爱华网自从去年8月19日红蜻儿童梦想乐园旗舰店在温州市五马街开业以来，顾客几乎天天盈满；12月10日，红蜻蜓皮具在浙江永嘉县上塘镇新开一家专卖店；截止2006年12月，红蜻蜓国际品牌“DGS”已经在德国开店5家。
2006年，随着国际、皮具、儿童三大事业部的相继成立以及各项业务的全面展开，红蜻蜓开始从原来所涉及的教育、金融、投资等多元产业，到如今的专业专注做鞋以及鞋行业延伸产业，红蜻蜓从2004年下半年开始，到2007年初，历时整整两年时间，红蜻蜓已经初步完成了从多元化经营到回归主业的框架布局。
红蜻蜓决定回归主业的时间大约是在2004年底，如今经过近两年时间的努力，在公司“归零·跨越”战略的指导下，已经取得了阶段性的成果。2005年5月，公司成立十周年庆典期间，正式对外公开宣布回归主业。
回归主业是中国企业的趋势当大规模快速增长的黄金时代过去、企业获取利润越来越困难之时，企业如何解决增长停滞问题？全球著名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯祖克(Chris Zook)先生在接受媒体采访时表示，“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。”
我们发现，2005年12月，三九医药（000999）在深圳举行业绩说明及投资者见面会，宣布将以医药产业为主，集中精力做好主业；2006年3月，澳柯玛集团董事局主席、首席执行官姜培生在新闻发布会上称澳柯玛回归主业得到青岛市政府肯定；2006年8月，新加坡上市公司中航油发布上半年财报显示公司实现税后利润3.56亿新元，而去年同期是亏损730.8万新元。该公司称之所以能够甫一复牌便盈利，主要在于回归主业。其实，从回归主业而获得成功的企业还有许多，联想、新希望、实达、东方希望、维维股份回归主业后都取得了令人满意的成绩。
有专家认为，从中国目前的经济发展阶段来看，做大做强核心业务依然是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。因为目前的中国仍处于高速发展的时期，其潜力还可持续十几二十年，虽然这种增长会表现出某种周期性，但从较长的时段来看，实际上呈波浪式上升之势，做大主业还会具有更大的发展空间。
专家提醒，从我国的产业发展整体布局来看，一大批专精主业并掌握核心技术、能够生产高附加值产品企业的崛起，将会把我国经济带到一个更高的层次；届时，中国企业将凭借其固有的成本优势，再加上大规模制造的技术优势成为世界产业的领导者。
红蜻蜓回归主业的思考记得在2004年红蜻蜓集团的官方网站（http://www.cnhqt.com）上是这样介绍这家公司的：“红蜻蜓集团位于东南沿海开放城市温州，创始于1995年3月，是一家集专业制鞋、教育、金融等多元投资的全国无区域性集团。”现在，我们看到的介绍中缺少了“教育”和“金融”两个词。这个细节体现了红蜻蜓的战略架构的变化。
这一变化最早出现在2005年年初红蜻蜓集团召开年初工作会议的时候。当时，钱金波董事长在会上宣布，董事会决定将公司的发展战略从原来的“31335041”战略改为“31135041” 【三年时间，一个上海管理中心，一大鞋类主业，三个研发及生产基地，五十亿年产值，四个一体化建设（股权多元化、管理制度化、经理职业化、企业文化一体化），中国一流企业】，也就是从今以后，红蜻蜓要回归制鞋主业，专心致志做鞋行业。
公司为什么要做这样一个决定？
外界对红蜻蜓回归主业的行为有颇多迷惑，有人认为是中央“建设新农村”的政策以及国民经济每年都保持快速的发展势头，一定会增加使得各种需求不断增加，红蜻蜓鞋业主业在国内仍然有很大的增长空间；有人认为专心致志做一行事情肯定能做得很好，而分心去做许多件自己并不太熟悉的行业，风险就比较大，这对一个刚迈过十年门坎的民营企业来说不太适合；也有人认为是因红蜻蜓在进行多元化尝试之后收效并不明显，从而又回归主业。
