破局:百亿雄心



     2008年的时候,笔者曾经试图建立一个白酒企业的竞争力模型。模型共分为20个子项,每个子项的分值为0.5分,总分值为10分。对应到某个企业,产生的分值称之为这个企业的“竞争力指数”。

  将这个竞争力模型用于2008年时的汾酒集团,结果如下:

  第一项,政策环境。相对于贵州、四川把白酒作为支柱产业,山西的支柱产业无疑是能源,汾酒集团在政策倾斜方面相对较弱。分值:0.3;

  第二项,行业环境。四川的白酒业已经成了大气候,浓香遍天下;茅台酒也不孤单,郎酒作为姊妹花也做得风生水起;汾酒是一枝独秀,难以抱团作战。分值:0.3;

  第三项,体制方面,剑南春、郎酒、洋河的体制变了,其他大多是国有企业,大体处于一个水平线,分值:0.4;

  第四项,企业战略方面。五粮液、茅台、泸州老窖、洋河、郎酒、剑南春都有一整套既定的经营战略,汾酒集团的战略方向不明确,战略措施不明确。分值:0.2;

 破局:百亿雄心
  第五项,机制方面,现代企业制度远未建立,劳动、人事、分配三项制度没有进行改革,而且在实际操作层面严重变形。分值:0.1;

  第六项,诚信经营方面,汾酒集团毫无疑问是行业中最守规矩的,最讲诚信的。分值:0.5;

  第七项,酒文化方面。名白酒企业的伪文化真面目尚未显露出来,汾酒集团的巨大文化潜力尚未看到自觉释放的迹象。分值:0.35;

  第八项,市场占有率方面,其他几个名酒都是名副其实的全国市场,而汾酒的80%在山西区域。分值:0.3;

  第九项,品牌影响力方面,从汾酒1994年掉下“汾老大”的宝座,加上98年毒液案的无辜牵连,汾酒的品牌影响力在白酒列强中是比较弱的。尤其是没有形成在全国有影响力的核心产品,没有跟五粮液、茅台、国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典等高端产品相抗衡的品牌。分值:0.3;

  第十项,经销商团队方面,全国最有实力的酒类经销商,除山西外,大都控制在竞争对手手里。分值:0.3;

  第十一项,市场终端的覆盖能力。在一些大中城市的超市、大卖场里,很难见到汾酒、竹叶青酒。山西省外的中、高档饭店,汾酒更是难得一见。分值:0.25;

  第十二项,人力资源方面。汾酒集团的员工中,初中水平的比例很大,各个岗位的专业人才相对匮乏,学者型干部、学习型干部的比例较小。分值:0.3;

  第十三项,学习与创新能力。企业整体缺乏学习的动力,缺乏学习的氛围,接受新理念、新知识的速度缓慢,跟不上时代的步伐和企业跨越式发展的需要。分值:0.2;

  第十四项,产品质量。汾酒经过了这么些年的风风雨雨,能够一枝独秀、屹立不倒,产品质量是根本因素。分值:0.5;

  第十五项,科研能力。相比之下,汾酒的科研有相当的基础,但是在与市场对接、科研成果转化为生产力方面则较弱。分值:0.3;

  第十六项,对外开放程度。汾酒地处我国不发达省份的农村,而五粮液、泸州老窖、剑南春都处于中型城市,开放程度比汾酒高。在与时代接轨方面,汾酒相对表现落后。分值:0.3;

  第十七项,信息化程度。白酒企业的信息化程度都不是很高,市场经营网络化大都没有达到。相比之下,汾酒的信息化不算太落后。分值:0.3;

  第十八项,国际市场影响力。在上个世纪90年代前,汾酒的国际市场影响力是最强的,是中国白酒最早的出口免检产品。目前国际市场能谈上影响力的大概只有茅台、五粮液,但市场份额也很小。水井坊被世界第一酒商兼并后,正在运作国际市场。汾酒在华人圈还有一定的份额。分值:0.3;

