爱华网2008年的时候，笔者曾经试图建立一个白酒企业的竞争力模型。模型共分为20个子项，每个子项的分值为0.5分，总分值为10分。对应到某个企业，产生的分值称之为这个企业的“竞争力指数”。 将这个竞争力模型用于2008年时的汾酒集团，结果如下： 第一项，政策环境。相对于贵州、四川把白酒作为支柱产业，山西的支柱产业无疑是能源，汾酒集团在政策倾斜方面相对较弱。分值：0.3； 第二项，行业环境。四川的白酒业已经成了大气候，浓香遍天下；茅台酒也不孤单，郎酒作为姊妹花也做得风生水起；汾酒是一枝独秀，难以抱团作战。分值：0.3； 第三项，体制方面，剑南春、郎酒、洋河的体制变了，其他大多是国有企业，大体处于一个水平线，分值：0.4； 第四项，企业战略方面。五粮液、茅台、泸州老窖、洋河、郎酒、剑南春都有一整套既定的经营战略，汾酒集团的战略方向不明确，战略措施不明确。分值：0.2；
第五项，机制方面，现代企业制度远未建立，劳动、人事、分配三项制度没有进行改革，而且在实际操作层面严重变形。分值：0.1； 第六项，诚信经营方面，汾酒集团毫无疑问是行业中最守规矩的，最讲诚信的。分值：0.5； 第七项，酒文化方面。名白酒企业的伪文化真面目尚未显露出来，汾酒集团的巨大文化潜力尚未看到自觉释放的迹象。分值：0.35； 第八项，市场占有率方面，其他几个名酒都是名副其实的全国市场，而汾酒的80%在山西区域。分值：0.3； 第九项，品牌影响力方面，从汾酒1994年掉下“汾老大”的宝座，加上98年毒液案的无辜牵连，汾酒的品牌影响力在白酒列强中是比较弱的。尤其是没有形成在全国有影响力的核心产品，没有跟五粮液、茅台、国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典等高端产品相抗衡的品牌。分值：0.3； 第十项，经销商团队方面，全国最有实力的酒类经销商，除山西外，大都控制在竞争对手手里。分值：0.3； 第十一项，市场终端的覆盖能力。在一些大中城市的超市、大卖场里，很难见到汾酒、竹叶青酒。山西省外的中、高档饭店，汾酒更是难得一见。分值：0.25； 第十二项，人力资源方面。汾酒集团的员工中，初中水平的比例很大，各个岗位的专业人才相对匮乏，学者型干部、学习型干部的比例较小。分值：0.3； 第十三项，学习与创新能力。企业整体缺乏学习的动力，缺乏学习的氛围，接受新理念、新知识的速度缓慢，跟不上时代的步伐和企业跨越式发展的需要。分值：0.2； 第十四项，产品质量。汾酒经过了这么些年的风风雨雨，能够一枝独秀、屹立不倒，产品质量是根本因素。分值：0.5； 第十五项，科研能力。相比之下，汾酒的科研有相当的基础，但是在与市场对接、科研成果转化为生产力方面则较弱。分值：0.3； 第十六项，对外开放程度。汾酒地处我国不发达省份的农村，而五粮液、泸州老窖、剑南春都处于中型城市，开放程度比汾酒高。在与时代接轨方面，汾酒相对表现落后。分值：0.3； 第十七项，信息化程度。白酒企业的信息化程度都不是很高，市场经营网络化大都没有达到。相比之下，汾酒的信息化不算太落后。分值：0.3； 第十八项，国际市场影响力。在上个世纪90年代前，汾酒的国际市场影响力是最强的，是中国白酒最早的出口免检产品。目前国际市场能谈上影响力的大概只有茅台、五粮液，但市场份额也很小。水井坊被世界第一酒商兼并后，正在运作国际市场。汾酒在华人圈还有一定的份额。分值：0.3； 第十九项，酿造工艺。