布局:五大要素



     定位,战略,机制,队伍,措施,是以李秋喜董事长为核心的领导班子布局的五大要素。汾酒集团长时间的低位运行,使汾酒人已经没有了昔日王者的雄风。要想清香崛起,王者归来,必须从文化上、理念上、战略上重新站在王者的制高点上,才能产生巨大的势能。同时,长期的机制禁锢,汾酒人根本找不到超常规思维、跨越式发展的感觉,必须从机制上、思想上全面松绑,让压抑的活力得到充分释放,进而迸发出对未来的饱满激情。最后,通过详细的、系统的实施方案,把这一切核心要素综合在一起变成强大的动能,汾酒之势就有希望不可阻挡。

  定位

  什么是汾酒?

  这个看似极其简单的问题,汾酒文化6000年的历史上,却没有人回答过。问100个人,有100种答案,模棱两可,莫衷一是。于是,新的领导班子就从回答“什么是汾酒”这个问题入手,寻找汾酒独特的定位。

  史料及考古成果证明,杏花村汾酒的酿造史为6000年,而且跟中华文明一样,6000年从来没有中断过。从1500年前,杏花村汾清酒成为国家名酒、宫廷御酒,之后的唐、宋、元、明、清,杏花村代代有名酒,越来越辉煌。800年前,杏花村首创清香型白酒,并且随着晋商的脚步,把杏花村白酒技艺传播到了当时的20多个省市自治区,奠定了中国白酒的基本格局。6000年的酿造史,1500年的名酒史,中国白酒的祖师爷,一直到今天仍然是蝉联五届国家名酒的卓越品牌。这样的品牌,可以称得上是中华民族最伟大的民族品牌之一,也是世界酒类史上绝无仅有的奇迹!于是,汾酒集团在历史上第一次明确了汾酒文化的独特定位。这个定位用四句话总结:“汾酒是中国白酒产业的奠基者,是传承中华白酒文化的火炬手,是中国白酒酿造技艺的教科书,是见证中国白酒发展历史的活化石。”如果用三个词来概括,叫做“国酒之源、清香之祖、文化之根”。最后凝聚成一个词,就是“中国酒魂”。中国酒魂,既是汾酒的文化定位,也是汾酒集团的品牌信仰。只有确立了这样的文化,汾酒才能走出平庸,回归卓越。

  战略

  怎么做汾酒?“国酒之源、清香之祖、文化之根”的汾酒向何处去?

  汾酒集团的终极目标,就是建设一个“报国、诚信、创新、开放”的、基业长青的大型企业集团。

  这个终极目标,又可分解为近期、中期、长期三个阶段。

  近期战略(2011—2015):以“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒”为经营理念;以“创建和谐、凝聚力量、奋起直追、再铸辉煌”为指导思想;实施“追赶、超越、领先”三步走的赶超战略,坚定确立两大基地、三大品牌、四大模块的积极发展战略。两大基地就是名白酒基地和保健酒基地,三大品牌就是汾酒、竹叶青、杏花村品牌,四大模块是酒业模块、贸易服务业模块、产业链模块和资本运营模块。完成“实现百亿目标、建立符合现代企业制度的管理秩序、带好汾酒这支队伍”三大历史性任务,确立中国酒魂信仰,开启中国酒魂时代。把汾酒集团建设成一个体制机制、管理体系和人才结构与资本市场和国际接轨,有较强的市场开拓能力,专业化运作能力,主业突出、效益良好,具备较强核心竞争能力和品牌知名度的现代化大型国有集团公司;

 布局:五大要素
  中期战略(2016—2020):以“文化领先、渠道领先、品牌领先”为标志,文化崛起,儒雅归来;品牌崛起,诚信归来;市场崛起,价值归来;和谐崛起,责任归来,销售收入达到200亿元,坚持中国酒魂信仰,建设中国酒魂时代,实现清香天下,王者归来的汾酒崛起之路。把汾酒集团打造成为法人治理结构完善,内控制度合规健全,激励约束机制规范有效,企业透明度、竞争力和盈利能力突出,具有国际品牌影响,国内一流的大型企业集团。

  长期战略(2021—2030):实现中国酒魂理想,引领中国酒魂时代,走出一条跨文化的国内、国际市场信仰营销之路,使汾酒成为世界第一文化名酒,竹叶青品牌成为世界第一养生酒品牌,杏花村酒成为最受大众喜欢的第一“民酒”。

  机制

  在定位、战略确定之后,新的领导班子很快着手了“劳动、人事、分配”三项制度改革,建立了公开、公平、公正、鼓励人才脱颖而出的用人机制,全面推行了岗位工资制度改革。通过公开竞聘的方式,40多位中层干部走上了领导岗位;并且把中层以下的科级干部任免权下放给了各个子公司、分厂和各个部门。这在60多年的汾酒集团发展史上没有过,在全国白酒行业也不多见。如此大规模的放权,必然理顺机制,解放生产力。

