爱华网如果深入仔细地研读《毛泽东选集》（1――5卷），我们会有一个比较惊人地发现，毛泽东思想的系统形成与集中创作来自于中国政治与中国革命最复杂，最艰苦的延安窑洞岁月。正是在延安窑洞，毛泽东完成了《当前中国社会革命的主要矛盾与次要矛盾》的环境分析，旗帜鲜明地提出，中国革命面临着从旧民主主义革命向新民主主义革命的转变，面临着国内革命斗争向民族生存与发展抗日战争的转变。对于毛泽东来说，这种科学的判断更多是一种对中国政治现实与民族生存深层次的思考。我们的市场营销总监能否做到如毛泽东一样秀才不出门，能知天下事呢？中国共产党作为当时实质性的在野党与相对比较弱势的政党，如何巧妙借力实现在斗争中发展壮大，毛泽东在延安期间发表了一系列深刻影响中国共产党，中国人民军队，当时的陕甘宁边区政府这样一个小平台所洞察的大政府管理等方面的著名理论专著，通过整编，强体，改造以及教育，完成了共产党从一个目标比较凌乱，队伍比较弱小，思想比较落后，意识比较模糊的小党向伟大的马克思政党中国化的历史性转变。不仅如此，毛泽东还不断发表着对中国抗日战争富有影响力的论著，《论持久战》，《对日寇的最后一战》，《抗战胜利后的中国共产党使命》等重要的论著，为竞争发展中的中国共产党指明了前进的方向。2006年11月份，因为深度服务一个快速消费品客户，我来到了革命圣地延安。在延安的枣园窑洞，我们看到了中共当时五大书记朴素，但却孕育了伟大思想的艰苦清贫的窑洞，在时间的节点上，其他四大书记由于种种原因，惑阶段性离开枣园窑洞，或者短暂停留于延安窑洞，唯独无泽东同志在延安窑洞恰好蛰居了十年（公元1937年－1947年）。毛泽东在延安十年时间绝对不是丧失斗志，绝对不是意志消沉，这十年时间是毛泽东思想全面形成的十年，毛泽东在延安一个窑洞，一个生存条件异常艰苦的地方，完成了其政治，经济，军事，文学艺术，党的建设，中国革命以及文学艺术中一系列伟大著作的出版，而且出版物大都是以油印的方式在延安广大干部群众中流行的。《为人民服务》是在延安纪念一个普通劳动者张思德大会上发表的，《反对自由主义》是在当时一部分人思想消极时候创作的，《在延安文艺座谈会上的讲话》成为中国文学艺术工作者主要指导性文件，这些标志性，划时代文献代表了毛泽东思想的重要精髓。对于成熟的营销职业经理人，我们需要面璧十年的耐力，更需要在艰苦环境下深度思考，发现问题，解决问题，战略思维，结构市场的系统能力！
2005年11月05日营销例会上，云南个旧乍甸镇，我以该企业高级营销顾问的身份做了《云南多喝乳业牛奶果盘市场问题以及应对策略》，事后我发现，很多营销人员并没有真正地理解我的意图，导致市场出现了非常严重混乱局面。
2005－10－25－－－2005－10－27，王传才与昆明分公司林江，张俊祥，李醇曦对昆明市官渡区，昆明市宜良县，石林县市场进行走马观花式的考察，通过对不同终端形态的了解，获得了不少第一手资讯。王传才于个旧市场进行终端调研。主要考察小店终端，超市终端，以及部分餐饮店。同时，与个旧办事处经理孙雪梅进行了两个小时的沟通，获得了大量的第一手资料。2005－10－29，王传才到开远、蒙自进行经销商、消费终端调研。与开远经销商老徐，牛奶果盘经销商进行了深度沟通与蒙自经销商戴秀峰进行沟通，并对蒙自市场餐饮终端，超市等进行走访。电话访问：玉溪市场罗本杰经理，保山市场阮东义经理，大理市场办事处经理，红河市场李成玉经理，市场部邬存之经理等。11月1日，王传才到建水市场，考察市场终端，与业务人员沟通交流，参加办事处例会，对办事处以及建水市场有了比较深入的了解。11月2日，经过通海，与玉溪办事处经理王立德见面，拜访终端，拜访经销商，11月3—11月4日，玉溪红塔区，访问终端，参加业务例会，参加促销员会与牛奶果盘经销商会议。
通过眼花缭乱的各地市场深度调研，基于阶段性营销目标的需要，从营销现实角度出发，我提出了当前市场所面临的主要问题以及我们的主要对策。
在月度营销会议上，我重点提出的就是关于产品细节与产品力本身的问题，可惜的是由于技术与资金上原因，这些问题在相当长时间里都没有能够得到有效解决。
产品的瓶盖旋不够紧。因为我们从事的是食品生产，是一种入口的产品，瓶盖松懈必然导致产品品质受到一定影响，林总在农家山庄吃饭就遇到过由于瓶盖本身不够紧，导致牛奶果盘漏气，变味，我在昆明市场也发现，很多牛奶果盘拿起来就打开了，这个现象要引起重视，因为随着我们市场走向大西南，我们物流将更加远途，产品消费周期将更加长，我们需要将产品包装过程中瓶盖不紧的情况降低到最低限度。目前的产品包装不紧很普遍，我在超市中看了，十瓶中至少有六瓶是比较松懈的！我十分担心，由于这样一个细节产生不必要的危机。希望引起生产，销售，物流等部门高度重视，防微杜渐。
产品外包装保护。现代意义上的新产品已经不单纯的一个裸露的物质性产品，而是一个包涵包装文化在内的综合性的新产品系统，但是，实际的市场终端，我们发现产品包装受损现象还是时有发生，随着市场环境的变化，细节将是我们营销追求的根本目标，我们成功将仅仅在于我们比别人，比我们的竞争对手更加注意细节。在一些地方出现外包瓶标脱落。随着市场铺货阶段结束，市场将转入一个以动销为主的新阶段，需要我们全体参战人员注意外包的统一性与稳定性，保持清新的形象，打造云南乳业最好的产品形象。
产品包装箱与空瓶回收与处理。前两天，公司管理层谈到关于奶瓶回收与包装箱回收问题，我十分赞成采取回收方式处理空箱与空瓶。主要是两个基点：第一，主要是考虑成本因素。因为毕竟包装物在很大程度上影响我们成本构成，如果能够很好的进行回收，对于降低我们整个成本非常有好处。第二，也符合当今社会提出的建设节约型社会目标。上述包装物在实际使用过程中是会造成一定的社会环境污染，而且容易形成新的浪费，因此，如果我们能够正面地看待这个回收，不仅可以起到降低成本目的，而且可以塑造良好的企业形象。
产品包装容量大小问题。现在不少地方提出要求上小瓶包装的牛奶果盘，但是现实是我们目前的产能还是不足以支持大规模流通市场的需要，我想，一个新产品特别是一个带有品类特征的新产品上市，在不透明的情况下，我们还是要赚取相当大的撇脂利润，否则，我们如何回收研发，生产，市场推广，品牌塑造带来的成本压力，因此，我们还是希望各地市场首先立足于将1升包装的牛奶果盘做成明星类产品，即：量不一定很大，即使是每天20000瓶8226;相对于鲜橙多等传统产品我们绝对量也是很小的，但是，我们必须要这部分利润，总部也会在动销上给大家更加小巧玲珑的，可执行性好的方案。产品容量问题在导购上也要做到规避，特别是要强调家庭消费的意识。
实际上，我在刚刚进入到云南市场时候就已经意识到，我们的产品价格指定存在比较严重的问题。但由于高层之间存在一定的争议，在本次基层业务人员的营销会议上，我并没有将高管之间的价格争论放到桌面上，当时采取的策略是保守式疗法罢了。
从目前市场采集到的价格看，牛奶果盘在终端销售中总共有7种价格，我相信肯定不止这7种价格。商超价格一般是7.5元/瓶----8.5元；零售小店价格比较混乱，从6.5元到10元不等；餐饮终端以10元/瓶－－－12元/瓶为主流；由于第一次供货有比较大幅度的政策支持，有一些店主价格低至5.5元。价格上的混乱在一定意义上也给我们市场带来了负面影响，特别是一些小区，由于价格影响使得消费者在购买产品过程中有受骗的感觉。随着市场越来越规范，价格管理将进入我们议事日程，我们必须要做到在策略上“三守”，即守区（经销商范围划定），守价（各种渠道价格规范），守政策（绝对不允许出现政策外客户存在，严格执行总部的价格上的策略方案），否则，这个市场可能不是毁在竞争对手手里，而是毁在我们自己人手里。我们有这样一个产品很不容易，我们要保护好我们宝贵的产品资源与良好的细分市场。有序开发，不要劣夺性开发。具体价格上 我想提几点看法，供市场一线人员选择使用：
