爱华网国内的大企业，发展壮大以后要协同，要走出去，这就要求企业回答几个问题，就是弄清楚企业的核心理念。跨行业跨地域的集团企业，要想发挥更大的价值，有几个方面应当注意。以GE为例，一般来说，GE是很多企业都想效仿的一个经典企业案例。它是一个多元化企业，而且行业跨度很大，包括能源、医药、航空、金融等。现在，回顾走过的30年，GE一开始未必会有清晰的战略目标，但也不是哪个行业发展好就去哪里，逐渐开始有了清晰的发展路径。但是，GE一个重要的动作，就是业务组合中能够积极主动地进入或退出某一个领域或市场。这是因为涉及到GE的价值理念，领导市场可以赋予GE想象未来所需要的人、财、物，然后才可以去构建企业的未来，从而持续领导未来的市场。 这就需要业务模式顾及现在的同时也可以不断投入到未来，这样才可以有想象未来的一个愿景，对外的投入需要钱，如果处在一个行业，不是排第一第二的话，那就是你的溢价能力不如别人，市场竞争能力不如别人等，GE对于无法做到第一第二的业务或市场，就会选择退出，以便让管理层更好地把精力用在它们有竞争优势的领域或市场。这样的管理模式也简化了GE的管理手段。它们所关注的财务指标一直是现金流和投资回报率。这和企业的价值理念紧密相关。
GE的市场和愿景都与其企业的核心理念相关，GE的业务板块组合稳定下来以后，包括航空、医药、能源等，粗略看来，似乎GE的行业跨度比较大，仔细研究就知道， GE成功的背后缘于对高科技的技术需求把握到位，当企业的规模达到必须在一个行业可持续投入，从而提高了企业在这个行业的地位，这就形成了一种良性循环。 中国的大型企业应该开始考虑，我也想像GE这样，但为什么就做不到呢？要想做到，就需要坚持。而这个坚持是指十年、十五年甚至是三十年的坚持。在GE，过去的40年时间，经历了三任CEO，杰克·韦尔奇是任期最长的一位。开始，GE只要有利润的领域就进入，美国是个开放自由的市场，当企业发展到跨行业跨地域的时候，管理必然是要放开的，在美国总部的高管不可能对全球每一个业务的细节都了如指掌，如此大的行业和地域跨度怎样才能做好管理，做到放开而又不乱？反观中国的大集团管理层一直有“抓就死，放就乱”的困扰。GE有一个高度的统一的管理思维、工作方式、人才培育及管理等来使其跨度极大又高度开放式的管理奏效。GE通过全球统一深度的人才培训、决策机制、做事方式（如六西格码）等，时间久了，大家的语言都是相通的，不管是在新加坡还是在纽约或欧洲，教育体系和思维方式等是一样的，不管在世界的哪个角落，都是以GE的角度看问题，久而久之，形成GE自身的企业文化，如此一来，“放”就不会“乱”了。持续的企业内部培训和决策流程可以促进企业文化的建立和统一，从而成为集团管理的核心业务模式。 怎样让企业内部可以一加一大于二？这就要有一套共同的语言，只要是GE的员工，都要上六西格玛培训，每个人看问题的方法统一，分析问题、解决问题的方法，所有人都是一种方式，培养西格玛的绿带、黑带等，要想成为高管必须达到西格玛某个段位。GE的很多问题都是内部解决了。形成了自己解决问题的一套方法，方法的基础就是六西格玛培训。 这是需要很长一段时间很多人员耐心持续的投入，这样就可以放心地开展跨行业跨国度来做大做强企业，放开管理。如果不是这样，可能会做大，但不一定能做强。因为当做大的时候，一定会碰到类似的问题，这在很多中资企业是很难想象的，企业核心理念很好的发展及扩充，基础是所有员工的培训。GE高管公开表示，GE招聘的人不是最顶尖的人，招聘的是中等以上的人，通过企业自身的体系，把中等以上的人培养成顶尖人才，而且是可以适合在GE做高管的，历练了十年甚至十五年之后，由于熟悉企业共同的语言及企业文化，从一个业务板块跳到另一个业务板块，难度就会减小。十多年的时间可以在GE各业务板块历练。 GE的管理环环相扣，但是需要时间上持续的投入，对中资企业来说，是个重要的考虑，想的是未来12个月，还是未来五年十年？企业需要一定的胆识和坚持，提前并持续地投入，GE的管理给人信心，这是可以做到的。GE的成功首先是战略的成功，再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河，但在过程中以战略核心为依据，并在战略实施的过程中完善强化它的管理。