汾酒酿造工艺是中国名白酒工艺的源头，是中国白酒业的祖师爷，品质最纯净，最卫生，最接近国际香型。分值：0.5； 第二十项，抗风险能力方面。汾酒集团经历了1998年的毒液案，在抗风险能力方面积累了一定的经验。但由于企业的风险来自于方方面面，谁也不敢说有能力化解一切风险。分值：0.4。 综合上述分值，汾酒2008年的名白酒竞争力指数为6.4。除了在酿造工艺、产品质量、诚信经营三个方面处于领先地位，其他大都乏善可陈。 当然，这个竞争力模型本身是很不完善的，不具有权威性，仅仅具有一定的参考价值。无论如何，三、四年前的汾酒集团确实没有给大家带来太多的期望值。 2009年10月汾酒集团新的领导班子上任的时候，面对的就是这样一个竞争力水平较低、思想较保守、机制较落后、格局不大、文化影响力不强的企业。2009年11月24日，新的领导班子上任仅仅四周的时间，汾酒集团召开全体干部大会，李秋喜董事长发表了题为《强化市场营销，提升管理水平，为实现百亿目标而奋斗》的讲话。讲话中，李秋喜董事长代表新的领导班子，提出了全方位的施政纲领，对2015年、2020年中长期发展思路进行了阐述，对2010年的工作进行了部署，对2009年最后40天的工作进行了安排。从宏观到微观，从理念到实施，从战略到战术，从远景到当前，深思熟虑，高瞻远瞩。 讲话中，李秋喜提出了到2015年实现100亿销售收入的第一阶段发展目标，意味着每年增长10个亿。“这一届新领导班子在第一发展阶段，我认为有三大任务。第一个任务就是到2015年汾酒获得巴拿马金奖百年之际，实现百亿汾酒的发展目标。叫做“百年金奖，百亿汾酒”发展目标。简单一点就是“百亿目标”。第二个任务就是按照现代企业制度的要求，建立起符合现代企业制度的高效运行的管理秩序。第三大任务就是带好汾酒这支队伍。这三大任务联系起来讲，也可以称为“一个中心，两个基本点”，即以“百亿目标”为中心，以“管理”、“队伍”为基本点。所以说，我们今后所做的一切工作，都要紧紧围绕完成这三大任务去谋划布局。今后，大家要以这三大任务的完成情况来衡量新一届领导班子的整体工作。而且，这三大任务只能提前完成，不能推后。” 对于2009年的汾酒集团来讲，每年增长10个亿的收入，连续增长6年，大部分人认为是不切实际的。所以，李秋喜在讲话中语重心长地跟全体干部分析了百亿目标的必要性。“现在市场竞争如此激烈，我们的任务又这么重，所以必须自加压力、自强不息、自觉行动。新一届班子就是要有这种志气，这种勇气、这种骨气。我们为什么提出今后每年要增长10个亿？是形势所迫。同业兄弟都在高速发展，我们慢了能行吗？我们要想赶超别人，就必须比他们快，同样的速度都不行。所以就得自己给自己加压力。要说养活自己的职工吧，一年两、三亿的增长水平就够了。但是我们要对得起老祖宗留下来的这个优秀品牌，难道我们就这样老五、老六的排名一直往后退缩吗？所以，新一届班子感觉到压力确实很大，但必须把这种压力转化为公司加速发展的动力和活力，全员上下都要团结起来，拧成一股劲，争回这口气！” 一石激起千层浪。一部分干部职工感受到了强烈的震撼，认为李秋喜“胆子大、有魄力”；也有一部分干部职工很不以为然，给李秋喜扣上了“瞎吹”、“外行”、“不懂”三顶帽子；也有不少干部职工则是麻木的，一付事不关己高高挂起的局外人态度：“60亿也好，100亿也罢，都是领导们的政治需要，见的多了，都是说说而已，谁当真谁傻帽。” 无论干部职工当时是什么样的反应，都是正常的。重要的是，汾酒集团在经过了多年的沉寂之后，一套积蓄已久的“汾酒新思维”，终于破茧而出了。