1、供货价格体系完整有序。建议公司建立起针对经销商（一批），直供商超，直供酒店终端，大流通的价格体系，通过价格监控实现市场价格良性循环。我们现在给各地的，各种通路供货价有一定的不规范，这样很容易在终端市场形成多价格竞争体系，破坏产品上市的节奏，影响我们未来大流通产品健康，有序进入市场，随着市场铺货工作的完成，我们需要对所有通路价格制定科学合理的体系，并实施有效的监控。营销其实对节奏控制是十分必要的，我们大区经理要学会控制市场投放的节奏，在策略上有稳定的系统思考。
2、对恶意终端零售价格惩罚。必须看到，这个产品的价格不能卖穿，这个产品承载着多喝乳业逐鹿西南甚至于之中国市场重要历史使命，我们不要透支这个产品的价格体系，不要将一个好产品作烂。对于终端卖5.5元/瓶的商户，必要时候要回购，惩罚并举。
3、制定适合当地市场的守区守价守政策的经销商以及市场管理体系。未来，一旦铺货完成，我们还要对二级市场经销商进行必要管控，防止经销商恶意穿货。维护牛奶果盘价格体系与良性市场发展。
关于渠道的定位与渠道问题，我重点跟大家沟通了经销商管理的问题，在密集的市场访问中，我立即就意识到，我们在经销商环节出现了问题。
牛奶果盘目前采取是复合性渠道系统，我们选择复合性渠道系统是有自己的考虑：
首先，公司需要现金流。牛奶果盘对于公司整个战略影响十分深远，也是林总酝酿已久的一个战略性产品，公司围绕这个产品的产能扩张势在必行，因此，我们需要大量的现金流，而产品进入局部市场大流通就是为了弥补公司扩张现金流需要；
其次，牛奶果盘几乎是一个天然的适合大流通产品，无论是品牌定位还是产品口感，无论是产品品像还是产品属性，均是很好的大流通产品，目前制约大流通主要因素是容量与价格，因此，我们取大流通投放也是试探性投放，现实看来，效果非常不错。
第三，一般情况下，特别为酒店终端是从传统渠道形成消费势能带动才会成为潮流性消费，因此，牛奶果盘进入两个渠道系统，有利于建立起一个良性互动；
第四，由于我们本次新产品上市选择的是大传播，资源投入十分密集，如果我们不对所有渠道系统进行开发，就有可能浪费投放在主流媒体上的营销资源被大量的浪费。
在渠道开发中存在的问题依然不少，我们特别作一个说明，不是对大家工作的否定，我昨天在看市场部邬经理作的动销ROADSHOW方案，已经到了比较成熟的地步，在整个渠道系统中，无论是林江、周昆，阮东义，李成路以及罗本杰等均具备十分好的意识与动作，我想说的主要是大家紧张工作之余的一些细节疏漏：
1、经销商遴选。由于时间紧迫，我们在遴选经销商过程中会比较被动，但是，随着业务员工作重心的转变，我们要加强跟经销商深层次沟通，建立经销商对企业文化认同，培养与企业荣辱与共，风雨同舟的经销商。
2、渠道结构要形成必要的清晰的体系。我们现在构建的渠道体系还是比较凌乱，需要根据市场情况对渠道体系进行梳理，我们是否需要这么多经销商，我们能够控制二批嘛，我们能否掌控经销商战略性资源。所有的区域经理与办事处经理都必须意识到，随着企业越来越强势资源投入，你们手中的砝码将越来越大，大家要学会控制经销商主流资源，特别是经销商仓库与货款。
3、我们渠道系统平台要服务于整个企业产品战略。现在，不少地方出现白奶经销商强烈要求经营牛奶果盘。我们需要对这个渠道现象做判断，一般白奶经销商在经营高端产品上的意识与动作是很难做到大思维，因此，我本人是十分不希望重叠使用白奶经销商。当然，各地市场不太一样，需要因时而动。昆明市场已经出现白奶经销商要求经营牛奶果盘的例子，我们在传播过程中，特别是白奶经销商过程中，不要强调牛奶果盘美好前景，或者是良好的利润空间，以免白奶经销商产生误解。
4、娃哈哈是经营渠道的高手，特别是对于中国渠道系统有着十分深刻的理解，我们要在工作中学习娃哈哈控制渠道的方法，如果有时间，我会对娃哈哈的渠道系统控制拿出来与大家分享。我们可以看娃哈哈是如何通过控制二批实现营业额100个亿的战略目标。
在市场走访过程中，我立即意识到，我们的市场动销方案在策略上出现了很大的问题，但是，由于考虑到当时市场部平衡与稳定，我策略性提出了一些动销的主流方向，主要是希望修正前期市场动销环节费用巨大的问题，希望通过这些提示改变企业在动销上的乏力。
目前，我们的促销还仅仅是渠道层面的促销，我们距离消费者之手还有相当 的距离，因此，在促销上，我们建议随着市场形势的变化，迅速从经销商压库式促销向消费者促销的战略性转移。年内，我们将主要以小型的，终端的，互动的市场促销活动为主，明年，我们将推出一套完整的激活消费者的大型的市场动作，使得牛奶果盘这个产品形成强大的市场态势。经过与林总，市场部沟通，今年主要的推广活动有如下三种：
1、免费品尝：这个活动在红河州市场是通过白奶促销来完成的，当时是林总的想法，用牛奶果盘作为赠品，既可以收奶款，也可以起到信息告知，同时还可以推动牛奶果盘免费品尝，一箭三雕，太好啦！我觉得玉溪、昆明等有白奶销售市场也可以采取这种手段，对于没有白奶销售市场如滇西等，可能我们大区要辛苦一下，在餐饮终端，广场开展几次有影响的消费者免费品尝活动；
2、主题路演：这个产品是需要借助一种社会潮流来进行市场主导型消费。从这个意义上说，我们可能需要采取比附竞争策略。就是依靠果汁饮料，茶饮料以及碳酸饮料形成的市场进行比较式互动，在路演中，可以将上述产品进行比较式答问，激发消费者对牛奶果盘消费热情。关于路演的执行细节，市场部需要立即拿出执行性文本，另外，白辉要配合市场部做细节推敲与把握。
3、酒店与大型商超的小型互动活动。目前，市场部已经出台了一些想法，我觉得牛奶果盘百万转盘大奖这个活动比较现实可行，是否可以考虑在这个方案上进一步做细化，各地市场参考这个方向，做适合自己的执行性方案。
市场促销性方案不在数量很多，关键是需要有很好的过程把控。将简单事情做到完美是现代营销追求的最高境界！
明年，我们将在云南乃至于西南市场上刮起牛奶果盘旋风，通过精巧的、全面的、互动的、大型的媒体运动创造出经典市场案例，我们每一个人都会在其中寻找到你们位置，而你们也一定会因为参与这场战役而倍感骄傲。
由于我是刚刚从上海飞地云南昆明，加上作为外脑深度介入企业的营销执行系统，在很多营销管理上存在的问题不得不采取比较隐晦的方式进行传递。但是，我希望通过对新产品上市后，营销4P所展示出来的问题尽量做白描式的表现，引导我们的销售系统回归到理性与真实面，回归到核心价值面。但是，上述的很多建议并没有形成行政性决议，有些核心的问题提示被大大的延迟了。比如经销商管理，直到2006年6月份，营销总部才姗姗来迟的弄了一份《关于加强经销商管理》的文件，而此时的市场，很多经销商已经失去耐性。
2005年11月28日，根据当时整个公司上下对牛奶果盘产品的市场定位以及营销战略系统存在疑问，我提出了将我们的营销从简单的战术性手段，向系统的战略性营销迈进。同样道理，这样一个深度营销问题在执行上依然被大打折扣。《牛奶果盘：从深度分销到深度营销》是当月我的发言的主题。而快速消费品（FMCG），我们进入的新领域，反映了我当时对公司盲目看待牛奶果盘产品的一种担心与疑虑。
