清爽淡雅、口感绵长的9°维雪啤酒。
好产品自己会说话，2005年维雪甫一上市，就赢得了消费者的认可。在缺乏强力媒体广告支撑的前提下，完成首轮铺货后，仅靠消费者的口碑传播，就达到了极高的回饮率，并带动终端高频次的回货率。这在低价横行的H省啤酒市场简直是个奇迹。
维雪用优良的品质带动消费者自觉的口碑传颂，用高品质确保高价格，暗合了消费者高价格、高品质的消费心理。潜移默化的一点点占领消费者的心智资源，不知不觉中确立了自己的品牌地位。
三、 品牌驱动渠道
用品牌驱动渠道，而不是靠利益诱惑，这是维雪渠道策略的核能。
维雪自上市后，高调提出高质高价的口号，没有进行大规模的高空、地面立体交叉式媒体广告轰炸。而是设计了一套严密的渠道价差体系和市场管理程序。确保各级经销商的利益。
在经销商的选择上，维雪把经销商的商德、理念、专销等放在首要位置，其次再考察他的网络、资金、人力、运力等要素。确定经销商后，维雪帮助其建立、完善系统。成立高效的物流配送体系，长期稳定的分销网络、终端客户，公司化、表格化管理市场。并要求经销商采用分区管理，责任到人，访送分离的运作模式。维雪的产品经理参与进去，协助经销商管理、培训。经销商必须按照设计好的价差体系执行，确保最后一公里的利润空间。经销商还必须按照制订好的市场策略落实到位。保证市场操作的一致性。这些看似简单、基础的东西，大多数经销商连听都没有听说过。所以，倍感新鲜并全力配合。维雪提供给经销商的不只是优质的产品，相配套的市场资源。更重要的是向他们输出营销理念、知识、方法。每个月分公司对经销商定期
进行培训，每季每年总公司邀请营销专家对他们现再进行集中培训。
这种保姆式的全程营销指导，到了经销商那里，就变成了维雪独特的品牌资源。经销商最终追捧、信任维雪就不足为怪了。
为保护区域独家代理权，保持价格体系的稳定、刚性、防止冲货、窜货等现象发生，维雪制订了严格的区域经销保护政策。打击冲货、窜货、乱价的处罚条例。为了确保以上政策、条例的权威性和有力实施，维雪向代理商收取多达上万元的区域独家代理保证金。这些市场管理制度的强力实施，极大坚定了经销商的经营信心。
通过品牌成功驱动渠道的同时，维雪加紧对消费者的品牌拉动。俘获消费者的忠诚度， 在餐饮终端、流通终端、社区终端、赠饮品尝一轮接着一轮。针对有些渠道封闭严密的餐饮终端，维雪在其周边的流通店持续做免费品尝活动，并在生动化展示方面做足了功夫。使这些高高在上的餐饮终端变成一座座孤岛。最终在消费者一次次的自带维雪和点要下，那些先前高傲的终端老板终于自降门槛。降低进店费用标准，让维雪顺利进入。
在产品大规模进入流通、餐饮终端后，维雪紧接着启动“再来一瓶”“港澳游”等揭盖有奖活动，并配合媒体举办全国性的大型选秀活动，开展娱乐营销。一波又一波的品牌拉动，吊足了消费者的胃口，使他们始终处于亢奋状态中，在期待与希冀中欲罢不能。在消费者的追捧下，终端的回货率激增，各级渠道分销迅速，市场一直保持旺销势头。
四、把分众产品做成大众产品
在传统营销思维中，经过细分后的市场，只有针对这个市场开发的适路产品才能在此生存。反之，则视为营销弱智。维雪大胆提出“逆向营销”的概念，推行反渠道操作模式，把分众产品当做大众产品推广。
维雪在上市之初选择的2元―5元之间的市场缝隙 ，被看做是H省中档啤酒的细分市场，通常这样的细分产品上市，要先选择性的进行渠道，终端铺货，待细分的消费者接受后，再如法炮制，试探性的向两端延伸。但维雪却打破这种所谓的经验模式，采取多渠道并进的非选择性铺货策略，对于一支细分市场的产品，这种做法是会被认为是反常规的，甚至有冒进的风险。
