爱华网定位，战略，机制，队伍，措施，是以李秋喜董事长为核心的领导班子布局的五大要素。汾酒集团长时间的低位运行，使汾酒人已经没有了昔日王者的雄风。要想清香崛起，王者归来，必须从文化上、理念上、战略上重新站在王者的制高点上，才能产生巨大的势能。同时，长期的机制禁锢，汾酒人根本找不到超常规思维、跨越式发展的感觉，必须从机制上、思想上全面松绑，让压抑的活力得到充分释放，进而迸发出对未来的饱满激情。最后，通过详细的、系统的实施方案，把这一切核心要素综合在一起变成强大的动能，汾酒之势就有希望不可阻挡。 定位 什么是汾酒？ 这个看似极其简单的问题，汾酒文化6000年的历史上，却没有人回答过。问100个人，有100种答案，模棱两可，莫衷一是。于是，新的领导班子就从回答“什么是汾酒”这个问题入手，寻找汾酒独特的定位。 史料及考古成果证明，杏花村汾酒的酿造史为6000年，而且跟中华文明一样，6000年从来没有中断过。从1500年前，杏花村汾清酒成为国家名酒、宫廷御酒，之后的唐、宋、元、明、清，杏花村代代有名酒，越来越辉煌。800年前，杏花村首创清香型白酒，并且随着晋商的脚步，把杏花村白酒技艺传播到了当时的20多个省市自治区，奠定了中国白酒的基本格局。6000年的酿造史，1500年的名酒史，中国白酒的祖师爷，一直到今天仍然是蝉联五届国家名酒的卓越品牌。这样的品牌，可以称得上是中华民族最伟大的民族品牌之一，也是世界酒类史上绝无仅有的奇迹！于是，汾酒集团在历史上第一次明确了汾酒文化的独特定位。这个定位用四句话总结：“汾酒是中国白酒产业的奠基者，是传承中华白酒文化的火炬手，是中国白酒酿造技艺的教科书，是见证中国白酒发展历史的活化石。”如果用三个词来概括，叫做“国酒之源、清香之祖、文化之根”。最后凝聚成一个词，就是“中国酒魂”。中国酒魂，既是汾酒的文化定位，也是汾酒集团的品牌信仰。只有确立了这样的文化，汾酒才能走出平庸，回归卓越。 战略 怎么做汾酒？“国酒之源、清香之祖、文化之根”的汾酒向何处去？ 汾酒集团的终极目标，就是建设一个“报国、诚信、创新、开放”的、基业长青的大型企业集团。 这个终极目标，又可分解为近期、中期、长期三个阶段。 近期战略（2011—2015）：以“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒”为经营理念；以“创建和谐、凝聚力量、奋起直追、再铸辉煌”为指导思想；实施“追赶、超越、领先”三步走的赶超战略，坚定确立两大基地、三大品牌、四大模块的积极发展战略。两大基地就是名白酒基地和保健酒基地，三大品牌就是汾酒、竹叶青、杏花村品牌，四大模块是酒业模块、贸易服务业模块、产业链模块和资本运营模块。完成“实现百亿目标、建立符合现代企业制度的管理秩序、带好汾酒这支队伍”三大历史性任务，确立中国酒魂信仰，开启中国酒魂时代。把汾酒集团建设成一个体制机制、管理体系和人才结构与资本市场和国际接轨，有较强的市场开拓能力，专业化运作能力，主业突出、效益良好，具备较强核心竞争能力和品牌知名度的现代化大型国有集团公司；
中期战略（2016—2020）：以“文化领先、渠道领先、品牌领先”为标志，文化崛起，儒雅归来；品牌崛起，诚信归来；市场崛起，价值归来；和谐崛起，责任归来，销售收入达到200亿元，坚持中国酒魂信仰，建设中国酒魂时代，实现清香天下，王者归来的汾酒崛起之路。把汾酒集团打造成为法人治理结构完善，内控制度合规健全，激励约束机制规范有效，企业透明度、竞争力和盈利能力突出，具有国际品牌影响，国内一流的大型企业集团。 长期战略（2021—2030）：实现中国酒魂理想，引领中国酒魂时代，走出一条跨文化的国内、国际市场信仰营销之路，使汾酒成为世界第一文化名酒，竹叶青品牌成为世界第一养生酒品牌，杏花村酒成为最受大众喜欢的第一“民酒”。 机制 在定位、战略确定之后，新的领导班子很快着手了“劳动、人事、分配”三项制度改革，建立了公开、公平、公正、鼓励人才脱颖而出的用人机制，全面推行了岗位工资制度改革。通过公开竞聘的方式，40多位中层干部走上了领导岗位；并且把中层以下的科级干部任免权下放给了各个子公司、分厂和各个部门。这在60多年的汾酒集团发展史上没有过，在全国白酒行业也不多见。