战略的调整首先带来的是营销方式的变革！随着牛奶果盘的成功上市，我们已经从一个单纯的纯鲜牛奶制造商，向一个快速消费品制造企业迈进，我们的营销战略必须要适应这种经营战略调整的需要，迅速从过去配送式，直营式营销策略，向大流通，大品牌，大市场迈进。如何适应这种巨大市场调整，所有营销人员都要在观念上转变营销思路，构建基于快速消费品特征的健康的营销体系。
而快速消费品有着自身独特的属性。特征一，大流通。过去我们的产品由于受冷链的影响销售半径受到很大的限制，我们希望在广大的西南市场上运作原来的产品很显然是不现实的。但是，牛奶果盘不一样，她已经具备了饮料产品所有属性，她在一定意义上是来替代其他饮料产品的，因此，牛奶果盘必须建立起自己的大流通体系，最大限度地满足尽可能多消费人群的市场需要。所以，我们说牛奶果盘是全流通渠道产品。只是由于我们产品容量不同，我们希望细分一个市场出来，进行更加有针对性的消费者沟通而已。特征二，大品牌。快速消费品对品牌要求很高。无论是宝洁也好，还是国内乳业巨头伊利、蒙牛也好，无论是娃哈哈，还是乐百氏，为什么如此重视品牌建设，因为他们是快速消费品。快速消费品不可能像我们的佐餐奶，可以在酒店终端实施肉搏战，也不可能像我们的巴氏奶，依靠口碑进行传播（乍甸乳业就是口碑营销），既然是快速消费品，大品牌就是生命线，因此，在今后很长一段时间里，多喝（云牛）乳业将面临着如何用最小的资源实现品牌利益最大化，如何跳跃地实现旗下的云牛乳业、蓝颜知己、牛奶果盘、小咪喳、大洋芋、老冬瓜等等品牌获得广泛的传播？我们已经在跟相关的广告公司接触，首先从牛奶果盘品牌入手，建立其产品品牌优势。同时，我们也在加紧对云牛乳业的品牌规划，力争在2－3年时间里，给企业留下1－2个中国名牌与中国驰名商标。特征三、大市场偶然进入快速消费品行业，我们会觉得：哇，这个市场太大了。但是，如果仔细分析，我们会发现，其实快速消费品市场空间相当狭窄！为什么这样说，就是我们现在的牛奶果盘，我们能说有巨大市场机会，但是我们也必须看到，这类产品在市场上并不缺少。关键是差异化策略的运用。所以，我们提出了牛奶果盘应该营销云南，因为云南是中国的唯一，而牛奶果盘又是云南的唯一，妥了，我们的机会就来了。快速消费品必须要建立大市场概念。前期我跟大家说：大区经理要有大局观，因为我们面对的是一个快速消费品的大市场，如果不能够建立其大市场的大局观，就难免像小脚女人，就很难摆脱过去营销模式对我们的影响。特征四、快速、速度。快速消费品英文速写是Fast Moving Consumer Goods,强调的就是速度，如果我们不能在新产品开发，新品牌定位，新市场开拓，新渠道耕耘上出现全方位，多角度，快速度突围，我们就有可能成为胎死腹中的新产品。所以我们很担心牛奶果盘上市过程中出现“温吞水”，就是“不温不火”。
根据我们上述对快速消费品特征描述，我们希望全体营销人员懂得，我们要在市场中找准自己位置，要熟悉我们推广产品行业特征，真正在组织上，思想上，观念上，执行上做到准确，到位，高效，起势！
通过对牛奶果盘产品的市场性质定位与营销策略模式的反思，我提出了基于牛奶果盘市场营销中必须解决的五个判断，从市场面解决营销过程中我们的销售人员非理性与比较盲目的倾向。这五个问题同样是涉及到企业营销核心面的关键节点。
判断一、我们的市场份额究竟有多大？
市场份额是一个综合性指标，牛奶果盘的市场份额在你所在市场究竟有多大，跟同类型产品营养快线、李子园比，跟替代性统一鲜橙多、农夫果园比，跟碳酸型可口可乐、百事可乐比，跟更加边缘的水饮料，茶饮料，果汁饮料比，相信我们所有市场都会发现我们的距离。这次，我跟林总先后到昆明，德宏去看了市场，也走马观花地看了大理，楚雄的市场，个旧市场更是每隔两天都会去看一下，总体上看，大家基本上是把握住了FMCG产品的特点，积极地做了大量的工作，特别是滇西北大区，在策略运用上还是比较到位的。但同时，我们的市场份额还是十分有限！我们得到的数据显示，我们牛奶果盘依然处于一个十分初级的铺货阶段，牛奶果盘动销效果普遍不是很理想。我们要树立一个观念：长期作战，建立体系竞争能力。我们要下大决心将整个云南建设成多喝（云牛）乳业坚壁清野的基地市场，市场要形成一系列标准化操作文件，通过牛奶果盘实现我们对整个云南市场的控制与覆盖！
判断二、我们的渠道份额究竟有多少？
我十分喜欢毛主席的一句话，世界上最难做到的就是认真二字，而我们共产党人最讲究认真。同样道理，我们做市场最难做到的就是认真，我们多喝（云牛）乳业要做的就是认真！比我们的对手认真，比我们的过去认真！渠道份额主要是我们终端覆盖与经销商存量，由于牛奶果盘本身的货源不是很充足，导致我们的渠道份额十分小，总部正在全力以赴协调相关的关系，开组马力生产产品，这次总部也已经在生产系统推行起KPI考评机制，首先从牛奶果盘开始建立绩效机制。但是，渠道中存在的问题依然很多，就渠道中存在的问题提几点意见与想法：
经销商沟通上，浅尝辄止，导致企业与经销商之间信息不通畅。这次我们分别拜访了德宏芒市经销商，瑞丽经销商，巧遇大理经销商，普遍的，经销商对总部的策略了解的不是很深，本来，经销商跟我们的利益纽带就不是很强，经销商之间的关系处理是需要我们用信息以及情感来弥补这方面的不足。但是，遗憾的是，我们的经销商抱怨还是很多的，为了建立强势的云南市场，我们必须要打造铁干经销商队伍！这样企业遇到困难时，经销商才能够鼎力相助！
其次是关于二批的启动。我已经跟林总做了沟通，二批的启动并不是所有的市场都需要立即进行，对于成熟的市场我们建议启动二批，在这里，我特别说说昆明市场。昆明市场比较特殊，由于没有经销商，我们做的直供。昆明有多少个终端，根据我们了解，大约有1.2万个，还不包括餐饮终端。如果按照每500个终端一个业代，我们需要24个业代，配货的车辆需要就更多，即使强势如可口可乐也不会考虑直供到低。基于起，我建议，昆明市场可以考虑抓紧制定二批政策，迅速签订一些二批，减少公司直供成本，实现市场真正良性运营！考虑到控制穿货，我们建议能够给年终返利方式，而且，实际的返利空间应该比照其他FMCG，不要给过大的返利空间，防止二批商对市场冲货造成市场被动。同志们，做FMCG是一定要注意对社会资源的合理利用，不要像做保鲜奶一样，事事亲历亲为，擅用社会资源，可以加快我们产品进入市场的步伐，提高工作效率，我们必须看到，并不是所有的钱我们都可以赚，品牌企业赚应该赚的钱，但是，市场主动权必须在我们手里。
第三，终端问题。FMCG终端多，数量大，因而工作任务也就很大。但是，随着市场竞争加剧，终端对一个FMCG企业来说有显得十分重要，我们不可能放弃，同时，我们也不可能维系一个庞大的促销员队伍来进行终端管理，怎么办，我提几个方法供大家参考
1、巧用经销商人力资源。有不少经销商有自己的独立营销团队，我们在擅用他们财力资源同时，也要擅用他们的人力资源，我们业务人员职责就是监督与培训，记住：一定要监督与培训；
2、巧用终端店人力资源。我们说客情，关键时候发挥作用才能是客情，否则就没有意义，所以，我们要善于利用终端店人力资源，与店主建立起良好的个人感情，使得他们愿意接受你的安排；
3、标准化问题。此前市场部已经建立了一套终端手册，我建议市场部针对牛奶果盘再建立一个终端标准化手册，真正意义上形成牛奶果盘在云南市场铜墙铁壁式市场格局，我们要遏制营养快线，李子园在云南市场发展势头，动摇可口可乐，鲜橙多在云南市场霸主地位，根本性改变云南饮料市场基本格局。