但最真实和权威的解释仍然是来自红蜻蜓自己。
在公司十周年庆典的那天，钱金波董事长提出了“归零·跨越”的战略方针。他解释说：拳头收回来，在打出去才有更有力度。
在接受媒体采访的时候，他坦承：“这几年（主要指2001年至2004年将公司交给职业经理人管理期间——记者注），我经不住诱惑，也希望抓住新的机会，在教育、银行、房地产开发等产业进行了尝试。从别的行业赚钱投入主业发展，似乎是可行的，但实际上做了多元化肯定要分心。以我个人的能力，没办法把这些产业和主业同时做好，所以必须回归到主业。多元化最大的问题不是资产，而是人力资源团队。”
但实际上，钱金波董事长对红蜻蜓回归主业的真实想法还是他曾多次在职员面前提到：自己在“行外”看了三年，公司进行了教育、金融、投资等多元试水，但后来自己想想还是做鞋有感觉，还是做鞋最熟悉，还是做鞋最有兴趣。“一个人如果去做自己最熟悉、最感兴趣的事情，肯定能做好。”
2005年初，红蜻蜓在召开年初工作会的时候，钱金波董事长提出要站在巨人的肩膀上，因为许多原来还很弱小的竞争对手，现在已经与我们贴的很近；2006年红蜻蜓在召开年初工作会的时候，钱金波董事长又提出，要通过系统变革、自主创新和整合提升来加快发展。他说：“现在我们不是仅仅要发展，而是要加快发展。因为我们如果不加快发展，就在我们稍稍缓口气的时候，竞争对手就有可能超越了我们。一旦超越了，要再追上去就没那么轻松了。”
就在前几年，红蜻蜓进行多元化试水的时候，竞争对手已经开始跳跃式冲到了自己的后边。这两三年来，蜘蛛王、意尔康、日泰、吉尔达、杰豪等鞋业品牌开始大规模地进行终端扩张；前几年主要以浙江区域和外销为主的康奈，如今开始在全国各地布局营销网络；专注做白领女鞋的百丽，2006年开始大规模进军休闲鞋产业，其推出的“天美意”休闲品牌的终端已经铺张到全国各地的大商场内；意尔康这两年通过对代理商强大的扶持政策（货架全免、延迟货款收复时间等），已经笼络了一批很有实力的一线代理商，并且，其较低的价位已经抢占了一大批国内二、三级市场份额，其销售额程跳跃式增长；杰豪也在2006年初启动了“中国红”的营销工程，快速大量扩张终端网络；……
长江商学院教授曾鸣说，企业在作业务转型时，绝大部分企业都会过早地放弃对现有主业的深度挖掘。这中间容易犯两个错误：第一个错误是低估主业未来的潜力，第二个非常容易犯的判断的错误是高估自己在主业的地位，总认为自己在主业已经做得相当不错，市场地位已经不错了，竞争优势也不错了，但是往往在你转身的一刹那导致了竞争对手的迅速壮大，丧失了主业优势。
有人认为，红蜻蜓正是因为自己曾经“老大”的位置在动摇，所以毅然决定回归主业，决定在主业上先做大做强。
被称为“温州经济教父”的温州大学城市学院教授马津龙说，企业在自由发展中有可能脱离自然秩序——或者是企业制度的理想化，或者是经营战略的盲目性——那就要及时回归。他认为，对目前的温州民营企业来说，老板担任总裁、经营企业也许才是最理想的，请职业经理人任总裁不一定符合它们自身发展的“自然秩序”。
事实证明，回归主业对红蜻蜓专心致志做大做强主业鞋业有帮助，对提升红蜻蜓产品综合竞争力、整合产业链资源形成核心竞争优势、推动主品牌国际化等方面也会有很好的铺垫和积极意义。
围绕核心主业做强做大2006年8月18日，集团公司决定任命钱东晓为国际事业部总经理，同时免去其董事长助理职务；任命董忠武为皮具事业部总经理，同时免去其总裁助理职务。这是继2003年7月12日成立儿童事业部后成立的第二、第三个大事业部。据了解，公司最近又在开展服饰事业部成立的前期准备工作。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，素有“斯隆模型”之称，也称“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
