爱华网所谓“口袋份额”就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切的称为客户的钱袋份额。初看起来似乎没有什么特别之处，实际上这是与传统的市场份额概念有着本质不同的思想。代表传统营销理念的市场份额是将客户看作没有个性的群体，其着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”；而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。因此，以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。市场份额的观念必然导致企业不断的去获取更多的顾客，其结果却常常类似与狗熊掰梆子，抓取的多留下的少。
在汽车行业，“口袋份额”对于各品牌4S而言，就是指客户在一个单位时间内，在维修消费金额占全部消费的比重。如果各4S想将比重提高可以通过四个紧密相连的步骤进行：
第一步服务经理人要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客。按照维修业态可以如下划分
按照维修类型：A:保养客户占维修总量的20％－30％；B：小修客户；C：事故车修理占维修总量的3%－10％；D：仅参加各类免费活动客户。
按照车龄划分：E：质量担保期内；F：质量担保期外至5年以内；G：5年至7年；H：7年以外。
按照车辆性质划分：I：营运车辆；J：非营运车辆事业单位；K：非营运车辆大中企业；L：非营运车辆小企业、私营、民营；M：私人用车。
按照车辆类型划分：N：C级车；O：B级车；P：A级车；Q：A0级车；R：A00级车。
第二步要对这些顾客进行“区分”，将其按照对于企业的价值贡献分为最有价值顾客、最具增长性顾客，以及负值顾客，其中负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客。
最有价值顾客的特性为：C、G、H、J、K、N、O。
最具增长性顾客的特性为：A、E、F、B、M、P、L。
负值客户为：I、D、R。
第三步是服务经理要与顾客进行“互动”，深入了解最有价值顾客和最具增长性顾客的需求；
第四步通过“定制”来满足顾客的实际需求。简而言之，就是保持住最有价值的需求，尽力将具有增长性顾客转化为最有价值顾客，同时摆脱掉负值顾客。所以顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾客不全是上帝”
基于以上区分我们假定某群体其特点符合以下特征F、Q、M。客户对于价格、现场体验、品牌、维修质量比较在意，当过了质量担保期后，客户比较社会修理厂、快修店的价格，对于维修站的报价会感觉较贵，客户对于未来车辆维护金额的不确定（材料费、工时费），基于以上情况客户会选择社会维修、保养。除非是社会修理厂无法完成的维修业务，客户才会回到维修站。比较质量担保前和质量担保后，此类流失的客户对于维修站而言，是100％保养业务和60－70％的小修业务。
如何将客户群体所有的业务留在维修站？
能否给客户设置一个“跳槽成本”，3－4年的客户可以享受600元一年的全包工时费优惠包。基于专业4S维修数据，明确的告诉POLO客户，600元包含全年所有保养、小修工时费，送一次四轮定位、一次空调清洁、一次油漆小修，每次的免费洗车等。
由于客户全年维修工时费已经支付，当客户车辆养护、发生问题时第一时间会选择维修站。
部分4S会疑惑是否这样会亏损，具体分析这里就略了
此类服务可以向维修站数据库中每年来站服务少于2次的客户推荐
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