第四， 特通渠道的耕耘。必须看到，我们的产品结构意味着我们可以就广泛的渠道系统进行覆盖。鲜橙多，可乐大容量1升、1.25升包装在云南市场上量还是很大的，根据我们调查，大容量产品基本上流向了家庭与餐饮终端，基于此，我们要求各个办事处要做好准备，一旦我们500ml与348 ml产品进入市场，1升产品将进入特通渠道，因此，各办事处与大区要重视对于特通的操作。我建议：
1、酒店终端经营与高端餐饮奶合并，建立起大餐饮部，这样，便于统一调配资源，实现市场无缝对接，也有利于资源的最大化；
2、KA、KB店成熟区域市场成立KA事业部，有KA事业部针对家庭进行单独的立项促销与家庭的互动活动；
3、抓住节假日，通过团购方式进行单位促销，建议这方面的职能规划到KA部。
总之，我们要充分调动渠道资源，真正形成渠道份额，使得竞争对手渠道份额大幅度下降，形成强大的市场壁垒！
判断三、我们的顾客份额究竟有多大？
我这段时间一直跟林总在判断一个非常难以了解的数据，就是市场动销情况，我们的数据不一定准确，我们认为，每天喝到消费者肚子里的牛奶果盘量不是很大，基本也就是一千件吧。这与我们实际需要还是有很大的距离。我们要密切关注消费者对我们产品口感，品质的态度，因为所有的市场份额最终还是要靠消费者动销来实现。下面谈一下顾客份额问题。顾客份额其实是分为三个层面来实现的。首先就是消费者尝试性购买。消费者尝试性购买是不可能形成持久的顾客份额的，我们现在很担心，我们消费者尝试性购买蒙蔽了我们大区经理办事处经理的眼睛，很担心消费者尝试性购买问题得不到解决导致市场处于一种亚健康状态，如果消费者仅仅是尝试性购买，那我们目前的市场大好局面就是昙花一现，就是海市蜃楼！我们一定要密切关注我们顾客份额的真实性，一定要倾听消费者心声！其次是消费者重复购买，此时，我们的市场基本上在产品品质与口感上过了第一到关。一旦出现市场消费者重复购买，我们要立即抓住机遇，建立与消费者之间的感情纽带，动用终端与落地一切手段！第三，就是进入习惯性购买。这时候我们可以稍微送一口气，我们的顾客份额进入了一个相对平稳期，我们要做的工作就是持续不断地扩大习惯性购买人群，与竞争对手抢夺稳定地顾客群。我们需要不断地通过品牌活动建立消费者忠诚度，不断进行产品创新实现市场良性发展。顾客份额是我们市场指标中真金白银，也是最难以获得的战略性资源，世界上所以企业都在做这方面地工作，我们也不例外。如果说渠道资源我们还可以通过有形之手来操控，那么。顾客份额却是通过艰难的无形之手来把握，全世界所有的营销都是希望解密消费者心中的密码，但是，很遗憾，消费者的心是六月的云，我们就是要抓住消费者瞬间念头达成购买，形成忠诚！市场部将出台动销方案帮助各个市场快速动销。希望各大区与办事处积极按照市场部方案进行准备。使得市场部动销方案发挥最大的效果！
判断四、我们渠道是否存在危机？
健康的渠道是货畅其流，人尽其才（财），消费繁荣，我们现在扪心自问，我们的渠道健康嘛？我们的渠道成员是不是在大的策略上支持公司高层的决策，我想提几点我们渠道中不健康的现象供大家参考：
1、我们的经销商客情十分脆弱。在走访的所有市场中，我觉得我们经销商客情关系处理上还是显得比较脆弱，与经销商的互动沟通还是很一般，与终端零售店沟通也存在一定的问题，我们会逐渐加强这方面深度培训，我们营销人员也要摒弃过去传统思维，向着一个快速消费品企业的经销商客情关系迈进。
2、我们的物流系统仍然存在一定的滞后的情况。由于我们现在委托的是第三方物流，所以在时效性上还是存在一定问题各个办事处对市场的预测性指标还是有一定障碍。我们希望各个办事处与大区要建立起自己市场的预测机制，给物流预留时间，保证自己市场货畅其流。
3、渠道成员的忠诚度问题。我们走访的很多市场基本上谈不上对多喝乳业的忠诚度，而未来的市场是需要相当的忠诚渠道成员参与其中的，业务人员要建立起这种忠诚度。
4、渠道成本控制与管理水平有待进一步提高。由于过去我们做白奶习惯，渠道成本主要是自身操作过程中成本控制，而快速消费品有大量的第三方费用，我们要注意对成本控制。管理仍然是我们做快速消费品一个瓶颈。我们很多办事处财务，经营管理水平很低，办事处操控财务的情形时有发生。财务独立监控的能力比较差。到一个办事处我们能够明显感觉到管理上混乱与滞后，这里不点名了，仅仅是提示一下，多喝乳业营销中心在云南市场采取的是中央集权式管理，任何希望将自己的手伸向财务都是不能接受的，所谓莫伸手，伸手必被捉！明年，我们拟对各大区与办事处采用模拟经济责任考核，你这个区域市场业绩与经营业绩是需要挂钩，会当家过日子的办事处，车里，房子，票子，位子都有，但是不会管理的，不会过日子的败家子将过的捉襟见肘。到时候不要抱怨总部没有给政策，关键是你管理是否到位，你是否会持家理财！
判断五、我们动销时机是否成熟？
现在，整个市场都在呼唤市场部动销方案。我也问过很多办事处，你的市场，动销时机是否成熟？动销是需要一定的条件的，请大家对照我下面条件看你所在市场动销时机是否成熟，如果不成熟，我是坚决反对在你的市场启动！浪费资源嘛！
1、 市场铺货率指标是否达到70％以上的比例。如果我们消费者根本在终端就找不到你的货，消费者会很郁闷，我们就更加郁闷！
2、 人员与物料准备是否到位。动销方案的策划与执行非常重要的，好的方案是70％执行，如果我们根本就不具备执行力我也是反对在你的市场去做动销方案；
3、 经销商积极性调动。如果经销商根本就缺少配合，我也是反对做动销的，我们业务人员要与经销商充分沟通，说明动销的意义；
4、认为动销没有作用的市场也不要做。我们很多市场往往是上面说一套，我自己搞一套，阳奉阴违。如果是这样我绝对反对在你市场搞动销方案，没有意义呀。
随即，针对市场上我们的五个判断，我提出了但是的12月份各个办事处的十二月份工作目标，以及今后牛奶果盘乃至于云南多喝乳业在云南省与西南市场战略目标。
昆明分公司主要任务是动销与终端管理维护。昆明分公司在整个战略上地位十分重要，本月要将工作重心放到动销与终端维护上来，建议根据渠道来进行分工，具体
餐饮部要将整个餐饮终端抓起来。包括中低端建设，你们毕竟很有经验，而且谈判技巧也很好；2、牛奶果盘昆明市内建议启动二批，建立市场平台。减少直接性人力资源投入，逐渐从直供市场终端转移到通过二批掌控终端，并做好终端回访与终端生动化工作，配合市场部做好终端动销方案实施；3、外埠市场也要迅速完成市场战略转移，帮助经销商建立二批系统，形成更大的市场覆盖面，但是要控制好经销商的二批供货政策，防止对市场造成大面积的穿货；4、白奶事业部与行政系统更多支持动销活动。建议市场部在做整体动销方案人员安排时做这方面考量。最后，昆明分公司必须执行总部制定的动销方案，方案通过前可以探讨，一旦确认，就必须不折不扣地执行，执行到最好，昆明市场对我们来说是太重要了，我们不能有任何闪失！林江经理在思想与行动上要清楚地意识到这个问题的严肃性！积极配合！