如此大规模的放权，必然理顺机制，解放生产力。 在管理机制方面，新的领导班子以财务管理为核心架构，构建了集团管控模式，建立了“战略—计划—预算—考核”四者联动的战略管理责任体系；编制了《“十二五”发展战略与规划战略地图》和《“十二五”发展战略与规划战略地图主要工作分解表》，从四个角度确定了29项重点工作，开展“十二五”规划29项工作的任务分解。 根据战略地图和分解表，又具体落实为汾酒集团每个年度的责任书内容和重点工作，并对各责任单位的重点工作细化推进、如何落实、推进情况及时间安排等进行了规范要求，纳入集团公司年度考核；同时，建立动态的责任书考核体系，明确责任主体，明确工作进度，明确量化考核，做到有目标、有落实、有评估、有效果，步步为营将责任落实到位。 在基础管理方面，新的领导班子优化了科研组织结构，加大科研开发支持，加强质量管理和提升，构建起涵盖生产安全、质量安全、消防治安安全、市场营销安全的集团大安全体系，建立了食品安全“一档二书、十二项制度、十六项记录、一报告”的管理制度，并实施了现场管理、三项纪律整顿、计量管理、信息化建设、项目管理，推动公司逐步朝着符合现代企业管理制度要求的方向不断迈进。 队伍 汾酒事业要实现弯道超车、跨越发展，人才是最大的瓶颈。所以，李秋喜董事长把“带好汾酒这支队伍”提到了历史性任务的高度。在第一阶段，汾酒集团重点加强了经营管理、工程技术、市场营销三大人才队伍的建设，分别选送了50名经营管理人员、28名工程技术人员赴清华大学和江南大学进行了为期半年的脱产培训；组建了职工教育培训中心，投入专项培训经费，采取多种形式先后培训19500余人次，602人通过技师鉴定，302人通过特种工鉴定。分批分次开展了全员军事化训练，磨练意志、转变作风，提升整体意识、纪律意识和执行力，汾酒集团荣获全国民兵工作先进单位。开展“三项纪律”整顿，制定专项工作方案，完善规章制度，监督到位，落实到位，增强员工纪律观念。 在培养专业人才的同时，李秋喜董事长对干部队伍的建设高度重视，在各种场合多次强调“三个三”、“两个四”的基本要求： 第一个“三”：“三盆水”。是指一盆水洗脑，一盆水洗手，一盆水洗脚。一盆水洗脑，就是要勤学习，勤思考，解放思想，更新观念，不断提升经营管理水平，始终保持政治本色；一盆水洗手，就是要始终心怀群众，勤政廉洁，真抓实干，有所作为；一盆水洗脚，就是要经常到市场一线去，到生产现场去，到群众家里去，调查研究，排忧解难； 第二个“三”：“三条线”。是指生命线、警戒线、高压线；党的方针政策是生命线，制度是警戒线，法律是高压线； 第三个“三”：“三个高于”。是指领导干部的理论水平要高于一般群众、业务技能要高于一般群众、工作业绩要高于一般群众； 第一个“四”：“四不精神”。是指不怕惹人、不怕吃苦、不辱使命、不负众望； 第二个“四”：“四观心态”。是指面对成绩，不能盲目乐观；面对困难，不失望悲观；实事求是，尊重客观；努力工作，发挥主观。 经过三年的培养、教育和锻炼，汾酒集团干部职工队伍的整体素质得到明显提高，成为汾酒集团跨越式发展的核心要素。 措施 汾酒的加速崛起，重点是汾酒发展新战略的落地和实施，关键是人才队伍和团队执行力，根本在于核心竞争力和综合竞争力的不断增强，核心是品牌知名度、美誉度、忠诚度的持续提升。汾酒发展新战略的落地和实施的三大方略为：“七大支撑”、“八个能力”和“九个重点九个新”。 七大支撑：体制机制支撑，人才支撑，科技质量支撑，文化支撑，市场营销支撑，财务资金支撑，项目支撑。 “八个能力”：形势研判能力、谋篇布局能力、团队建设能力、文化营销能力、渠道建设能力、价格管控能力、市场维护能力、掌控重点终端能力。 “九个重点九个新”：一是以战略管理为重点，确立品质、文化、耐力为竞争力的差异化战略竞争新思维；二是以规模发展为重点，两区建设要有新进展；三是以财务管理为重点，全面预算管理要有新突破；四是以文化建设为重点，再塑汾酒新形象；五是以价格管理为重点，市场营销再创新佳绩；六是以强化责任为重点，干部职工队伍整体能力建设要有新提高；七是以资源整合为重点，品牌建设要开创新局面；八是以计量管理和流程再造为重点，基础管理要上新台阶；九是以提高职工生活质量为重点，创建和谐发展、跨越发展新环境。
