爱华网大监督机制能在一定程度上整合企业监督资源，形成监督力量，提升监督有效性。透过南京晨光集团、中国兵器工业集团等企业的实践，能否可以下这样的判断：大监督机制将是国企建立健全内部监督机制的方向？对此，大型国有独资企业吉林煤业集团监事会主席尹玉柯表示，大监督机制是在现实条件下为更好地发挥监督作用的无奈之举和现实选择，并不能代表国企监督机制的方向，机制只是运行方式，优化体制才是根本。 《董事会》：部分国企的大监督机制探索，取得了好的成效，但也有不足。您认为，主要的不足在什么地方？ 尹玉柯：晨光集团、中国兵器工业集团的共同点，是监督工作均由纪委书记负责组织和协调推动，但监事会作为法人治理的监督主体地位和作用尚不能体现，也不能完全解决同级监督问题。不同点在于：晨光集团的大监督机制建设主要体现在集团层面，而兵器集团的大监督机制建设主要体现在基层。前者对下监督采取“派驻”形式，独立性更强一些，而后者的下属企业纪委书记则采取每年向集团公司纪检组述职的形式，纪委书记责任感更强一些。 《董事会》：说到同级监督，兵器工业集团明确规定，所属单位监事会主席（纪委书记）为企业正职，排名在董事长之后、总经理之前，您怎么看？ 尹玉柯：监督工作的生命力在于独立性。作为外派内设身份的监事会主席，如果兼任纪委书记，则有利于资源整合和利用。中国兵器工业集团的这种做法有利于提高监督的权威性。
上海市也采取了类似做法，上海市委组织部和国资委联合发文对市管国有企业监事会工作的组织机构、人员配备提出明确要求，市国资委将监事长（主席）列为董事长之后的2号人物，实行高配，规定监事长必须是正厅级，监事必须是正处级，并有相应的任职条件，增加监事会的权威性和专业性。 但这种做法也不到位。从委托代理关系角度而言，董事会、监事会、经理层之间不存在等级问题。监事会与董事会是平行机构，监事会主席和董事长就应是平级关系。据我所知，有的企业已经这样操作了，这才符合《公司法》的立法宗旨，才能提高监督的权威性和有效性。 《董事会》：整合纪检监察、监事会、审计资源，建立健全大监督机制，是否国企建立健全内部监督机制的方向？ 尹玉柯：建立大监督机制固有合理成分，但纪委书记兼任监事会主席，只是企业副职，对同级党委负责，没有解决同体监督、对上监督问题。从操作层面讲，如果监事会主席要兼任纪委书记，那么，纪委工作应向上级党组织负责。 大监督机制是在现实条件下为更好地发挥监督作用的无奈之举和现实选择，并不能代表国企监督机制的方向，机制只是运行方式，优化体制才是根本。 《董事会》：为什么会这么说？ 尹玉柯：不能狭隘地就监督论监督。“十八大报告”指出：坚持用制度管权管事管人，保障知情权、表达权、监督权，是权力正确运行的重要保证。这标志着一个重视监督的时代即将到来。 作为企业，这里的制度至少涉及三方面内容。一是现代企业制度。公司治理机制的优化从根本上受制于产权制度的优化。目前国企较普遍实行的监事派驻企业的做法并没有改变监事行政任命的性质，是非市场化的。这种制度下,国有股“股权责任人缺位”的问题并没有解决。而引入战略投资者、实行股权多元化是国企改革不可替代的推动力。多元化的股权结构是良好公司治理的基础。只有股权多元化，才能打破既有的关系和利益格局，才能在企业内部形成利益的硬约束，才能从根本上保障股东的合法权益，实现股东价值的最大化。 二是监事会制度。一方面，导致监事会监督薄弱最关键的原因在于法律制度缺陷。因此，要进一步完善《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》等配套制度，制订监事会工作指引，建立监事职业资格制度。上海市对在国有及国有控股企业中担任监事或拟任相关工作人员实行监事职业资格制度，并纳入上海市专业技术职业资格统一管理。另一方面，国有企业中存在的监督资源过多，都监督就意味着监事会的空间被侵蚀和弱化，最终导致监事会这个后来者虚软、监督权履行不力。而监事会代表出资人进行监督的职责定位，理应成为企业这一经济组织中监督力量的核心，这点必须明确。 三是全面风险管理制度。国内一名著名的企业家说过：“昨天的竞争靠成本，今天的竞争靠技术，明天的竞争靠风险管理，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力。”因此，实施全面风险管理，对提升企业核心竞争力具有重要意义。在风险管理方面，监事会与企业是一致的。监事会的首要任务就是揭示问题和风险。通过对企业存在的各种风险进行分析，并掌握企业应对风险的情况，进而引导和推动企业系统分析面临的各种风险并强化风险管理，既有利于监事会提高监督检查工作的针对性、系统性和有用性，也有利于企业目标实现。