滇东南大区目前面临的形势还是比较严峻。根据我们对整个市场的了解，滇东南大区虽然在销售上受到货源影响造成了一定程度的任务不达标，但同时也要看到，滇东南大区问题还是非常之多，包括一些历史遗留问题。我认为滇东南大区目前主要要解决的工作是： 1、梳理经销商关系。经销商问题一直是困扰滇东南大区市场健康稳定发展的重要因素，建议李成路能够出一份目前滇东南大区经商问题评估报告，对于不能跟企业一起成长的经销商，一定要在最近一段时间出台一个过渡性政策给予解决，最终达到滇东南大区市场稳定，我跟林总也会参与判断，帮助滇东南大区解决经销商历史遗留问题，使得滇东南市场经销商问题得到解决。2、在市场部选择的市场，执行总部动销方案。上面说很多了，我不在多说了。3、培养可以承担更大责任的人才队伍。目前滇东南大区主要软勒是人才问题，李成路经理与人力资源部密切配合，抓紧进行后备人才队伍培养，要形成像昆明分公司这样的人才格局。4、组织结构调整。滇东南大区一直是我们多产品，多品牌运作的一个市场，也是我们的基地市场，建议在组织结构建制上给予适当的倾斜，建立在蒙自、开远、建水、弥勒、河口等再设置独立运作的办事处，李成路经理可以考虑在此基础上人力资源匹配问题；5、正确处理好白奶，佐餐奶，牛奶果盘以及公司其他产品之间相互关系。最近一段时间，滇东南大区佐餐奶市场下降很厉害，我建议佐餐奶搞一次活动，遏制佐餐奶下降的趋势。我们认为，佐餐奶至少还要维持两年的市场贡献率，这样，我们的战略转型才会获得很好的基础保障，否则我们风险很大，建议会后与佐餐奶比较强势地区，滇东南，昆明，滇西市场大区经理与餐饮主管开一个碰头会，采取措施启动餐饮奶冬季市场，市场部邬经理参与一下。6、对牛奶果盘比较弱势的地区加强直接的指导与操作。现在，建水与弥勒市场的牛奶果盘还是比较弱势的，李经理下一步要加强对上述三个区域的指导。文山市场上，阿杜要成熟起来，不要为鸡毛蒜皮的小事情跟经销商这样那样，要确保文山市场我们牛奶果盘上量。阿杜要有大局观。
滇西大区是这个月我们关注比较多地区，因为主要负责人发生变化。从滇西回来，我和林总都有一个感觉，滇西市场启动晚了一点，滇西市场潜力十分巨大。由于主要负责同志对滇西市场方案执行上滞后，导致我们至少耽误了1个月宝贵时间。现在滇西市场还是处于一个比较基础层面的工作。整个德宏应该刚刚铺货阶段，是否已经铺完？保山市场腾冲也是刚刚铺货，临沧由于货源问题，暂时没有定经销商。就德宏市场情况，恐怕需要是铺货与动销同时行动，动销主要放在保山市场。1、滇西市场动销以广告拉动为主，大型活动性促销建议放在12月底，马经理可以先对整个滇西市场进行评估，然后我们根据马经理评估的情况作出决定。2、滇西经销商队伍需要稳定。由于滇西经销商均是我们新开发的经销商，所以，经销商队伍稳定就显得十分重要。上次跟林总拜访了德宏芒市与瑞丽的经销商，经销商心态上还是有不稳定的情况，保山经销商我也见了，总体也是不太稳定，建议马经理跟经销商多沟通。3、区域市场招商工作仍然是滇西市场面临的一个问题，至少盈江县，临沧还是很有空间的，建议马经理摸排一下；4、人员队伍培养与稳定。滇西市场业务团队是一支年轻的团队，引导的好，很容易成为公司骨干，引导的不妥，则很容易出问题，前期老阮在队伍培养上还是做了一些工作，滇西大区需要继续就队伍培养作出表率。5、滇西大区传播启动时间不是很长，要充分利用好媒体资源。专题片安排在中间插播。
滇西北市场由于时间关系，仅仅是走马看花，在大理是张斌配合我们看了几个大卖场，在楚雄跟周昆经理见面简单聊一下，总体感觉效果还是不错的，建议本月重点做动销工作。
1、大理市场经销商对我们办事处的服务有一定意见，我们办事处必须要改变观念，增强服务意识，不要让经销商产生我们做生意不踏实的印象。我不知道是否具有普遍性，如果是普遍性，阿昆要注意疏导，经销商是企业宝贵的战略性资源，我们要用好这个宝贵资源；2、滇西北市场KA做的很好，但是，小的店头效果有待进一步提高。可能是由于产品本身容量比较大，不太适合小店经营，随着500ml上市，这种局面要有很大改观。3、丽江以及其他区域市场二级招商抓紧进行。4、考虑帮助经销商建立稳定的二批，扩大市场覆盖面积与范围。
滇南大区由于本月没有过去，回头跟老罗碰头探讨一下。但是，红塔区动销应该没有问题。其他情况我不是很了解。
关于今后公司销售系统管理与企业战略目标上的思考，也反映了当时企业面临困难局面一种深度判断，但是，可惜的是，这个很好想法也是仅仅在当时获得了肯定，完全没有执行。
客观地说，我们已经在不知不觉中成为了云南省快速消费品营销队伍最为庞大的组织，我们的对手－－云南乳制品企业不可能超越我们；跨国公司如可口可乐、统一也没有我们人力资源丰富。我一直在设想一个目标，提出来与各位探讨：1、强化办事处职能，建立以办事处为核心的独立经济核算体系，使得办事处成为第一经济责任人；我们已经跟财务部在进行模拟经济技术预算与考核办法，使得办事处不仅成为办事机构，还要是办事处成为利润中心。2、强化市场部职能，建立符合现代快速消费品成长机制的现代化企业机制。市场部现在邬经理变成救火队员，整个市场部职能严重衰退，市场部将在提高工作效率与扩大人员规模两个方面做工作，真正实现市场部专业职能回归。我们明年产能可以达到300吨/天，压力很大呀，我初步计算了一下，按照我们明年产能，就可以满足5个亿的市场规模需要，我们现在的营销队伍能不能发挥核心关键作用，对我们来说至关重要。3、我们在云南市场组织目标是，每个地州设置办事处，每个县有业代，我大致算了一下，整个云南市场我们大约需要保留200人销售团队。企业将近200人要开赴省外市场的。126个县，需要业代126个；13个地州办事处，需要13名办事处经理，加上一些外附人员，总共有200个；4、但是，我们明年在云南省销售任务却是2个亿。人员减半，任务翻番，我们能否做到？所以，我们必须要人尽其才呀，要充分利用社会性资源，做好我们的工作。目前，我正在跟林总一起制定明年的营销任务，我们的压力很大。5、最后，说一点高兴的，随着我们压力增加，我们的收入也会发生根本性变化，按照我的设想，省级经理阳光下的现金收入应该是10万元/年左右（^_^，当然是人民币，不是美元！），当然我们也不会允许有黑色收入^_^，员工的福利也将有根本性保障，随着多喝（云牛）走向全国，作为企业的员工，你们将成为中国著名的营销军团－－－营销滇军，你们将会因为参与这个伟大进程而骄傲！
2006年12月28日，根据市场面临的巨大挑战，我提出了重点关注消费者，实现市场真正系统动销的策略性思路。我的发言文件标题是《牛奶果盘：如何抓住消费者之手》
所有营销的终极目标是研究消费者,把握消费者.无论我们的功夫做的多么漂亮,无论我们的思路多么宏大,无论我们的渠道做得多么完美,无论我们语言编的多么美好,如果不能在根本上改变消费者观念,我们就很难在营销基本面上取得根本性成功。从这个意义上说,我们所以营销人员都有责任在工作块面上,抽出你们宝贵时间与消费者接触,对于消费者洞察,是确保我们牛奶果盘产品取得胜利的根本.史玉柱敢于说从来不阅读营销类书籍,关键是他始终在深入地阅读消费者,始终保持深入消费者良好的习惯!市场部是研究消费者龙头部门.营销中心管理层要全面配合市场部深入市场一线,不断强化与消费者沟通,创造性开展消费者动销工作。从这个意义上说,市场部可谓任重道远!
但恰恰是消费者的心似六月云,说变就变!消费者的心似大姑娘的情,飘荡不定,琢磨不定.无数营销机构都试图想绘制消费者心理图谱.但是,很遗憾,他们都以失败告终.
2004年,全球著名的咨询公司-----罗兰贝格公司研究人员曾经根据他们对中国消费者十五年的潜心研究,绘制了一副中国消费者消费心理图.但是,随即,他们自己也不得不承认,这个图谱存在很大的局限性.因为中国地缘太广大,文化又如此交融.
正因为如此,我们一直强调对于消费者的营销要具备系统性与完整性,一贯性与持久性.因此,与消费者的沟通是所有营销的终极目标.今天,在我们牛奶果盘进入销售关键环节,关键时间点,我们来沟通如何与消费者沟通!如何深刻地认识瞬息万变的消费者.