一开始，维雪内部也曾有过激烈的争论，一种观点认为“蓝领都在喝，白领、金领还会喝吗？”另一种观点则针锋相对“金领喝了，白领、蓝领肯定也会喝”。很多时候，人们往往陷在习惯与经验的圈子里裹足不前，随意挥霍着自己不多的机会。然而，看看我们的周围吧！看看娃哈哈是怎么把非常可乐卖给那些坚称“象酱油一样酸涩”的三、四级市场的；看看高高在上的诺基亚是如何下乡的；再看看草根出身的超女们，郭德刚是如何成为超级偶像的。从“力所能及”的营销到敢于“力不能及”的营销。谁想与此不同，谁勇于异想天开，谁就能够在这个营销主天下的时代捷足先登，傲视群雄。
按照维雪3元―５的市场定位，似乎只能进入A类、B类等高中档餐饮终端，流通也只适合在大卖场，KA店做些形象展示。然而，正如前文提及的，维雪的独特之处就在于， 没有在媒体做过多的形象广告，而是依靠产品在终端随处可见，通过活化产品来吸引、感染消费者。这种与消费者面对面的实物形象展示效果，事实证明丝毫不亚于在媒体上狂轰乱炸的形象广告。维雪要求的扫街式无空白覆盖铺货策略，给消费者造成的不是简单的、肤浅的铺货率，生动化，而是气势逼人的产品氛围，城市生动化。维雪要求所有的市场必须做到：无论是富丽堂皇的A类店，简单窄小的C类店，还是赶场、摆摊的大排档。都要让消费者见到、喝到维雪啤酒。不管是品种上万的超级终端，还是方便快捷的KA店、便利店、社区店，消费者随时随地都要目及到维雪的POP，买到新鲜的维雪啤酒。
维雪始终给营销团队灌输这些坚定的信念，不断强调把分众产品当做大众产品操作的重要性。把终端大师可口可乐的终端拜访模式移植过来，给分销代表制订详细的拜访路线，规范化的拜访步骤。并配备拜访手册，拜访工具，印有维雪ＬＯＧＯ的电动车，挎包等。拜访手册要有拜访店老板的签字。督察部每月要进行电话与实地相结合的抽查方式，以确保拜访的质量和效果。
就这样细分市场变成了广大市场。分众产品被维雪不经意间做成了大众产品。
从地头蛇到强龙，永远到底有多远？
通过将近两年的运作，维雪在全省市场构建起了无空白覆盖网络。截止2006年8月来自H省权威部门对全省中高档箱装啤酒的统计显示，维雪单品的市场总销量已居全省之冠，市场占有率、品牌知名度也位于全省前列。维雪已名符其实的成为H省中档箱装啤酒的领导品牌。企业利润也翻了几翻。
维雪目前拥有省内两个生产基地和安徽、湖北两个生产基地共四个工厂，年生产能力达60万千升，由于成功开发维雪箱装啤酒，它的实际赢利能力可能要大于某些“虚胖”的百万千升啤酒生产企业。维雪“地头蛇”的行业地位是毋容置疑了。然而，品牌是需要时间积累、磨砺的。由于维雪上市时间的限制，在省会市场和少部分屏蔽度较高的二级市场，还面临着很大的机会与挑战。就算在成熟的三级市场，它的地位也没有到高枕无忧的程度。而安徽、湖北两地也面临递进扩张的重任。
做营销如逆水行舟，不进则退。维雪如何能在原有的三级市场继续挖潜，高歌猛进。同时又该如何一举攻下既能为其带来品牌效应，又能带来巨大销量贡献的省会市场，是摆在维雪面前的第一道坎。维雪面临的第二道坎，是如何在稳固、夯实H省市场基础的同时，利用其在安徽、湖北的生产基地，与雪花、金龙泉直接过招，逐步蚕食对方市场份额。而摆在维雪面前的第三道坎，则是随时可能发生的青啤、雪花、燕京和国际啤酒巨头的突然发力进入。
维雪只要能迈过这三道坎，它从地头蛇到全国强龙的日子就不远了。
永远到底有多远？让我们一起拭目以待。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，李耀军，男，现年34岁，2000年开始从事营销工作，曾先后服务于双汇、娃哈哈、蒙牛等企业，历任业务员、区域经理、大区经理。现服务于河南维雪啤酒集团有限公司任皖北大区经理。电话：13939777186、13295588619，邮箱：[email protected]