  在管理机制方面,新的领导班子以财务管理为核心架构,构建了集团管控模式,建立了“战略—计划—预算—考核”四者联动的战略管理责任体系;编制了《“十二五”发展战略与规划战略地图》和《“十二五”发展战略与规划战略地图主要工作分解表》,从四个角度确定了29项重点工作,开展“十二五”规划29项工作的任务分解。

  根据战略地图和分解表,又具体落实为汾酒集团每个年度的责任书内容和重点工作,并对各责任单位的重点工作细化推进、如何落实、推进情况及时间安排等进行了规范要求,纳入集团公司年度考核;同时,建立动态的责任书考核体系,明确责任主体,明确工作进度,明确量化考核,做到有目标、有落实、有评估、有效果,步步为营将责任落实到位。

  在基础管理方面,新的领导班子优化了科研组织结构,加大科研开发支持,加强质量管理和提升,构建起涵盖生产安全、质量安全、消防治安安全、市场营销安全的集团大安全体系,建立了食品安全“一档二书、十二项制度、十六项记录、一报告”的管理制度,并实施了现场管理、三项纪律整顿、计量管理、信息化建设、项目管理,推动公司逐步朝着符合现代企业管理制度要求的方向不断迈进。

  队伍

  汾酒事业要实现弯道超车、跨越发展,人才是最大的瓶颈。所以,李秋喜董事长把“带好汾酒这支队伍”提到了历史性任务的高度。在第一阶段,汾酒集团重点加强了经营管理、工程技术、市场营销三大人才队伍的建设,分别选送了50名经营管理人员、28名工程技术人员赴清华大学和江南大学进行了为期半年的脱产培训;组建了职工教育培训中心,投入专项培训经费,采取多种形式先后培训19500余人次,602人通过技师鉴定,302人通过特种工鉴定。分批分次开展了全员军事化训练,磨练意志、转变作风,提升整体意识、纪律意识和执行力,汾酒集团荣获全国民兵工作先进单位。开展“三项纪律”整顿,制定专项工作方案,完善规章制度,监督到位,落实到位,增强员工纪律观念。

  在培养专业人才的同时,李秋喜董事长对干部队伍的建设高度重视,在各种场合多次强调“三个三”、“两个四”的基本要求:

  第一个“三”:“三盆水”。是指一盆水洗脑,一盆水洗手,一盆水洗脚。一盆水洗脑,就是要勤学习,勤思考,解放思想,更新观念,不断提升经营管理水平,始终保持政治本色;一盆水洗手,就是要始终心怀群众,勤政廉洁,真抓实干,有所作为;一盆水洗脚,就是要经常到市场一线去,到生产现场去,到群众家里去,调查研究,排忧解难;

  第二个“三”:“三条线”。是指生命线、警戒线、高压线;党的方针政策是生命线,制度是警戒线,法律是高压线;

  第三个“三”:“三个高于”。是指领导干部的理论水平要高于一般群众、业务技能要高于一般群众、工作业绩要高于一般群众;

  第一个“四”:“四不精神”。是指不怕惹人、不怕吃苦、不辱使命、不负众望;

  第二个“四”:“四观心态”。是指面对成绩,不能盲目乐观;面对困难,不失望悲观;实事求是,尊重客观;努力工作,发挥主观。

  经过三年的培养、教育和锻炼,汾酒集团干部职工队伍的整体素质得到明显提高,成为汾酒集团跨越式发展的核心要素。

  措施

  汾酒的加速崛起,重点是汾酒发展新战略的落地和实施,关键是人才队伍和团队执行力,根本在于核心竞争力和综合竞争力的不断增强,核心是品牌知名度、美誉度、忠诚度的持续提升。汾酒发展新战略的落地和实施的三大方略为:“七大支撑”、“八个能力”和“九个重点九个新”。

  七大支撑:体制机制支撑,人才支撑,科技质量支撑,文化支撑,市场营销支撑,财务资金支撑,项目支撑。

  “八个能力”:形势研判能力、谋篇布局能力、团队建设能力、文化营销能力、渠道建设能力、价格管控能力、市场维护能力、掌控重点终端能力。

  “九个重点九个新”:一是以战略管理为重点,确立品质、文化、耐力为竞争力的差异化战略竞争新思维;二是以规模发展为重点,两区建设要有新进展;三是以财务管理为重点,全面预算管理要有新突破;四是以文化建设为重点,再塑汾酒新形象;五是以价格管理为重点,市场营销再创新佳绩;六是以强化责任为重点,干部职工队伍整体能力建设要有新提高;七是以资源整合为重点,品牌建设要开创新局面;八是以计量管理和流程再造为重点,基础管理要上新台阶;九是以提高职工生活质量为重点,创建和谐发展、跨越发展新环境。

  

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