牛奶果盘消费者沟通方式:免费品尝------屡试不爽的沟通法宝/终端展示------留住消费者眼睛。/媒体货架------将媒体作为产品销售超级平台。/公关宣传------重品牌,更重销售。/阶段促销------区域市场战略性手段。/体验互动------现代市场营销新方法。
2006年3月6日，营销年会后的第一次月度营销会议，我就发现一个问题，营销系统的效率问题！由于营销系统人员与层级众多，导致我们的系统效率十分低下，在很多市场甚至出现了大企业病！实际上，在比较早的时期，我就提出了基于削减营销系统人员的策略性方案，但是同样由于种种原因这些好的方案被束之高阁。而这些是导致我考虑必须离开这个平台的最重要原因，系统没有办法推动了，系统的阻力越来越大，各种利益关系的交叉使得我这个做专业出身，不太擅长于职场政治的所谓专家身心疲惫！我的发言标题依然是问题导向。《牛奶果盘主要市场问题以及对策》。
首先，我在整个营销系统提出了观念革命的想法。从各地市场上报过来的营销人员数量来看，我觉得有必要在这里声泪俱下地说：我们所有管理层，我们所有的大区经理，办事处经理，请你们一定要转变观念！！如果将营销做成劳动密集型岗位，是肯定没有出路的！！如果增加几个人就能够把市场做好，我相信娃哈哈至少应该有10万名销售人员！！我有时十分郁闷，为什么我们如此迷恋人海战？？为什么我们如此迷恋销售团队的规模，而不去看市场是否真的是缺人导致的？？ 因此：我在这里郑重呼吁，我们全体营销人员要展开关于多喝乳业营销战略的观念革命？？我们所有的营销人员要深刻得反思，我们真的做到人尽其才，物尽其用！市场深耕绝对不意味着简单地增加销售人员，而是我们需要深刻地认识我们深处的快速消费品行业！
其次，细节决定成败的产品策略。生产部门与高层决策部分要建立起以市场为核心的产品战略思想，至少我觉得对消费者的关心焦点绝对不能漠视！！我们已经进入了一个竞争激烈的市场经济时代，我们不可能要求消费者迁就我们，我们唯一的可能是迎合消费者！！产品细节是所以营销细节的起点！1、包装瓶口---强烈建议采用螺旋口，即使我们自己从商店购买后也能够感觉到很不方便。上次回个旧路上，我小心翼翼地呵护牛奶果盘，还是溢出很多，我们说要建议市场导向的营销策略，但我们在这样微小的细节上就是要跟消费者较劲，最终失败的我认为只能是我们自己；2、包装瓶贴---根据新的品牌定位进行设计与创意；建议将云南十八怪作为素材放到上面去，或者是我们可以根据牛奶果盘特点创造新的云南十八怪；3、保持口感---对消费者的欺骗就是对企业的欺骗，所以我们要注意保持口感的一致性原则，保障产品在市场上安全。
第三，价格是营销中最为敏感的神经，价格是消费者，经销商与企业良性互动的结果，我们不可能设定一个经销商与消费者完全不能够接受的价格来冲击市场，市场管理带来的压力其实很大部门是价格杠杆没有发挥其应有的作用。
1、首先，我们建议所有的大区要召开一次经销商会议，跟各阶层经销商做宣传，横向比较、纵向比较、行业比较，说明快速消费品常见利润空间，经销商在心态上必须回归真实！！特别是一些老经销商，要分层次跟经销商说，我们不可能长期维持这种结构的利润。如果我们的渠道商看不到这一点，窜货问题就不可能根本性得到解决，也可以用生动的事例说明，我们最终要回归的是价格的真实；
2、作为制造商，很显然我们目前还是面临着更大的压力，因为我们规模效益还没有显现出来，只要产能达到一定规模，我想作为制造企业也一定要回归价格真实，如果要维护市场价格稳定，制造商也是有责任提供系统有竞争力的价格体系。
第四，目前的市场渠道问题积累是最多的，很多地方暴露出的渠道问题反映了我们对于市场的管理水平依然是很低的。销售系统无疑要十分关注渠道利益，如果渠道利益受到很大的打击，对我们今年打造铁杆经销商队伍将是十分严重的后果，我们提出的精耕云南市场就是一句空话。
1、经销商对该产品的利润预期落空了。现在很多地方一批商对牛奶果盘利益预期很失望，我想，各大区要立即召开区域经销商会议，深刻说明快速消费品利益结构，通过比较方法使经销商配合市场价格调整；
2、二批经销商政策执行难以到位，很显然我们的销售人员要从过去的亲历亲为转移到对经销商利益管理上来，二批商的激励机制与管理手段要做到恩威并重，我确信，即使我们在增加一倍的人员也不足以由我们自己来做直供。我们必须要借助经销商的人脉资源，必须要与经销商真正形成利益共同体；
3、不合适经销商调整问题，现在不少地方已经在做这方面的工作，三月份，我觉得经销商调整要结束，我们希望现有经销商队伍有一个稳定的问题，但如果确实要资金没有资金，要队伍没有队伍，要网络没有网络，各大区要对经销商作出评估，三月份一定要调整到位，不能犹豫了。
第五，关于市场动销问题的基本进展与市场策略。针对今年我们可能的品牌定位以及邬经理最近一段时间沟通的情况看，我们大致有三个方向的促销手段：
1、以媒体为平台的活动性促销，现在，云南6套的无敌幸运星已经在跟我们深度洽谈，这次过到昆明看能够定一下；
2、以云南风情为特征的民俗营销。我对云南各地市场做了一个粗线条的了解，我们发现，云南几乎每一地州都有若干政府主导的民族活动，这方面能不能成为我们做牛奶果盘在区域市场促销的一个载体；
3、我还是觉得云南十八怪这个素材可以炒作。比如，我们能否在牛奶果盘中寻找到云南新十八怪的素材，比如，阳光当成牛奶卖，水果也能上舞台等等。
第六，传播思路系统出台，市场部深度介入做传播执行。
1、牛奶果盘 云南的味道有点浓
2、巴氏奶围绕小咪渣作核心创意
3、杯酸围绕“浓得靠勺舀”做创意
4、佐餐奶大流通市场品牌传播
5、基础性一些工作，如画册、产品手册等等
在方向上，营销中心基本上都比较认同，现在关键是一个合适的广告公司参与到其中，做创意以及围绕创意做片子。
第七，品牌战略上思考与大致工作思路。
1、公司品牌今年还是要有一定动作，在云南市场依然主推“多喝乳业”，在省外市场将全面推动“云牛乳业”；
2、产品品牌今年主推的依然是牛奶果盘，并且在方向上，我们将把云南的文化巧妙地背负在上面，从而使牛奶果盘与营养快线以及其他类似产品产生区隔；
3、牛奶果盘在348ML上将增加时尚性元素，以使得这个产品能够为大多数年轻人群所接受；
4、阶段性推动其他产品品牌传播，使得市场出现保护性产品。
第八，市场管理上的创新与突破。市场管理是一个是十分综合性话题，对于销售部来说，市场管理主要是经销商以及零售终端的掌控，统称为渠道掌控，对于市场部来说就是媒体，推广掌控，统称消费者掌控。现在的关键问题是我们各个地面面临着一些复杂的新问题。
1、经销商与终端商利益平衡问题；
2、办事处与经销商利益平衡问题；
3、经销商业务人员与办事处业务人员管理处理问题；
4、办事处内部人员权力与义务平衡问题；
5、市场部与销售部配合问题；
6、历史遗留问题的处理；
7、多产品线市场的管理规范问题。
为了从纵向上，我发现市场执行与管理上出现的问题触目惊心，而由于我的性格本身比较直率，在3月6日的会议上，我的措辞就显得非常严厉。
为什么我们用数倍于竞争对手的人力资源却没有创造出别人一半的业绩，我认为是执行力出了很大的问题。不客气地说，我们有不少办事处十几号人，整个2月份牛奶果盘没有提一件货，我想问，你们的执行力在哪里？？这样的市场，我给你配100号人也解决不了问题，因此，对于一个没有执行力的团队，对企业的内耗太大了，不仅仅是销售额的问题，这个市场可能就是一片死海。危险呀！！
关于执行力的课程以及执行力的培训已经是连篇累牍，我觉得我们每一管理干部都要想一想，我们对得起自己每天的劳动吗？？