  第十九项,酿造工艺。汾酒酿造工艺是中国名白酒工艺的源头,是中国白酒业的祖师爷,品质最纯净,最卫生,最接近国际香型。分值:0.5;

  第二十项,抗风险能力方面。汾酒集团经历了1998年的毒液案,在抗风险能力方面积累了一定的经验。但由于企业的风险来自于方方面面,谁也不敢说有能力化解一切风险。分值:0.4。

  综合上述分值,汾酒2008年的名白酒竞争力指数为6.4。除了在酿造工艺、产品质量、诚信经营三个方面处于领先地位,其他大都乏善可陈。

  当然,这个竞争力模型本身是很不完善的,不具有权威性,仅仅具有一定的参考价值。无论如何,三、四年前的汾酒集团确实没有给大家带来太多的期望值。

  2009年10月汾酒集团新的领导班子上任的时候,面对的就是这样一个竞争力水平较低、思想较保守、机制较落后、格局不大、文化影响力不强的企业。2009年11月24日,新的领导班子上任仅仅四周的时间,汾酒集团召开全体干部大会,李秋喜董事长发表了题为《强化市场营销,提升管理水平,为实现百亿目标而奋斗》的讲话。讲话中,李秋喜董事长代表新的领导班子,提出了全方位的施政纲领,对2015年、2020年中长期发展思路进行了阐述,对2010年的工作进行了部署,对2009年最后40天的工作进行了安排。从宏观到微观,从理念到实施,从战略到战术,从远景到当前,深思熟虑,高瞻远瞩。

  讲话中,李秋喜提出了到2015年实现100亿销售收入的第一阶段发展目标,意味着每年增长10个亿。“这一届新领导班子在第一发展阶段,我认为有三大任务。第一个任务就是到2015年汾酒获得巴拿马金奖百年之际,实现百亿汾酒的发展目标。叫做“百年金奖,百亿汾酒”发展目标。简单一点就是“百亿目标”。第二个任务就是按照现代企业制度的要求,建立起符合现代企业制度的高效运行的管理秩序。第三大任务就是带好汾酒这支队伍。这三大任务联系起来讲,也可以称为“一个中心,两个基本点”,即以“百亿目标”为中心,以“管理”、“队伍”为基本点。所以说,我们今后所做的一切工作,都要紧紧围绕完成这三大任务去谋划布局。今后,大家要以这三大任务的完成情况来衡量新一届领导班子的整体工作。而且,这三大任务只能提前完成,不能推后。”

  对于2009年的汾酒集团来讲,每年增长10个亿的收入,连续增长6年,大部分人认为是不切实际的。所以,李秋喜在讲话中语重心长地跟全体干部分析了百亿目标的必要性。“现在市场竞争如此激烈,我们的任务又这么重,所以必须自加压力、自强不息、自觉行动。新一届班子就是要有这种志气,这种勇气、这种骨气。我们为什么提出今后每年要增长10个亿?是形势所迫。同业兄弟都在高速发展,我们慢了能行吗?我们要想赶超别人,就必须比他们快,同样的速度都不行。所以就得自己给自己加压力。要说养活自己的职工吧,一年两、三亿的增长水平就够了。但是我们要对得起老祖宗留下来的这个优秀品牌,难道我们就这样老五、老六的排名一直往后退缩吗?所以,新一届班子感觉到压力确实很大,但必须把这种压力转化为公司加速发展的动力和活力,全员上下都要团结起来,拧成一股劲,争回这口气!”

  一石激起千层浪。一部分干部职工感受到了强烈的震撼,认为李秋喜“胆子大、有魄力”;也有一部分干部职工很不以为然,给李秋喜扣上了“瞎吹”、“外行”、“不懂”三顶帽子;也有不少干部职工则是麻木的,一付事不关己高高挂起的局外人态度:“60亿也好,100亿也罢,都是领导们的政治需要,见的多了,都是说说而已,谁当真谁傻帽。”

  无论干部职工当时是什么样的反应,都是正常的。重要的是,汾酒集团在经过了多年的沉寂之后,一套积蓄已久的“汾酒新思维”,终于破茧而出了。

  

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