实行事业部管理体制，将有利于企业资源的综合利用；有利于激发各个事业单位的积极性，整合企业的总体实力；有利于精简机构，减少纵向和横向的协调；有利于对各个事业单位的业绩评价；有利于企业战略目标的实现。事业部管理体制是统而不死，分而不乱，形成联合舰队的管理体制。
实行事业部管理机制后，我集团公司领导逐渐摆脱了日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，可以充分发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；皮具、儿童、国际三大事业部之间有比较、竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；并且还有利于事业部经理培养和训练管理人才。
公司在设立新的事业部的同时，还开始高度重视未来核心竞争力的培育工作。
2005年，红蜻蜓成立研发总公司，研发总公司分别设立意大利研发中心，分设国际信息部、LARIO开发部，广州研发中心、永嘉研发中心、OEM研发中心和鞋科技实验室。
2006年2月17日，为了进一步加强产品开发，增强自主创新和提高科技转化产品能力，努力创建科技型企业，公司决定成立集团科技产业部。主要负责三方面的工作，一是与高校、科研机构、行业协会等单位建立合作关系；二是实用型、功能型产品的研发；三是红蜻蜓鞋科技博物馆的筹建与管理。
2006年9月，由红蜻蜓集团与中国皮革和制鞋工业研究院温州研究所联合研制开发的一种新型制鞋工艺——激光脚/楦测量仪，顺利通过科技部门立项。它先用3D技术量出脚的数字模型，然后根据模型精确打造，进而制作出更加舒适又合脚的鞋。且该系统可建立客户脚型、楦型的数据库，可充分利用客户资源，提供更加优质的服务，达到维护客户忠诚度的目的，有利于企业的持续性发展。同时，该技术对于发展个性化做鞋，提供了有效的技术手段，可以有力促进行业结构的专业化改进。它的实施将打破先进国家的技术垄断，形成自己的核心竞争力，从而使我国制鞋行业不再成为外国品牌的“血汗工厂”同时，围绕鞋业制造业的需求，红蜻蜓还将进一步扩大生产规模。公司十周年庆典期间（2005年5月），集团公司钱金波董事长就透露，公司欲在广东肇庆购买××××亩地，建设红蜻蜓产业港。2006年12月12日，集团公司任命傅某为集团工程部广州基建项目经理，全面负责广州民科园二期和肇庆项目的前期和建设管理工作。
此前，红蜻蜓已经拥有温州、永嘉、上海、重庆、广州五大生产基地；红蜻蜓营销总公司、研发总公司、采购总公司、捷路体育用品公司、惠利玛公司、火辣辣鞋业公司、上海恒森企业、上海红蜻蜓置业、上海销售公司；儿童事业部、皮具事业部和国际事业部。17家全资子公司，基本都是围绕鞋业主业的制造、销售以及外围产业。
2004年的红蜻蜓，我们可以把她看成是一只张开的手，她有五根手指。而如今的红蜻蜓，是一只拳头，撰得很紧的拳头。打出去谁更有力，便是红蜻蜓思考的原始基点。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者:王彬：江西九江人，曾在《江西法制报》、《都市消费报》等报社担任记者、编辑多年，现在一家中国民营企业100强之一的公司担任新闻中心主编职务。长期关注民营企业品牌发展动态，并拥有独立观察角度；曾在社会公众纸质媒体发表新闻评论400多篇，是多家杂志、报纸的特约评论员。请致电：0577-67370026，或Email:[email protected]