我有一个朋友在网上问我，多喝乳业销售团队有多少人？？我说也就100多人，然后他问销售额，我说有6000万，他十分吃惊，不会吧，100多人才做了6000万，我们100多人已经是做到4个多亿营业额。
我们以国有企业郑州卷烟总厂跟大家说，郑州卷烟总厂销售系统包括扫地的大妈在内，315人，销售额去年做到36亿；
红河卷烟总厂有多少员工，加上生产系统总共才1000来人，但是别人是上百亿的规模。我永远都不认为我们现在人能力有问题，关键是我们决策上问题。
今年年初，林总提出了简单管理的理念，林总的主要想法是减少沟通成本，实现企业在良性的轨道上运营。但是，我们很多部门将简单管理形而上学，完全丧失了创造性。
尽管我们对市场已经有了非常深刻的认知，但是在实际操作中仍然会有这样那样的问题，创造性解决方案就显得十分重要了，特别是我们的市场部，我们本来从事的就是创造性工作，如果思想懒惰就十分可怕了，现在的关键问题是我们在专业上有追求吗？？当让你们座在电脑前的时候，你们会突然觉得自己是多么的无助。我看过大家最近一段时间写的所谓的软文，纯粹的散文呀，跟我们当初借助海鸥做企业形象已经很远很远。我们的设计师在专业上有追求吗？我们的企划在专业上有追求吗？？
同样道理，我们已经给销售部普遍配了电脑，但是我们电脑使用的效率如何，很遗憾，根据我了解的情况，我们很多人到现在连邮件下载还不会！！不会也不去学，于是，电脑在我们很多销售人员面前绝对变成了一种装饰！一种斯文的装饰！
网卡也给所有大区配备了，你们经常上网看乳业信息吗，你们经常浏览营销类网站吗？？创造力不是天生的，需要修炼的！对于一个连新闻都懒得看的人，说什么创造力，绝对不现实的。而实际上，我们要真正做到花繁为简，就必须要有非常发达的大脑与思维。
市场是需要进行战略性规划，即使是一个非常小的块面市场。我们以个旧市场为例。现在个旧市场已经成为窜货的重灾区，为什么会这样，我认为主要市场缺少规划。个旧市场作为多喝乳业大本营当然是很多经销商窥视的地方。如果我们能够见市场按照层级进行规划，我相信，窜货就可以收到一定程度的遏制。比如，对于边缘性市场，采取一种价格策略，防止边缘性市场遭受来自外地经销商市场冲击，而对于城市中心市场，则可以采取一种价格策略。当然这种区域市场策略性规划是需要取得经销商大力配合的。从大区市场来看，市场规划同样重要。我们以昆明为例，昆明市区市场我个人认为只能划分成三种渠道形态，如果突破这三种渠道形态，就会给市场结构带来比较大的负面影响，这三种形态为：KA渠道，零售渠道、餐饮渠道。如果打破这种渠道格局，我们所说的二批利益必然无法保障，我们的市场策略就有可能完全被打破。
对于快速消费品品说，绝对是管理出效益，任何乏于管理的快速消费品公司是觉得不会有美好的未来的，因此，我们销售系统的管理干部要本着为企业节约每一份钱的思想做好自己的岗位。
2006年4月底五月初，由于有新的咨询公司介入到我所服务的企业，我重要获得了一定程度的解放！4月份的营销会议我做了一个比较系统的课件，希望通过这个课件对这个项目以及未来多喝乳业市场营销战略做一个总结与提示，但是，遗憾的是，这个报告在一篇嘈杂声中被大部分的营销管理层给疏忽了。由于是我最后一次以高级营销顾问身份就多喝乳业的营销问题发表专业的观点，我还是希望借助本文来展示一个专业人士在一个中小企业的思想历程。而且，我深信，这种总结对广大的中小企业也是非常有帮助的。我的发言的标题是《推动建立科学合理的营销价值链》
营销价值链是我们分析与判断营销系统问题的一个有益工具，通过营销价值链，我们不仅可以看到微观层面营销问题，而且可以帮助我们看到宏观面上我们的营销趋势究竟有出现什么样偏差，我们应该如何调整营销系统方向，把握营销局部问题！
本课件我们将营销价值链分为四个核心价值链，实际上我们可以分得更细，这里仅仅是就重要的问题提出观点，局部问题在跟大家沟通时会单独提出来。这四个价值链分别是制造商价值链，经销商价值链（含二批），终端商价值链，消费者价值链。任何一个价值链出现阻塞或者是出现断链，完整营销就不可能实现！
制造商价值链有问题？
从多喝乳业的现状看，我们的问题主要出在产品结构与产品力本身，围绕产品结构与产品力，我们已经做了全面的市场调整：
产品结构：1、全面推出牛奶果盘与酸奶果盘产品，在两个最大的利润板块产品上进行市场出击，保证今年利润型产品全面进入旺销平台；2、拉动牛奶果盘产品的长度，全面应对市场竞争需要。很快我们将推出1升装产品，500ML改造装产品，348ML装改进产品，100ML装产品等系列牛奶果盘产品，从根本上改变主力产品牛奶果盘的产品结构；3、酸奶果盘产品全面改造已经结束，我们推出的原味酸奶果盘、芦荟酸奶果盘，草莓酸奶果盘，蓝莓酸奶果盘，黄桃酸奶果盘以及独具特色的琵琶酸奶果盘，无糖酸奶果盘产品将根本性改变我们在酸奶产品上结构缺陷；4、大传播拉动下的巴氏奶市场销售行情良好。今年的巴氏奶充当了很好的现金流功能，公司在重点区域市场将推动巴氏奶市场销售升级；5、佐餐奶屋顶盒产品进入大流通渠道产品定位已经完成，市场动销方案积极准备之中，希望能够改变我们大流通产品结构比较单一的情形。
产品动力：对于资源不是十分丰富的中小企业来说，产品本身的静销力可以为企业节约大量的传播成本！但是，必须看到，由于我们决策层决策上原因，特别是我跟林总在决策上出现的问题，导致牛奶果盘产品的静销力存在严重的问题。这一点时间，解决产品静销力，增强产品自身的动力是我们工作的重心！我们的目的非常简单，通过产品本身的静销力，使得营销变成多余，使得产品动力发动的市场能够主动推动市场销售升级。同时，我们将大规模调整现有产品的价格体系，使得产品静销力拥有更好的平台！
1L装产品：包装没有改变。渠道：从全渠道向KA与餐饮渠道转变；价格：回归市场真实，采取对比式定价；动销：增加促销力度，推动市场升级；策略：样板酒店与KA样板，抢酒店与冰柜。
500ML装产品：套标：产品内涵演绎更加彻底；简约：产品风格特征更加跳跃；窈窕：产品视觉便携更加简单；旋口：产品密封张力更加紧凑；颜色：产品身体颜色更加一体；价格：产品价格消费者定价法；口感：产品口感将向主流靠拢；传播：产品传播贴近消费环境。
348ML装产品：基调：冷调，主要定位饮料；形状：窈窕，主要视觉效果；风格：简约，主要消费记忆；定位：爽口，主要口感诉求；价格：接轨，体现行业属性；传播：强势，主要消费动销
100ML产品包装：目前仅仅提供了瓶形，套标设计进行中！我们给牛奶果盘100ML 产品新的名称，暂时叫“牛奶小果盘”。
酸奶果盘是我们沿袭牛奶果盘为整合后的杯酸做的副品牌名，目的是要继承牛奶果盘的无形资产，实现低成本开启市场。酸奶果盘在外包上我们有一个设想，对传统的条形装的杯酸进行颠覆，提出圆盘状的外包装，以增加产品在终端的差异化区隔！
同时，我们赋予了酸奶果盘一个品牌定位：一盘酸奶,(六样) 水果心情
制造商价值链是什么？工业加工带来的利润：弥勒基地规模决定了我们的核心利润可以得到根本保障；产品静销带来的利润：我们产品结构与产品静销力调整已经给了我们这样信心；品牌形象带来的利润：关于牛奶果盘与酸奶果盘的品牌定位已经成长；机会市场带来的利润：果汁类如饮料恰逢其时，作为公司我们要牢牢把握；管理规范带来的利润：人力资源部管理文件已经非常规范，我们具备这样平台。看来，制造商的价值链有问题，但是，作为总部始终在反思与总结，提升与加速！作为企业，如果没有合理的营销价值链，企业作为赢利组织就不可能存在！制造商的价值链将越来越合理，我们推动多喝乳业建立科学，合理价值链的能力逐渐增强，我们的营销战略意识与动作也越来越规范。我们其他环节的价值链是否有问题？？
