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近年来，伊莱克斯一直行走在浪尖上，企业的变化让人们感觉像云、想雨又像风。最近又有媒体传言，四年换了五任总裁的伊莱克斯中国区将面临总部不再投资的危险。不论这种最坏的消息是否成真，但种种迹象都已证明，一直作为世界家电市场先锋力量之一的伊莱克斯，需要在中国进行“战略撤退”了。
实际上，跨国巨头伊莱克斯为何落到今天的田地呢？
战略如云：摇摆不定
从１９１２年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近４００家家电厂商和品牌，年销售额为１３８０亿人民币，全球３亿５０００万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等５０多个强势品牌。伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁及户外用途家电制造商，总部在瑞典的跨国公司。但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却完全不一致。
1996年，伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，标志着其国际化的定位开始了中国市场的征程。当时，中国市场的正进入白热化的竞争阶段，市场格局基本形成，品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。并且，许多生产厂家，包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家，均被落败市场。按常规而言，此时不宜进入中国市场，因为当时的冰箱市场已经是红海一片。
明知山有虎，偏向虎山行的伊来克斯。刚踏进中国门槛就遭遇了下马威——由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面，一方面是每天亏损30万元的大窟窿，另一方面想走却需要再付出6000万美元的撤退成本，几乎u与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。
正处在这个艰难境地，原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。他上任就狂烧三把火——采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，仅6年时间，就将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。
在“刘小明时代”，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，于是就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，甚至在某些方面甚至背道而驰。
比如，与其他美国品牌做法不同，刘小明提出了本土化的经营策略，以及伊莱克斯要做本土化的国际品牌。于是，与松下、三星等日韩系企业不同，在“刘小明模式”下，其总裁到员工（除财务总监外）都是中国人，营销更“本土化”。这一点从伊莱克斯在市场的人员配置、市场价格定位以及营销策略等方面都得到了比较充分的表现。但显然，刘小明最认同的本土化策略，使伊莱克斯以较快的速度打开了中国的市场，增大了市场占有份额，但也带来了一些“副作用”，与其它欧美品牌相比，伊莱克斯已经被看作是一个中低端定位的品牌。
2003年初，伊莱克斯开始重新定位中国市场和中国战略，此时刘小明的历史使命已经完成，亚太区总裁白桦志接任了刘小明的职位。但几个月后，澳大利亚人唐佳敦取代白，成为了伊莱克斯中国区总裁。唐佳敦入主中国，就开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是像前面7年那样互相割裂。但是伊莱克斯似乎并运气不好，2003年适逢“非典”，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价；2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱。到了2005年10月下旬，伊莱克斯总部终于失去了耐心，对外宣布，唐佳墩辞去伊莱克斯中国区总裁职务，由亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁。这是白桦志第二次同时兼任亚太区总裁和中国区总裁。
如果说“刘小明时代”的伊莱克斯是一个快速增长的创业期，那么唐佳墩执掌伊莱克斯中国帅印后的两年半时间则是一个战略转型期。但是前后十年中，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎像云一样，飘来飘去，始终身不由己。作为对比，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，而此时的伊莱克斯却陷入了战略的彷徨。
定位如雨：迷失路上
刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场。在这段时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41％上升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。
刘过于迎合国内家电企业的做法让总部看到了中国市场份额和品牌知名度直线上升的喜人景象，但付出的代价则是伊莱克斯品牌的低端倾向：在产品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品，但只卖国产品牌的价格，完全没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改良和消费概念的引导，在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏功夫。伊莱克斯先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作――同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品并不一定是和欧洲市场同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯中国在与全球市场协同研发上的短处。
当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”说起来容易，做起来很难。
2003年年初，伊莱克斯结束了“刘小明时代”以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。
外界都把他这番话当成了“伊莱克斯重返高端市场”的宣言。毕竟，作为来自北欧的全球第一品牌，伊莱克斯具有研发、资金等方面的优势，在品牌繁多、价格战激烈的中国冰箱市场，高端市场应该是最合理的定位。
伊莱克斯接下来的一系列做法似乎也印证了外界的猜测。首先，伊莱克斯在中央电视台1套节目的黄金时段大做品牌形象广告，把当年女声轻唱出的“伊莱克斯”歌曲，改成了年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣的广告片，广告语变成了“生活本来就是享受”。在价格方面，伊莱克斯也改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。
但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。即通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就。
唐佳敦上任有两年半左右的时间，在中国家电行业整体利润逐年下滑的大局下，出身快速消费品行业的唐佳敦虽然在一定程度上理清了伊莱克斯中国市场的定位，然而，在销售业绩上，两年多来，伊莱克斯并没有创造出“神话”，除了厨房电器产品稍有突破外，伊莱克斯在中国的两大主打产品———冰箱的市场份额已经滑落到西门子之后，空调则是彻底退出中国市场。
风篇：管理失守
“刘小明时代”的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别了。
在“刘小明时代”，伊莱克斯中国有两位瑞典总部派来的管理者，财务总监墨林和形象经理白石桦。按照最初的规定，所有的财务支出都要刘小明和财务总监共同签字后才能生效，但是员工们慢慢发现，在伊莱克斯中国，只要刘小明点头就算生效。
在“刘小明时代”，在外界看来，刘小明与伊莱克斯之间的关系更像是品牌租赁关系――交纳品牌使用费那么简单，对于一家世界500强的跨国公司而言，刘自己吸引投资扩大产品规模的做法显然超过了一个中国区总裁的权责范围。
在刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。取而代之的是清一色的空降过来的老外，伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。白桦志2003年9月接受媒体访问时明确表示：“Localization（本地化）已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。
随后新任总裁唐佳敦拥有24年快速消费品公司管理经验，是亚太区总裁白桦志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任职4年。但是，他却完全没有家庭耐用品经营管理经验，对中国大陆市场也不甚熟悉，很难应付中国家电市场残酷的竞争环境，也不太会和各种经销商们打交道。
唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊欧电器公司采取BOM（Brand Operation Manag ement，也就是品牌运营管理模式）的合作方式，将伊莱克斯空调业务的品牌营销和产品销售全部外包给伊欧电器。唐佳敦面对陌生的中国大陆家电市场，开始否定白桦志原来的做法，向本土化倾斜。他说：“伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯工作过，他们很了解伊莱克斯的运作方式和经销渠道。”
数跨国公司在中国的管理团队都是从国际化开始，然后逐渐向本土化转变。而伊莱克斯却非常特殊，从1997年到2002年底，在“刘小明时代”，伊莱克斯只派来了两个经理，伊莱克斯彻底本土化，刘小明及其亲信占据了绝大多数经理岗位，形成一个“刘家军”。2003年，澳大利亚新总裁上任之后，原来的“刘家军”几乎全部走人，换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理。这种逆向的管理团队演化方向，凸现了伊莱克斯前期的过分放权，以及后期的矫枉过正。伊莱克斯在2003年以后的经营业绩还不如“刘小明时代”，这在一定程度上也说明国际化团队不适合家电市场的竞争要求。伊莱克斯没有三星那样的产品优势，如果管理团队再不了解中国市场，拿什么取胜呢？
事实上，这种外资厨卫家电在中国市场的退出，并不代表伊莱克斯在中国的败退，而只能看作是这些外资企业中国战略的一种调整。因为这些非主流产业退出后，外资企业可以集中精力做好他们市场占有率较高、利润较高、顾客忠诚度较高的主流产业，这将有利于他们在中国这个大市场中获利。
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