经销商的价值链是否有问题？
目前来看，我们经销商的价值链问题最多！一级代理商，二级代理商，三级代理商在价值链上均存在很大的问题，而且，这个问题到现在为止依然没有引起管理层关注。对于快速消费品来说，无论是强势如宝洁中国，可口可乐，还是成长如蒙牛乳业，娃哈哈等，漠视经销商价值链最终结果一定会很悲惨！
一级代理商问题：保姆式服务带来负面效应；----最为活跃的经销商变成局外人；/窜货式营销带来利益损失；最为逐利的经销商成为麻木人；/粗放式管理带来春冰客情；最为松散的经销商成为自由人；稀缺式沟通带来双方猜疑。----最为紧密的经销商成为怀疑人
我们如何定位经销商？如何构建双赢的经销商体系？
二级经销商问题：区域划分/二批数量/职责权利/利益保障/商企关系/技能提升/商业计划二批商面临的问题就更多了，我们很多市场二批根本就没有任何作用，二批商的滞后严重影响了我们渠道市场运营，大幅度增加了渠道成本！
经销商价值链很显然有我们可以影响的一面，但很难有我们可以左右的经销商，特别是当我们对经销商管理尺度把握很不到位的情况下，本来可以成为天使的经销商有可能变成魔鬼，从而使一个区域市场处于瘫痪！我不想说哪一个市场了，我们在云南个别市场就已经出现了因为经销商原因导致市场运营非常艰难！
为什么要重建经销商价值链？用承前启后来形容经销商作用一点也不过分！营销价值链是一套环环相扣的系统，我们可以想想看，我们提出思维四个价值链哪一个是可以省略的，不要说省略，即使是价值链不够通畅，也会严重阻碍市场的进一步发展！
经销商，免费的业务员，为什么不用？
经销商，免费的仓库，为什么不用？
经销商，免费的区域经理，为什么不用？
经销商，免费的物流平台，为什么不用？
经销商，免费的资金库，为什么不用？
经销商，免费的情报员，为什么不用？
我们的办事处不要与经销商争利，因为我们制造商的价值链在哪里摆着呢。天下不是什么样的钱我们都可以去赚得！我们的办事处不要与经销商争功，属于别人的我们无法替代。因为我们很多的办事处与大区不能正确处理与经销商，二批商之间关系，导致我们效率很低，导致经销商价值链断链了，自然，我们的市场就天天是险象环生，风云不断！
终端价值链是否有问题？
终端的价值链同样存在很大问题，主要表现在两个方面。
其一是价格错误导向带来的利润预期落空，终端商从狂热走向理性；
其二是终端动销不理想带来的终端消费流量很低，使得我们终端货架越来越小。
终端商上述两个问题是不可能通过我们现有的营销手段来解决，比如铺货率，比如生动化，这两个问题还在一定程度上影响了市场铺货率与生动化的提升！但如果能够合理利用经销商价值链，可以在一定程度上缓解这种终端商压力，如果由制造商去完成这个环节，阻力一定会更大。价值链之间一定是相互影响，相互制约！
终端商价值链单个的力量还是非常有限的，就好像单个老百姓，他的力量也是非常有限的。但是，终端商一旦对我们的产品形成潜在的默契，潜在的排斥，这就非常危险！这种集中成片的拒绝可能使我们有货，有好产品无处销售的尴尬！我们一定要警惕终端商集体“失语症”，多管齐下，解决终端商价值链关心的问题！
终端商价值链问题解决办法
终端商问题直接的因素来自于经销商，但深层次的原因却是来自于制造商。所谓解铃还须系铃人！我们在制造商价值链塑造上提出的产品战略与价格策略，以及我们提出的经销商更多参与终端商建设，就是从根本上解决终端商价值链面临崩溃危险。提升产品，就是为了加大终端商产品的流量，使得终端商动力从商家动力型向消费者动力型转移，使得我们的产品即使终端利润比较薄，但是由于消费者需要终端商也不得不进货。就好像啤酒产品，利润却是很薄，但是，任何一个做零售的终端商都不可能拒绝啤酒产品，因为其流量比较大，其实际利润也比较高；一定不要营造我们这个产品在各个环节利润都很高的错误信号！这是一个非常危险，非常不利于我们推动产品市场销售升级的错误信号！终端商的利益其实比较容易满足，我们要将牛奶果盘的终端利润认知锁定在快速消费品这个空间范围之类，从而解决终端期望值比较高的问题！实施分渠道战略，解决特通即饮渠道对于利润的期待。
消费者价值链是否有问题？
目前，消费者价值链是我们面临的最大的挑战！消费者价值链与商业单位价值链很不一样，而且我们的营销判断很容易出现以偏概全，以点带面！特别是不完全的市场感觉得不到修正，可能给我们解决消费者价值链带来深重的灾难！而且，消费者价值链数量庞大，态度不一，七嘴八舌，关键是我们要注意在战略方向上把握绝大多数消费者价值链，而绝对不是听到一个消费者声音就误认为是真理！前期我跟林总关于口感的争论就是这样一个问题，我们对消费者口感价值认知产生了严重分歧，这里面不存在谁对谁错的问题，我提出来，关键是我们很难成为试产口感的主导者，因为我们产品无论是绝对量还是相对量，无论是舆论导向，还是行业地位对决定了我们必须要在口感上从属于大品牌，否则我们就一定需要付出巨大的代价来进行消费者教育，跟主流品牌争夺口感主导权，这种竞争绝对不以我们个人感情为转移！因此，我认为，牛奶果盘这个产品在消费者价值链上也存在很多问题。
1、口感：我们究竟是坚持我们现在的口感，还是要向营养快线靠齐，我们需要回答？
2、包装：我们究竟是因陋就简，还是克服困难做好包装。这个问题已经解决！
3、价格：我们究竟应该采取消费者导向定价，还是采取渠道导向定价？我们需要回答？
4、动销：我们究竟需要捆绑式促销，还是体验式动销，这个问题同样需要回答？
5、传播：我们是需要全媒体传播，还是选择性媒体传播，这个问题马上就需要回答？
6、品牌：我们需要强势的产品品牌，还是需要强势的企业品牌，这个问题也需要我们回答？
7、持续：我们需要长线操作这个产品，还是浅尝辄止？这个问题同样需要回答。
如果我们能够很好地回答上述七个问题，消费者价值链问题就迎刃而解！但是，我们如果漠视这些问题，我可以肯定地说，我们的市场将依然是遗患无穷！而且，这七个问题回答准确程度与深度，将决定我们在解决消费者价值链问题上广度与幅度！
一个企业营销价值链完整与否是解决我们市场问题的关键着力点！只要解决了企业营销价值链问题，我们围绕这种价值链进行组织资源的调整就会水到渠成！只要我们正确地认识了营销价值链内在根本，多喝乳业关于绩效考核，关于人员结构，关于广告策略，关于组织架构，关于物流体系，关于营销策略等等一系列问题都会很容易解决！
1、价值链易疏不易堵
2、价值链易连不可断
3、价值链易大不易小
4、价值链易短不易长
解决制造商价值链问题是林悫总经理与营销中心责任，很显然我们已经做到及时调整了；解决经销商价值链问题是销售系统责任，我们所有的销售系统是否意识到了！解决终端商价值链问题我认为主要是经销商责任，销售系统要提供推动的方法与监控手段，销售系统是否认同？解决消费者价值链问题是营销中心决策层与市场部责任，作为执行单位的市场部是否理解到。
营销，真的是一门实践与思想的科学！我在云南市场上行走过程中获得了巨大的专业上受益。我自己做了一个简单的梳理与总结，仅仅是针对销售部，市场部，公司董事会，政府公关以及生产技术，新员工培训等，培训的教材有26份，内容涉及到战略，品牌，营销，管理，企业文化，市场布局，专业体系等专业领域，时间跨度三年左右，在行走，思考，判断，沟通过程中，实现对营销的明道，释义，解惑，从而实现自己专业上升华。（未完 待续）
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者为上海奇虎营销管理咨询有限公司/北京方德智业国际广告有限公司首席营销顾问，联系电话：13965035913，电子邮件：[email protected]
